人力资源战略PPT课件( 35页)
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第三章 人力资源战略
本章重点
1、 了解人力资源战略类型 2、 掌握如何制定人力资源战略
3.1 人力资源战略的定义和内容
3.1.1 人力资源战略的定义
人力资源战略（human resource strategy）： 战略性人力资源管理（ strategy human
resource management）：
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向
分析者战略 追求新市场 维持目前存在 的市场
组织要求
人力资源战略
维持内部稳定性 有限的环境分析 集中化的控制系统 标准化的运作程序
累积者战略:基于建立最大化员工投 入及技能培养
获取员工的最大潜能
开发员工的能力、技能和知识
弹性
协助者战略:基于新知识和新技能的
的公司。 沃尔玛：有满意的员工，才有满意的顾客。
3.1.3 人力资源战略与人力资源职能工作的关系
1、人力资源战略是人力资源职能工作的指引和方向 2、人力资源职能工作的执行就是人力资源战略的实 施过程
3.2 人力资源战略的类型
3.2.1 按照看待人力资源管理眼光的长短来划分
人力资源战略
重点关注
宝洁公司的核心价值观是： 领导才能（leadership）、 主人翁精神（ownership）、 诚实正直（integrity）、 积极求胜（passion for winning）、 信任（trust）。
人力资源战略是否等同于战略性人力资源 管理
3.1.2 人力资源战略的内容
人力资源的目标 人力资源管理和使用原则 人力资源政策要点和指南
人力资源战略
人力资源的目标
人力资源的配置目标 人力资源的环境目标 人力资源的职能目标
知名企业总裁的人才观
柳传志：小企业做事，大企业做人。 松下幸之助：松下公司是生产人才兼做电器
以的美 劳国动为 契代 约表 型 契关或系约者完之说全上是是，一一企种种业契合与 约同员 关关工 系系的 ，，不 只 一管 管 段过 时签去 间约和 ，合未 因作来 此的， 晋这
整个社会的劳动雇佣 体系是自由的
一切制度都以这个契约为 升特别快
前提
以的也日 资 叫源本资开为 历发代 主型表 义，通提过高个整人体能实力力的的积 目累 标达到
累积型战略 效用型战略
用长远的眼光看待人力资源管理，注重人才的培 训，通过甄选来获取合适的人才
用短期眼光看待，较少来自百度文库训
协助型战略 介于积累型和效用型战略之间
3.2.2美国康奈尔大学按照吸引员工策略的不同划分
3.2.3 实施条件不同的三类人力资源战略
名称
定义
特点
实施条件
整个人力资源管理体系建
立在以雇佣关系为基础的 特别强调个人能力，
人才转型
3.3人力资源战略与企业战略的关系
3.3.1公司战略对人力资源战略的要求
1、增长战略：人力资源的工作重心是招到合适的 人才。
2、稳定战略：人力资源的工作重心是稳住企业的 中青年骨干。
3、缩减战略：人力资源的工作重心是裁员。
3.3.2与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略
·公司以质量或科技领先著称
·外部招募
·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略 结合了上述两种人力资源战略
战略 组织特点
海尔，真诚到永远
公司战略
~~~ 人力资源战略
国际化战略阶段
国际化的人
（1998-2005）
“人人是人才、赛马不相马”；构造“人才自荐 与储备系统”、 “三工并存、动态转换”、“末 位淘汰”、“四级动态考核”“多元化的工资福 利激励。
全球化品牌战略阶段 SBU运动
（2006-）
要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老
3.4人力资源战略与竞争优势
稳步晋升，终身雇 佣制
劳动力市场非常发达。 雇主有充分的选择余 地，劳动力供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来
以上两种类型的结 合
文化必须是个人主义 的。因为合同是针对 个人签订的
资料来源：孙健敏：《MBA全景教程之三：人力资源管理》，北京，北京大学出版社，2003
3.2.4 企业生命周期不同阶段的人力资源战略
生命周期 企业特征
创业期
人员少，分工不明确 （人员高低配置）
成长期 成熟期 衰退期
结构脆弱、人才短缺 （人员低高配置）
大企业病 （人员高高配置）
缺乏激励上进的组织 气氛 （人员低低配置）
人力资源战略 发挥创始人影响力、利用 外脑、向他人学习、发现 人才 完善组织结构、建立心理 契约，吸引高级人才 激励企业的灵活性
名牌战略阶段
OEC管理
（1984-1991）
“日事日毕，日清日高”、“人人有事管，事事 有人管”；质量否决制；遵章守法；分配制度同 质量构造“零缺陷”管理机制。
多元化战略阶段
挑战自我
（1992-1998）
“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部 市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序 就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多 种薪酬制度、同效同酬。
严密和全盘的规划
创造
提供低成本的独特产品 聘用自我动机强的员工，鼓励和支 持能力、技能和知识的自我开发
在正确的人员配置与弹性结构化团 体之间进行协调
探索者战略
不断地陈述改变
效用者战略：基于极少的员工承诺
持续地寻求新 广泛的环境分析
和高技能的利用
市场
分权的控制系统
雇佣具有目前所需要的技能且可以
外部导向
组织结构的正式化程度 马上使用的员工
产品/市场的创 低
使员工的能力、技能与知识能够配
新者
资源配置快速
合特定的工作
3.3.3 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
人力资源战略
成本领先 ·持续的资本投资 战略 ·严密的监督员工
·有效率的生产 ·明确的工作说明书
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统
·详细的工作规划
·强调具有技术上的资格证明 与技能
·结构化的组织和责任
·强调与工作有关的特定培训
·产品设计是以制造上的便利为原则 ·强调以工作为基础的薪酬
·使用绩效评估当做控制机制
差异化 ·营销能力强 战略 ·产品的策划与设计
·强调创新和弹性 ·工作类别广
·基础研究能力强
·松散的工作规划
本章重点
1、 了解人力资源战略类型 2、 掌握如何制定人力资源战略
3.1 人力资源战略的定义和内容
3.1.1 人力资源战略的定义
人力资源战略（human resource strategy）： 战略性人力资源管理（ strategy human
resource management）：
企业战略 防御者战略 产品市场狭窄 效率导向
分析者战略 追求新市场 维持目前存在 的市场
组织要求
人力资源战略
维持内部稳定性 有限的环境分析 集中化的控制系统 标准化的运作程序
累积者战略:基于建立最大化员工投 入及技能培养
获取员工的最大潜能
开发员工的能力、技能和知识
弹性
协助者战略:基于新知识和新技能的
的公司。 沃尔玛：有满意的员工，才有满意的顾客。
3.1.3 人力资源战略与人力资源职能工作的关系
1、人力资源战略是人力资源职能工作的指引和方向 2、人力资源职能工作的执行就是人力资源战略的实 施过程
3.2 人力资源战略的类型
3.2.1 按照看待人力资源管理眼光的长短来划分
人力资源战略
重点关注
宝洁公司的核心价值观是： 领导才能（leadership）、 主人翁精神（ownership）、 诚实正直（integrity）、 积极求胜（passion for winning）、 信任（trust）。
人力资源战略是否等同于战略性人力资源 管理
3.1.2 人力资源战略的内容
人力资源的目标 人力资源管理和使用原则 人力资源政策要点和指南
人力资源战略
人力资源的目标
人力资源的配置目标 人力资源的环境目标 人力资源的职能目标
知名企业总裁的人才观
柳传志：小企业做事，大企业做人。 松下幸之助：松下公司是生产人才兼做电器
以的美 劳国动为 契代 约表 型 契关或系约者完之说全上是是，一一企种种业契合与 约同员 关关工 系系的 ，，不 只 一管 管 段过 时签去 间约和 ，合未 因作来 此的， 晋这
整个社会的劳动雇佣 体系是自由的
一切制度都以这个契约为 升特别快
前提
以的也日 资 叫源本资开为 历发代 主型表 义，通提过高个整人体能实力力的的积 目累 标达到
累积型战略 效用型战略
用长远的眼光看待人力资源管理，注重人才的培 训，通过甄选来获取合适的人才
用短期眼光看待，较少来自百度文库训
协助型战略 介于积累型和效用型战略之间
3.2.2美国康奈尔大学按照吸引员工策略的不同划分
3.2.3 实施条件不同的三类人力资源战略
名称
定义
特点
实施条件
整个人力资源管理体系建
立在以雇佣关系为基础的 特别强调个人能力，
人才转型
3.3人力资源战略与企业战略的关系
3.3.1公司战略对人力资源战略的要求
1、增长战略：人力资源的工作重心是招到合适的 人才。
2、稳定战略：人力资源的工作重心是稳住企业的 中青年骨干。
3、缩减战略：人力资源的工作重心是裁员。
3.3.2与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略
·公司以质量或科技领先著称
·外部招募
·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略 结合了上述两种人力资源战略
战略 组织特点
海尔，真诚到永远
公司战略
~~~ 人力资源战略
国际化战略阶段
国际化的人
（1998-2005）
“人人是人才、赛马不相马”；构造“人才自荐 与储备系统”、 “三工并存、动态转换”、“末 位淘汰”、“四级动态考核”“多元化的工资福 利激励。
全球化品牌战略阶段 SBU运动
（2006-）
要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老
3.4人力资源战略与竞争优势
稳步晋升，终身雇 佣制
劳动力市场非常发达。 雇主有充分的选择余 地，劳动力供大于求
权变模式
把能力跟资历结合起来
以上两种类型的结 合
文化必须是个人主义 的。因为合同是针对 个人签订的
资料来源：孙健敏：《MBA全景教程之三：人力资源管理》，北京，北京大学出版社，2003
3.2.4 企业生命周期不同阶段的人力资源战略
生命周期 企业特征
创业期
人员少，分工不明确 （人员高低配置）
成长期 成熟期 衰退期
结构脆弱、人才短缺 （人员低高配置）
大企业病 （人员高高配置）
缺乏激励上进的组织 气氛 （人员低低配置）
人力资源战略 发挥创始人影响力、利用 外脑、向他人学习、发现 人才 完善组织结构、建立心理 契约，吸引高级人才 激励企业的灵活性
名牌战略阶段
OEC管理
（1984-1991）
“日事日毕，日清日高”、“人人有事管，事事 有人管”；质量否决制；遵章守法；分配制度同 质量构造“零缺陷”管理机制。
多元化战略阶段
挑战自我
（1992-1998）
“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部 市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序 就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多 种薪酬制度、同效同酬。
严密和全盘的规划
创造
提供低成本的独特产品 聘用自我动机强的员工，鼓励和支 持能力、技能和知识的自我开发
在正确的人员配置与弹性结构化团 体之间进行协调
探索者战略
不断地陈述改变
效用者战略：基于极少的员工承诺
持续地寻求新 广泛的环境分析
和高技能的利用
市场
分权的控制系统
雇佣具有目前所需要的技能且可以
外部导向
组织结构的正式化程度 马上使用的员工
产品/市场的创 低
使员工的能力、技能与知识能够配
新者
资源配置快速
合特定的工作
3.3.3 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
人力资源战略
成本领先 ·持续的资本投资 战略 ·严密的监督员工
·有效率的生产 ·明确的工作说明书
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统
·详细的工作规划
·强调具有技术上的资格证明 与技能
·结构化的组织和责任
·强调与工作有关的特定培训
·产品设计是以制造上的便利为原则 ·强调以工作为基础的薪酬
·使用绩效评估当做控制机制
差异化 ·营销能力强 战略 ·产品的策划与设计
·强调创新和弹性 ·工作类别广
·基础研究能力强
·松散的工作规划