企业战略管理期末考试重点整理
战略管理考试重点、复习重点
一、名词解释：1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。
2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。
3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额。
4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩余资源的利用。
5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。
8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。
10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在的理由。
二、章节重点1.第一章1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。
竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。
它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。
它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。
2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。
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企业战略管理期末考试重点整理1. 什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。
2、企业战略构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。
2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。
5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。
3）对本职能的各项具体活动进行组织安排4）确定本职能的发展方向和资源分配4、如何理解企业战略管理过程l 战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析l 战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略l 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。
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第一章企业战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略的定义：企业战略的层次：一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略A.公司战略。
这是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。
这也是公司战略实施的关键措施。
B.经营（事业部）战略。
有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。
这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。
C.职能战略。
它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。
职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。
如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。
它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。
公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。
如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。
企业战略管理的过程：1.战略分析（1）定义：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
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第一章战略与战略管理判断选择案例企业占率的基本含义是有关企业全局性，长期性，根本性的重大决策。
战略不同于战术，策略，他们之间既有密切联系又有明显区别。
一般来说，战略与战术主要表现为全局与局部的关系。
战略是指企业未达到战略目标及叨叨目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到阶段性或局部性战略目标所采取的具体行动。
战略与策略主要是目的与手段的关系，即先有战略后有策略，策略鼻血服从和服务于战略。
第二章愿景、使命与战略目标企业使命指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业战略管理者为企业确定的较长时期内生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想。
企业哲学（核心价值观）指一个企业为其经营活动法师所缺第的价值观态度新年和行为准则，是企业在社会活动即经营过程中起何种作用活如何起这种作用的一个抽象反应。
企业宗旨（核心目的）指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。
企业愿景广义：包括使命企业愿景和企业使命的关系案例的基础企业的宏观环境分析外部分析PEST分析案例的基础§按维持竞争优势可持续性的不同来划分企业资源暗器维持竞争优势课持续性的不同来划分，可分为长周期资源，标准周期资源和短周期资源。
真正帮助企业在长期水平上建立起竞争优势的资源，往往是那些标准和长周期资源，其中无形资源扮演者重要的角色。
因此，从战略角度看，战略管理者应尽力设法将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期资源。
唯有如此，才能保持企业长期的战略竞争能力。
企业能力分析1.企业财务能力分析2.营销能力分析一个企业的营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策上，因此营销能力分析通常从以下五个方面来进行。
1）市场环境分析：从行业动向（销售趋势、产品普及率、竞争关系、技术发展趋势）、消费者行为（销售对象、购买动机、购买过程）和企业形象（知名度、消费者意见、中间商意见）等方面分析。
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一、战略管理的概念1、本书定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
理解：1）战略管理一个全过程和全面的管理。
2）战略管理一种循环的、往复性的动态管理过程。
2、推荐定义战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
理解：战略管理包括反应，决策，行动，目的四个方面的内容。
二、企业使命定义：企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
或：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
三、企业战略的三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略。
1、企业总体战略：是最高层次的战略主要侧重点：企业应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
或：界定企业经营范围和领域，在各部门之间进行资源配置。
2、经营单位战略：主要侧重点：怎样在特定市场上实现可持续的竞争优势。
3、职能部门战略：主要侧重点：具体操作实施上述两层次战略，提高企业资源的利用效率。
四、范围经济：当两种或更多的经营业务在一个公司集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。
（P138）五、波特的五力模型六、核心能力的定义核心能力指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
普拉哈拉德和哈默的定义：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
我国学者盛小平、孙琳在总结国内外各学派观点的基础上，提出：核心能力是整合企业各种资源与多种能力所形成的一种能够确保本企业在市场竞争中获得竞争优势与可持续发展的独特能力。
七、核心能力管理的主要内容：1、辨别现有的核心能力；2、制定获取核心能力的计划；3、培育核心能力；4、部署、扩散核心能力；5、保护并保持核心能力的领先地位。
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第一章战略管理定义：制定、实施以及评价多功能决策的一门艺术和科学，这些决策可以帮助组织完成目标。
战略管理过程：战略制定、战略实施、战略评价战略制定：公司远景和使命、外部机会与威胁、内部优势与劣势、建立长期目标、供选择的战略和具体的方案涉及的问题：进入哪些新产业、放弃哪些业务、如何配置资源、是否多元化扩大资源、是否国际化战略实施：确定年度目标、制定政策、激励员工、配置资源涉及：企业文化、组织结构、营销活动、预算、信息管理系统、报酬业绩战略管理的行动阶段，付诸行动，最艰难的阶段，经理人战略评价:检查当前的外部环境和内部条件、衡量实施的业绩、纠正措施。
公司层、事业部（战略事业单位层）、职能层首要任务——企业的总体使命直觉和分析结合的必要性：直觉——建立在以往经验、判断和感觉的基础上，重要保证。
分析思维直觉思维互相补充。
客观且合乎逻辑的系统方法适应变化：持续不断检测内外各种时间以及变化趋势，做出必要调整。
战略管理目的，企业在长时间范围内有效适应变化。
竞争优势：获得并保持优势的一切方法和途径，竞争对手做不到的、想要有的战略家：对组织兴衰成败负责的主要成员远景和使命：远景——回答想成为什么样的企业，第一步使命——企业区别类似企业的持久性目的的陈述，经营的产品和市场范围，业务是什么。
战略管理的益处：财务、非财务战略规划的弊端：P21第二章远景：我们想成为什么样的企业使命：我们的业务是什么，是……的起点远景与使命的重要性：1.组织内部目的一致性2.分配组织资源提供了基础或标准3.层面上的组织氛围4.个人识别组织的目的和发展方向的焦点，组织无法在未来时间参与组织活动的人5.确定组织目的，转化为目标使命陈述的特点：1、有关态度的声明，不是对具体细节的陈述。
激发对多个目标和战略的选择；不能从备选方案中剔除。
需要笼统，协调内部的差异。
2、顾客导向，反应客户预期，产品使用价值。
3、社会政策宣言，管理哲学和思想。
使命陈述的构成要素：顾客、产品或服务、市场、技术、生存发展与盈利能力、经营哲学、自我认知、公众形象、员工远景和使命陈述是战略制定、实施、评价的出发点。
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战略管理1.战略的特征•全局性•长远性•指导性•风险性•创新性2.战略管理理论的演变过程核心思想：1)企业战略的基点是适应环境2)企业战略的目标在于提高市场占有率3)企业战略的实施要求组织结构变化与适应3.战略管理的利益相关者4.战略管理的层次结构：公司层，业务层，职能层5.企业愿景、使命、战略目标企业愿景的功能：激励性——它是企业可望而暂时不可及的目标，需要员工发挥最大潜能才可以实现。
它可以唤起人们的希望，并激励员工坚持不懈地向心中的目标努力。
共同性——它不仅是企业自身对未来的期望，而是企业环境中的所有利益相关者对未来的期望。
时效性——它是企业发展的阶段性理想，会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变。
前瞻性——它作为企业存在的目的，是企业前进的方向。
企业使命（mission）是指企业存在的理由与所追求的价值。
实质上，企业使命为企业的生产经营活动提供了一系列的原则、方向和哲学。
它定义了组织发展的方向和成长的道路；规定了组织所开展的业务；并把组织员工紧密结合起来为共同的目标而奋斗。
回答“企业的业务是什么”这一关键问题。
企业使命的功能：1)可以指出一个共同的方向；2)可以避免互相冲突的目标；3)可以提供资源分配的准则；4)提供了工作上的广泛指导原则；5)可以作为发展企业后续目标的基础；6)可以创造一种后续基调或者组织气候“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几个问题：（1）我们的业务是什么？（2）我们的业务应该是什么样？（3）我们的业务将会成为什么样？使命制定过程应：（1）使命本身必须简洁、条理清楚。
（2）使命必须把握好“度”的问题（3）使命好坏的评价要由顾客的“用脚投票”、消费者用“货币选票”以及员工的工作效率来决定。
使命管理的内容：使命必须与愿景相结合使命管理必须打破权势使命必须与组织的价值观相结合组织的各个部门也必须制定使命宣言企业战略目标：是指企业所期望达到的成果与变成的状态。
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战略：设计用来发展核心竞争力，获取竞争优势的一套整合的、相互协调的承诺和行动。
战：竞争-排他性略：策略-计划性竞争力价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力竞争优势当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的超额利润一项投资的利润超过投资者（市场）所预期的能从其它相同风险投资项目所获得的利润平均利润一项投资的利润等同于投资者（市场）所预期的能从其它相同风险投资项目所获得的利润风险一项特定投资的盈亏的不确定性超额利润的产业组织模型（I/O）基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素四个基本假设：外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这些资源采取相似的战略战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异都是暂时的企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点工具：五力、六力模型超额利润的资源基础模型（RBV）基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力(而不是环境或行业结构特征)组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动资源包括有形资源和无形资源RBV的三大要素：资源、能力、核心竞争力愿景是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘愿景指明了公司未来一段时间的前进方向对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成愿景是使命的基础使命指明了一家企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客使命是对组织目标的概要性陈述，也可理解为为实现组织愿景而应承担起的任务公司的使命比愿景更加具体组织使命应与主要利益相关者的期望和价值观一致利益相关者：能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩具有主张权的个人、群体和组织资本市场利益相关者：股东主要的资本供应者（如银行）产品市场利益相关者：主要顾客供应商所在社区工会组织利益相关者：员工——管理人员——非管理人员企业的外部环境分类：总体环境——PEST模型由社会中影响行业和企业的所有因素组成行业环境——五力模型一系列可以直接影响企业及其竞争行为和反应的因素竞争威胁指的是行业内企业间竞争激烈程度，常常是五种威胁中最强大的力量企业之间常见的竞争行为包括：价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、快速竞争性反应、广告战当产业呈现以下特性时，竞争最为激烈：存在大量势均力敌的竞争者、产业（市场）增长缓慢、生产能力大幅增加缺乏产品差异性、顾客转移成本很低、高退出壁垒、重要的战略意义新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，投资比率等竞争元素带来冲击尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，很可能利用原有能力和现金流来重塑竞争格局进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位企业的预期报复程度决定规模经济性、产品差异性、与规模无关的成本优势、进入的政府管制、转换成本、资本要求、分销渠道（vs.网络销售）替代品：以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环境威胁当替代品存在以下特征时，其竞争威胁强:已经存在于市场价格低于现有产品质量或功能超过现有产品顾客的转换成本低当替代品企业出现以下特征时，需特别关注：替代品的销售规模迅速增长替代品厂商计划增加生产能力替代品厂商的利润增加供应商是为企业提供原料、设备和其它投入品的企业，可通过提高投入品价格和降低质量的方式来影响企业绩效，导致供应商威胁较强的产业特性包括：少数供应商垄断整个产业、供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本）、供应商的产品是企业核心资源、缺乏能显著替代供应商的产品、供应商威胁采用前向一体化、企业不是供应商的关键客户买方是指购买企业产品或服务的其它企业或个体，造成高买方威胁的特征包括：买方数量少或是购买份额大、出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品、买方转换成本很低、买方威胁进行后向一体化、出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高、买方无法从中获得显著利润如何应用五力模型解读环境？评估每一种竞争力的强度（强？适中？弱？）竞争者之间的竞争替代品带来的竞争压力潜在的进入者带来的竞争威胁供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力购买方或买卖双方合作的讨价还价能力解释每一种竞争力是如何形成竞争压力的造成每一种竞争力强弱的原因是什么？总体竞争状况（五种竞争力的综合影响）残酷的,激烈的,强大的,正常的/适中的,还是弱的？第六力：互补者？互补者指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司互补者增长缓慢将阻碍焦点企业的增长互补者相互之间也可能存在威胁竞争者环境聚焦于与企业有直接竞争关系的企业资源是形成能力的基础涵盖了一系列个人、社会和组织现象是企业生产过程的投入要素资源本身并不能产生竞争优势，换言之，企业仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的，如互联网之于Amazon能力结合有形资源与无形资源，在复杂的相互作用中产生基于员工（人力资本）对信息和知识的开发、传播和交流而形成（能力的核心是一套过程或程序）能力通常在某个具体的职能领域（研发、制造、市场等）或领域中的一部分（如营销、销售等）得到发展核心竞争力在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力过程中逐步形成表现为在某些事情上比竞争对手“做得更好”能在相对较长一段时期内为顾客创造独特的价值组织问题企业的结构和控制系统必须合理安排以给予组织人员能力和动机去利用企业的资源例如：组织正式的报告结构、正式和非正式的管理控制系统、薪酬和补偿政策、企业内人员间和企业间关系等这些结构和控制机制是对其它企业资源的补充，总体而言，它们能够帮助一个企业获取持续竞争优势组织资源常被称为补充性资源，因为从独立运作角度来看，它们对创造竞争优势的贡献非常有限，但是，一旦与其它资源结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发组织资源的重要性：施乐在20世纪60年代以及70年代早期，施乐调集大量的高创新性科学家和工程师，通过大量研发投入开发了一系列创新性技术。
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企业战略管理期末考试重点整理1. 什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。
2、企业战略构成要素经营范围 \资源配置 \竞争优势 \协同作用3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？(1)企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序 3）建立战略变革决策机制(2)业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。
2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。
5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略(3)职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。
3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配4、如何理解企业战略管理过程(1)战略分析：1）明确企业的使命和宗旨 2）外部环境分析 3）内部条件分析 (2)战略选择：1）制定备择战略方案 2）评价战略方案 3）最终选出供执行的满意战略 (3)战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。
(4)战略控制5、战略管理的设计学派四要素：市场机遇、公司能力、个人激情、社会责任6、什么是核心竞争力？特点？在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。
特点：延伸性、有用性、独特性7、战略环境分析主要内容(1) 企业战略宏观环境分析 1）人口环境分析 2）经济环境分析 3）政治、法律环境分析 4）社会文化环境分析 5）技术环境分析 6）企业社会环境分析 (2)企业战略的行业环境分析 (3)主要竞争对手分析8、构成行业进入障碍的因素1）规模经济 2）产品差异3）资本需求 4）转移成本 5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势 7）政府政策9、分析购买方讨价还价能力的因素1）买房集中进货，且进货批量较大 2）买方从行业购买到的产品，在其成本或购买活动方面，是一个十分重要的组成部分 3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的 4）买方的转移成本很低 5）买方行业或企业的利润率低 6）买方后向一体化的可能性较大 7）所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要 8）买方拥有全面的信息11、竞争对手分析的内容1）竞争者情报收集2)主要竞争者分析 :l 主要竞争者目标及相关因素分析 l 主要竞争者假设分析 l 主要竞争者现行战略分析 l 主要竞争者潜在能力分析3）竞争要素分析矩阵4）战略环境评价报告——机会和威胁分析12、简述企业资源与能力的分析流程l 资源评估 :1）实物资源 2）人力资源 3）金融资源 4）无形资产l 资源使用语控制分析 :1）价值链分析 2）投入产出率和目标实现率分析 3）财务分析l 比较分析 :1）纵向比较 2）横向比较 3）与产业成功关键要素比较l 资源均衡状况评估 :1）投资组合分析 2）技能和个性的均衡 3）柔性分析 4）确认关键问题14、企业核心能力及评价标准核心能力是指企业最为擅长的那些重要经营活动。
它与一般能力的区别在于，前者是提升企业竞争能力和赢利能力的关键因素。
核心能力实质性提升企业的竞争能力，通常被视为企业竞争性资源的核心部分。
15、何谓价值链？试述价值链分析的内容企业每项经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造价值的整个动态过程。
16、什么是企业使命？包括哪些内容企业使命就是对企业的经营范围、市场目标等的概况描述，是以个企业区别于其他企业而存在的理由。
内容：1）企业的业务范围 2）企业的生存、发展和盈利 3）企业经营哲学 4）企业形象17、企业战略目标的内容四大内容：1）市场目标 2）创新目标 3）盈利目标 4）社会目标18、简述企业战略目标的制定过程l 调查研究 l 拟定目标 l 评价论证 l 目标决断19、阐述扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略的基本特征和适用性扩张性 1 实施扩张型战略企业的发展不一定比整个经济的发展速度快但是它们往往比其他产品所在的市场发展快，市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指标 2 企业往往取得大大超过社会平均利润的利润水平，由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低成产成本获得超额的利润。
3 企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡4 鼓励企业立足于创新来求发展。
5 不是简单的适应外部环境的变化，采用扩张性战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身紧缩型 1 对企业现有的产品和市场领域实行收缩调整和撤退策略 2 对企业的资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出往往只投入最低限度的经营资源。
3 具有短期性其根本目的不在于长期节约开支停止发展而是为了以后的发展积聚力量。
稳定型 1 企业对现行战略和经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
2 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
3 企业总是在市场占有率，产销规模，或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位4 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
20、什么是战略联盟？有哪些类型？两个或两个以上的企业诶了实现某种共同的战略目标，通过协议或联合组织等方式二组成的一种合作关系。
类型：1）契约式联盟 \股权式联盟\合资企业2）对称联盟\ 不对称联盟 \混合联盟3）产品联盟 \知识联盟21、战略联盟特征和动因特征：边界模糊性\平等性\互补性\开放性动因：增强企业竞争力\促进技术创新\降低风险与成本\进入新的市场22、多元化战略的目标和风险目标：战略性转移\协同效应\分散风险\增强市场力量\提高或获取核心能力\追求成长风险：削弱原有产业\市场整体风险\行业进入风险\行业推出风险\内部经营国力整合风险23、什么是竞争优势？企业如何创造竞争优势？指以组织所拥有的资源与能力为基础，通过比对手更快更好的想顾客提供物有所值的产品或服务而实现的一种结果根本途径在于创造特色——想顾客提供能满足其独特价值需求的产品或服务(1)创造特色的方法：提供特殊的产品或服务，满足特殊顾客群体的需求，采用特殊途径满足顾客 (2)为了创造特色有取舍：在顾客价值需求满足程度上的取舍，企业内部活动上的趋势，企业和顾客联结方式上的取舍。
(3)强调资源和能力，活动及联结方式的有机整合。
资源和能力的整合，企业互动的真核，不同活动之际联结方式的整合。
24、BCG矩阵的局限？如何改进？局限：1）首先是矩阵中市场的测量，界定和增值率方面存在着技术苦困难，人们实际上很难在高增长率市场与低增长率市场中划出清晰的界线。
2）企业的销售量增长和盈利能不一定正相关。
BCG矩阵要求每项业务都达到同样的占有率和增长率，否则这些业务将被淘汰或受到歧视。
改进：GE矩阵就是克服BCG缺点并在其基础上开发的新投资组合分析法。
改善在于用了更多的指标来衡量两个维度，纵轴用多个指标反映市场吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
25.协同效应是什么协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥超过两个事物简单综合的联合效果。
企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域具有内在联系，存在资源共享，互相救能起促进作用。
26、分析战略选择的影响因素企业过去的战略/管理者对风险的态度 /企业对外部环境的依赖性 /企业文化和内部权势关系 /时期性 /竞争者的反应27、在战略实施过程中应把握哪些环节分析影响战略实施的各种因素、建立企业的战略实施系统、战略实施任务的细分化28、简述战略实施与企业组织结构的相互关系战略具有导前性组织结构具有滞后性、企业发展阶段企业战略与组织结构、与组织战略相匹配的组织结构29．简述战略实施与企业文化的相互关系1）企业文化是企业战略制定与实施的精神动力 2）企业文化史企业战略成功实施的关键 3）企业文化史企业战略实施的润滑剂30、什么是战略控制？它在战略管理过程中起什么作用含义：战略控制是监督战略的实施过程及时纠正偏差使战略实施结果符合预期计划的必要手段是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制作用：是企业战略管理的重要环节它能保证企业战略的有效实施、企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素、企业经营战略实施的控制与评价为战略决策提供重要的反馈帮助战略决策者提高战略的适应性和水平、企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等基础建设为战略奠定良好的基础31、企业战略控制有哪些类型时间：事前控制、事后控制、随时控制主体：开关型控制、避免型控制切入点：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制32、如何理解反馈在战略控制设计过程中的作用1）反馈对加强成果责任制十分必要 2）在环境变化重复发生时，反馈可以根据对成果的评价，指出创新的必要性 3）如果要进一步保证反馈的效果，需要有一个学习过程33、什么是战略惯性？形成原因？在历史形成的战略发展路径中不断强化的过程。
一旦企业采用某种特定的在战略，它就以这个战略为基础发展，而不易根本性改变发展方向。
原因：1 运营的外部环境 2 战略变革物理成本 3 组织文化34 什么是战略创新，创新的机遇有哪些管理层发现行业战略定位空间中的空缺，并采取新的战略和策略填补这一空缺的机会。
机遇：1 以外的机遇 2 利用不协调现象 3 产业和市场结构的变化 4 人口结构的变化 5 消费观念和偏好的变化6 新知识新技术的诞生35 什么是战略变革，企业为什么要变革其战略如果原有的一套协调体系由于战略惯性的原因与变化了的环境不适应而且不适应的程度很大，就要打破旧的协调体系，也就是说突破原来的战略惯性建立新的战略这一过程成为战略变革。