公司管理系统岗位价值评估实用标准
岗位评估考核标准
03
工作能力与素质
专业技能水平
专业知识掌握程度
评估员工是否具备岗位所需的专业知识， 包括理论知识和实践经验。
技能熟练度
评估员工在岗位相关技能上的熟练程度， 如操作技能、分析技能等。
解决问题的能力
评估员工在遇到专业问题时，能否迅速找 到解决方案并有效实施。
团队协作能力
沟通能力
评估员工与团队成员之间 的沟通能力，包括倾听、 表达和反馈。
列出主要职责
详细列出岗位的主要职责，包括日常任务 、项目任务、管理职责等。
强调关键职责
突出岗位对组织目标实现具有重要影响的 关键职责。
工作任务与要求
明确工作任务
具体描述岗位需要完成的 工作任务，包括常规任务
和非常规任务。
设定任务目标
为每项工作任务设定明确 、可衡量的目标，以便评
估工作成果。
提出工作要求
合作精神
评估员工在团队中是否愿 意与他人合作，共同完成 任务。
协调能力
评估员工在协调团队成员 之间的工作和关系方面的 能力。
创新能力与学习能力
创新思维
学习成果
评估员工是否具备创新思维，能否提 出新的想法和解决方案。
评估员工通过学习所取得的实际成果 ，如获得新技能、提高工作效率等。
学习意愿
评估员工是否有持续学习的意愿，是 否愿意不断提升自己的能力和素质。
06
评估流程与实施
评估周期与时间安排
评估周期
根据岗位性质和工作内容，设定合理的 评估周期，如年度、半年度、季度等。
VS
时间安排
在评估周期内，合理安排评估时间，确保 评估工作顺利进行，同时避免影响正常工 作。
评估方式与工具选择
岗位评估标准
岗位评估标准在现代社会中，岗位评估标准扮演着重要的角色。
它不仅可以帮助企业合理制定薪酬和福利政策，同时也可以为员工提供一个公正的发展平台。
本文将从不同的角度对岗位评估标准进行全面的探讨。
一、岗位职责和要求岗位评估的第一个重点就是确定岗位的职责和要求。
这包括岗位所需的技能、知识、经验以及所承担的责任。
通过确定这些关键要素，企业可以更好地衡量一个岗位的重要性和价值。
二、业绩指标与绩效评估业绩指标是岗位评估的核心部分之一。
它可以帮助企业评估员工的绩效，并为绩效管理提供依据。
通过设立明确的业绩指标，企业可以更好地激励员工，使其在工作中付出更多的努力。
三、工作条件和环境工作条件和环境是岗位评估的另一个重要方面。
它包括工作时间、工作地点、工作负荷等因素。
一个良好的工作条件和环境可以提高员工的工作效率和满意度，从而增加企业的整体业绩。
四、岗位的风险难度在岗位评估中，还需要考虑岗位的风险和难度。
这包括工作的危险程度、压力和工作复杂性等因素。
通过准确评估这些风险和难度，企业可以更好地调整员工的薪酬和福利政策，以提高员工的满意度和忠诚度。
五、与其他岗位的关系一个岗位与其他岗位的关系也会影响岗位评估的结果。
它可能包括岗位之间的合作和协调，也可能包括岗位之间的依赖性。
通过评估这些关系，企业可以更好地规划和组织岗位，以提高工作效率和质量。
六、市场需求和竞争情况岗位评估还需要考虑市场需求和竞争情况。
一个岗位的市场需求越大，竞争情况越激烈，那么它的评估结果也会相应地提高。
这是因为企业需要更多的能力和资质来保持竞争力。
七、培训和发展机会一个岗位是否提供培训和发展机会也会对其评估结果产生影响。
如果一个岗位提供较多的培训和发展机会，那么它的评估结果也会相应提高。
这是因为培训和发展可以帮助员工提升自己的能力和知识，从而更好地适应工作的需求。
八、员工反馈和满意度在岗位评估中，员工的反馈和满意度也是一个重要的参考因素。
通过员工的反馈和满意度调查，企业可以更好地了解员工对岗位的感受和评价，从而作出相应的调整。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法岗位价值评估是组织管理中的重要一环，可以帮助企业合理设定岗位的薪酬水平，激励员工的工作热情，提高员工的工作满意度和绩效。
本文将介绍一种常用的岗位价值评估方法——职位评分法。
职位评分法是一种比较常用的岗位价值评估方法。
其基本原理是通过对岗位的关键要素进行评估，并赋予相应的分数，最后通过总分来反映岗位的价值和重要程度。
下面是职位评分法的具体步骤：第一步：明确评估目标和要素评估目标是指明确评估的是岗位的哪些方面，例如知识技能、经验要求、责任程度、管理范围等。
评估要素则是对每个评估目标进行具体细化和分解，例如对于知识技能这一目标可以细化为专业知识、沟通能力、团队合作等要素。
第二步：制定评分标准和权重对于每个评估要素制定相应的评分标准，即对每个要素的不同层次进行描述和区分，并为其赋予相应的分值。
同时，还要为每个评估要素确定权重，反映其在岗位中的重要程度和影响力。
第三步：数据收集和评分通过收集数据并与评分标准进行对比，对每个评估要素进行评分。
数据收集可以通过面谈、问卷调查、工作内容分析等方式进行。
评分时可以采用定量评分或定性评分的方式，根据实际情况选择合适的方法。
第四步：计算总分和岗位级别将每个评估要素的评分与其权重相乘，得到各个评估要素的加权分数，再将所有的加权分数相加，得到岗位的总分。
根据总分确定岗位的级别，一般可以分为若干个级别。
第五步：校正和反馈对于评分结果进行校正，如果评分有明显不合理的地方，可以进行调整和修正。
同时，将评分结果反馈给员工及相关管理人员，让其了解岗位的价值和重要程度。
职位评分法的优点在于能够对各个岗位进行客观、公正地评估，避免了主观因素的干扰。
同时，该方法还可以为企业提供一种公开、透明的薪酬管理方式，增加员工的满意度和组织的认可度。
不过，职位评分法也存在一些局限性，例如对于某些具有较强主观性的要素评估较为困难，还需要进行合理的结果校正和反馈，以保证评估的准确性和公正性。
岗位价值评估的使用说明书
岗位价值评估的使用说明书一、价值薪酬设计操作步骤第一步：画出组织机构图与设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容第二步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层级平均分第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分出五级工资(五级工资级差10%-15%)第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配(根据岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同)第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案二、岗位价值评估操作步骤（一）岗位价值评估打分【示例】：使用“点值法岗位价值评估打分工具”对该企业所有岗位进行价值评估打分，结果（二）分层级其核心目的在于将多个岗位进行归类，一般设计19级-32级的总层级数。
方法：最低分一般从75分起计。
每个层级级差如下：①基层级差25分②中层级差35分③高层级差45分④决策层级差55分步骤：1)设定最低层级的岗位价值最小值2)设定薪酬级差3)划分层级【示例】：该企业的分层级结果如下：（三）计算层级平均分层级平均分计算公式：层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数量(若该层级只有一个岗位，则取该岗位的价值得分)若该层级无对应岗位，则该层级平均分=(该层级最小值+该层级最大值)÷2（四）选取标杆岗位进行K值系数推算标杆岗位的选取标准：●正职岗位●具备易理解性●具备广泛性●长期存在标杆岗位的选择要素：1)一般不选取上山型岗位为标杆岗位2)所选择岗位的岗位人具备胜任力3)所选择的岗位要符合员工心理满足(即员工对岗位薪酬具备相当满意度、认同度)年薪：指全年度所有货币性总收入(含月薪、年底奖金或红包等，不含额外的物质性奖励)常用标杆岗位：人力资源部长、行政经理、主管会计、会计、出纳、采购经理、后勤主管标杆岗位的三种选择：1)行业标杆：指行业中的优秀人才。
公司职位评估方法及程序
销售规模
低
高
46
46
93
93
185
185
371
371
742
742
1 483
1 483
2;967
2;967
5;192
5;192
9;086
9;086
15;901
15;901
27;827
27;827
48;697
48;697
73;045
73;045 109;568
109;568 164;352
164;352 246;528
• 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难
• 不稳定
• 稍欠灵活 • 管理复杂
建议采用 国际职位 评估体系
7
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
并以此确定职位价值
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
12;000
12;000
18;000
18;000
27;000
27;000
40;000
40;000
60;000
60;000 100;000
100;000 150;000
150;000 225;000
225;000
平均值＝4 5 组织规模：4
单位：百万USD
员工规模表 员工数目 正式员工人数: 185人 系数=5
进新系统
• 引发革命性变革的创新
决定创新的复杂性
描述
1 明确的
困难易于解决 的
参照标志
岗位评估的指标和标准
第8讲岗位评估的指标和标准【本讲重点】岗位评估指标和标准岗位评估指标和标准的确定方法岗位评估指标和标准岗位评估指标的概念和原则1．岗位评估指标的概念岗位评估指标是根据岗位评估的要求，对影响岗位诸因素的指标化。
指标是指标名称和指标数值的统一。
指标名称概括了事务的性质，指标数值反映了事务的数量特征。
2．确定岗位评估指标的原则◎实用性。
从企业的实际出发，全面体现岗位劳动的特点。
◎可评价性。
确定的指标能运用目前的知识和技术进行评定测定，能定量化或数量化。
◎相关性。
结合企业的生产实际情况，确定与企业生产活动密切相关的特点。
◎价值性。
确定的评价指标能为企业的劳动管理和劳动保护等工作提供科学依据。
◎完整性。
对影响岗位劳动诸因素的选择既不能遗漏也不能重复。
岗位评估标准的概念和原则1．岗位评估标准的概念岗位评估标准是根据岗位评估的要求，把影响岗位诸因素规则化，是评估者在岗位评估过程中据以对评估对象进行判断的准则。
2．制定岗位评估标准的原则【案例】某水泥厂在制定“处理预防事故复杂程度”这个指标的评级标准时，原定第7级的评价依据为“无规律，概率大……”。
“无规律，概率大”是个模糊概念，不便于评定。
经过专家讨论后改为“事故发生率大，难预防……”。
这样给评级工作带来了很大方便。
在第一等级岗位评级依据是“基本不需要什么知识”。
后来有人提出“基本上不需要什么知识”这个提法不太妥当，容易使人误解。
经专家们再次讨论改为“具备一般知识即可胜任的岗位”，是员工容易接受这种说法。
岗位评估指标和标准的确定方法从西方引进的ＣＲＧ方法ＣＲＧ方法是从瑞士的国际资源管理集团（ＣＲＧ）引进的方法。
在引进的这套ＣＲＧ管理模式中，对岗位评估以及岗位评估中所涉及的评价标准提出了一整套的指标。
ＣＲＧ模式中一共有7项评价标准：中国企业内部的结合还存在着一些问题，其主要缺点为：◎不太符合中国的国情；◎有些指标比较虚，打分有困难，例如很难判定两个岗位的沟通技巧。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
集团职级职位评估标准
集团职级职位评估标准
背景
为了建立公正、透明的职级体系，并对集团内的各个职位进行评估和分类，制定了下述职级职位评估标准。
职级评估标准
1. 职级定义
- 初级职位：该职位为集团内的初级岗位，对业务进行基础性的操作和支持。
- 中级职位：该职位具备一定的专业知识和技能，能够独立完成具体的工作任务。
- 高级职位：该职位为集团内的高级管理职位，拥有丰富的经验和卓越的领导能力，能够对团队或业务进行全面管理和决策。
2. 职位评估指标
以下是对职位进行评估时应考虑的指标：
- 工作责任：对职位所担负的工作责任和职位影响力的评估。
- 技能要求：对职位所需的专业知识、技能和经验进行评估。
- 决策能力：对职位所需的决策能力和决策范围的评估。
- 团队管理：对职位所需的团队管理和领导能力进行评估。
- 业务影响：对职位对业务影响的评估，包括业务增长、效益改善等方面。
3. 职级分类
依据以上评估指标，将职位分为以下几个职级：
- 初级职位：根据工作责任、技能要求和决策能力评估。
- 中级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力和团队管理评估。
- 高级职位：根据工作责任、技能要求、决策能力、团队管理和业务影响评估。
结论
以上是关于集团职级职位评估标准的说明。
这些标准将帮助我们对各个职位进行公正的评估，并为职位的管理、晋升和培养提供指导。
请各部门在招聘、人员配置和绩效评估时参考这些标准，确保职级体系的公平与有效。
备注：本文档所提及的职级和职位仅为示例，具体职级名称和职位可根据实际情况进行调整。
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案1. 概述岗位价值评估是指通过对企业内部不同岗位的任务、能力、贡献以及对外部市场环境的影响等多个方面进行系统评估的过程。
通过这样的评估，能够为企业提供科学的依据来实现不同岗位的合理分工，达到适度专业化，最终实现岗位之间的协调配合，提高企业的整体运营效率。
2. 进行岗位价值评估的必要性岗位价值评估有以下几个必要性：2.1 合理制定薪酬水平岗位价值评估能够通过比较不同岗位之间的工作内容、职责、任务和要求等来为企业制定合理的薪酬水平，从而保证员工的薪酬待遇更加公平，员工的积极性、满意度也能够得到提高，从而减少员工的流失。
2.2 员工职业发展规划通过岗位价值评估可以为员工提供职业发展规划，通过评估成果为员工提供发展方向和机会，使员工感受公司给予的尊重，从而提高员工的忠诚度和满意度。
2.3 企业战略决策的基础岗位价值评估可以为企业制定战略决策提供有力的依据，包括组织发展、员工培训和发展、招聘计划等方面的决策。
3. 岗位价值评估的流程3.1 制定评估标准制定岗位价值评估的标准是岗位价值评估的前提，标准既要满足评估的客观性，也要满足标准的全面性和准确性。
标准的制定需要结合企业的战略规划、组织架构以及工作流程，考虑到企业整体环境、资源配置取向、岗位工作特征以及组织的需求特征等。
3.2 了解各岗位的背景和内容岗位价值评估需要对每个岗位的背景和内容有充分的了解，包括岗位的目的、职责、工作内容的重心和涉及的技能等，一定要全面了解岗位的技术要求和人员素质要求。
3.3 分析岗位特点，并进行评价在确定岗位的特点后，需要针对岗位的职责、任务和要求等方面进行评价，并且按照评估标准进行量化评估。
3.4 评估结果的反馈和确认将评估结果反馈给评估对象，并听取意见并进行修正和更正，实现评估结果的客观性和准确性。
4. 岗位价值评估的注意事项•岗位价值评估不能完全以量化为主，要抓住量化和非量化两个方面的结合。
•在评估过程中要坚持公正、公平、透明的原则，避免主观臆断和偏见的产生。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分 指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、 知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
接待员、打字员、定单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
公认的专家2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
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实用文档 文案大全 岗位价值评估标准
为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。 评价因素及权重表
评价因素定义及等级界定 一、责任因数的分级与定义 1、因素名称：风险控制的责任 因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准 等 级 界限说明 评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20
评价因素 最高分数 合计数 所占百分比（%）
责
任
1、 风险控制的责任； 2、 成本控制的责任； 3、 指导监督的责任； 4、 内部协调的责任； 5、 外部协调的责任； 6、 工作结果的责任； 7、 组织人事的责任； 8、 法律上的责任； 9、 决策上的层次。 80 40 40 30 30 40 40 70 30 400 40
知识技能
1、最低学历要求； 2、知识多样性； 3、熟练期； 4、工作复杂性； 5、工作灵活性； 6、工作经验； 7、文字处理能力； 8、数据处理能力； 9、综合能力。 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30
努力程度 1、工作压力； 2、精力集中程度； 3、体力要求； 4、创新与开发； 5、工作紧张程度； 6、工作均衡性。 40 40 10 40 40 30
200 20
工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 3、职业危害性； 4、环境舒适性。 30 30 15 25
100 10 实用文档 文案大全 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60
4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危机乃至倒闭 80
2、因素名称：成本控制的责任 因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位 等 级 界限说明 评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于100元 5 2 损失金额在100元在上，1000元以下 10 3 损失金额在1000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上。 40
3、因素名称：指导监督的责任 因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断 注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员 3个基层管理人员相当于1个中层管理人员 等 级 界限说明 评分 0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 15 3 监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员 20
4 监督指导7-10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员 25 5 监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员 30 6 监督指导2个以上中层管理人员 40
4、因素名称：内部协调的责任 因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同开展出业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准 等 级 界限说明 评分 0 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶然的、本部门的一般职工 0 1 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协7 实用文档 文案大全 调，协调不利一般不影响自己和他人正常工作
2 与本部门和其他部门的部分职工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作 15
3 几乎与本公司所有一般职工都有密切的工作联系，或与部分的部门经理有工作协调的必要。协调不利对公司有一定的影响 22 4 与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响 30
5、因素名称：外部协调责任 因素定义：指在正常工作需要维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小以对方工作重要性为判断基准 等 级 界限说明 评分 0 不需要与外界保持密切联系，或偶然与一般公职人员联系 0
1 工作需要与外界办几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性 10
2 需与厂商、政府机构、外商保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内 20 3 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系、频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策 30
6、因素名称：工作结果的责任 因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准 等 级 界限说明 评分 1 只对自己的工作结果负责 6 2 需对自己和所监督指导者的工作结果负责 12 3 对整个分部负责 18 4 对整个部门工作结果负责 24 5 对整个公司的部分部门工作结果负责 30 6 对全公司的工作负责 40
7、因素名称：组织人事的责任 因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任，其责任的大小根据参与人事决策的层次而定 等 级 界限说明 评分 0 不负有组织人事的责任 0 1 仅对一般职工有工作分配、考核和激励的责任 10 2 对一般职工负有选拔、使用和管理的责任 20 3 对基层负责人有任免的权力 30 4 对中层领导具有任免的权力 40
8、因素名称：法律上的责任 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同负有相应的责任。其责任的大小视签约，拟定合同的重要性及后果的严惩性作为判断基准 等 级 界限说明 评分 实用文档 文案大全 0 不参与有关法律合同制定和签约 8
1 工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约 18
2 工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。个人承担部分责任 36 3 工作经常需要各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有全部责任 54 4 工作经常需要以法人资格签署各种有关合同并对合同的结果负有全部责任 70
9、因素名称：决策层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策。其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准 等 级 界限说明 评分 1 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人 6
2 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工 12 3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策 18 4 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商 24 5 工作需要参加最高层次决策 30
二、知识技能因素分级与定义 1、因素名称：最低学历要求 因素定义：指完成工作职责要求的最低学历要求。其判断基准为接受过的最高教育水平 注：与什么学历的人从事该工作无关 等 级 界限说明 评分 1 初中以下或初中毕业水平 5 2 高中毕业 10 3 职业高中或中专 15 4 大学专科 20 5 大学本科 25 6 大学本科以上 30
2、因素名称：知识多样性 因素定义：指在顺利履行工作职责时需使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在地广博不在精深 等 级 界限说明 评分 1 偶然作用其他学科的知识 7 2 较频繁地使用其他学科的一般知识 14 3 频繁地综合使用其他学科的知识 22 4 工作要求经常更换专业领域 30
3、因素名称：熟练期 因素定义：指具备工作所需的专业知识一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。 等 级 界限说明 评分 实用文档 文案大全 1 3个月以内 4 2 3-6个月 8 3 6-12个月 12 4 1-2年 16 5 2年以上 20
4、因素名称：工作复杂性 因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定 等 级 界限说明 评分 1 简单的、独自的工作，不必考虑对他人有什么妨碍 8
2 只需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍 16
3 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍别人工作 24 4 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力 32 5 工作要求高度的判断和计划性，要求积极地适应不断变化的环境和问题 40
5、因素名称：工作经验 因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段实际工作的技巧所花费的时间 等 级 界限说明 评分 1 3个月以内 5 2 3-6个月 10 3 6-9个月 15 4 9-12个月 20 5 1-2年 28 6 2-5年 36 7 5年以上 40
6、因素名称：工作的灵活性 因素定义：指工作中需要具有灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责要求 等 级 界限说明 评分 0 属于常规性工作很少或不需要灵活性 0 1 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题 10 2 工作一半属于常规性的，经常需要灵活地按具体情况进行妥善处理 20 3 工作一大半属非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理 30
4 工作属于非常规性的，需灵活地在复杂多变的环境中处理重大的 偶然性问题 40 7、因素名称：文字处理能力 因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度 等 级 界限说明 评分 0 较少涉及、对此方面要求不高 5