公司岗位价值评估标准
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案为建立以“岗位管理”为核心的薪酬体系，合理划分岗位等级，拟对公司各岗位进行价值评估。
具体评估方案如下：一、评估原则坚持“客观性（对岗不对人）、一致可比、独立性（不串联、不协商）、保密性、客观调整”原则。
二、评估范围本次岗位价值评估覆盖范围：部长及以下岗位。
三、评估依据：岗位核心职责四、评估机构评估小组是岗位评估工作的主体，成员直接参与岗位评估的打分，决定各岗位的价值等级。
（一）评估小组1、组长：2、成员：3、评估对象：各部门部长及以下人员。
（二）协调小组负责评估工作的准备、组织、协调、评估数据收集与传递工作，由行政人事部负责。
五、工作程序（一）评估岗位梳理：协调小组根据岗位设置情况及需要，明确需评估岗位，制作《评估岗位清单》及《岗位说明书》。
（二）评估小组组建：组建评估小组，作为岗位评估打分人。
（三）评估资料准备：由协调小组负责整理好岗位评估所需的岗位说明书、岗位清单、岗位评分系统等材料，统一分发给评估小组人员。
（四）正式评估、数据收集与处理：评估小组人员根据岗位职责，依据评分系统规则，独立完成评估对象的岗位评估。
（五）数据收集:评分人员评估完成统一将数据交协调小组收集。
（六）数据处理：针对评分结果与现实偏差较大的部分岗位，协调小组根据是否符合战略发展方向、岗位可替代程度的高低、是否处于关键管控节点、管控核心资源等要素，提出岗级调整建议。
（七）形成评价结果：协调小组汇总岗位评估结果，报总部人事中心。
六、评估截止时间：2023年6月25日编制：日期：批准：日期：。
公司员工价值评估标准
员工价值评估标准一、价值评估的目的通过岗位价值评估，可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该岗位上的员工在薪酬通道上的具体薪级。
二、价值评估的要素员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察，每个大项又可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重，具体如下：1、管理人员的价值评估要素：工龄（权重10%）、管理能力（权重40%，包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织协调五个小项）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、全局观念、团队合作、责任心四个小项）、专业能力（权重30%）2、文职/技术人员价值评估要素：工龄（权重10%）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项）、专业能力（权重70%）三、价值评估的等级每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为1分、二级2分、三级3分、四级4分、五级5分。
评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际情况的等级。
四、价值评估的方法评估者按照《管理人员价值评估表》、《文职/技术人员评估表》给员工进行打分评估。
每一评估项目的最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。
包括有小项的最终得分，为该项目的所有小项的平均分第乘以权重。
各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。
员工价值评估得分在3分或3分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级）；员工价值评估得分在3分以上--4分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级）；员工价值评估得分在4分或4分以上的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级）；特殊情况，需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级。
员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评负责；各部长负责评估本部门内的所有员工。
五、价值评估标准1、工龄定义：工龄指员工在公司服务的时限。
岗位评价方案_要素、指标解释与分级标准
岗位评价方案岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。
为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，制订本方案。
一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。
二、岗位评估依据：岗位说明书。
三、岗位评估方法：1、要素评分法：将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。
2、综合评分法：只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考）。
四、评价人员组成：成立岗位评价小组，负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。
评价小组由XX组长，XX任副组长，由人力资源部负责组织。
评价人员组成及评分权重评价岗位评价人员权重部门负责人、主管XX,XX 40 各部门负责人40 每部门推选二名代表30其它管理岗位各部门负责人50每部门推选两名代表50 五：统计方法为保证评价结果客观公正，将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。
二、要素、指标解释与分级标准1、对企业的影响岗位贡献：衡量一个岗位对企业收入、质量、成本及企业长运发展的影响程度等级标准1 基本无影响：只对本岗位的工作有一定影响2 影响较小：对公司某一方面的工作产生影响，对公司的业绩影响较小。
3 一般影响：对公司多个方面产生影响但影响不大，对业绩有一定的影响。
4 影响较大：对公司多个方面产生较大的影响，对公司业绩有明显影响。
5 重大影响：影响到公司的快速和长远发展，对公司业绩有重要影响。
过失损害：衡量一个岗位工作出现失误对公司的损害程度。
等级标准1 损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响。
2 损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小。
3 一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作。
4 损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作。
5 损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营。
2、监督管理监督管理：衡量岗位责任人在正常的权限范围内，对他人工作进行指导、监督、帮助的责任。
公司岗位价值评估报告
公司岗位价值评估报告一、背景介绍公司岗位价值评估是指对公司现有岗位进行评估，确定岗位的重要性和价值，有助于公司优化组织结构、提升员工激励机制、合理配置人力资源等。
通过岗位价值评估，公司可以更好地了解不同岗位的重要性，调整岗位职责和薪酬体系，提高员工的工作满意度和积极性。
二、目的和意义1.确定不同岗位的重要性和价值，为公司决策提供参考依据。
2.分析不同岗位的特点和职责，为员工提供明确的工作目标和职业发展方向。
3.评估岗位的薪酬水平是否合理，避免过高或过低造成的不公平情况。
4.促进公司内部协调和流程优化，提高整体工作效率。
三、评估方法岗位价值评估可以采用定性和定量相结合的方法进行，具体步骤如下：1.收集岗位相关信息，包括岗位职责、任务要求、工作流程等。
2.利用定性方法，分析岗位特点和对公司的贡献程度。
考虑的因素包括岗位的技能要求、决策权、责任范围、工作环境等。
3.利用定量方法，进行薪酬水平的测算。
可以采用薪酬调查、市场行情分析等方法，确定岗位薪酬的合理范围。
4.综合定性和定量的结果，形成岗位价值评估报告。
四、评估结果评估结果应以岗位价值评估报告的形式呈现，包括以下内容：1.岗位的重要性和对公司的贡献程度。
2.岗位的特点和职责，以及对应的技能要求和工作环境。
3.岗位薪酬水平的合理范围。
4.岗位与其他岗位之间存在的关联和依赖关系。
5.岗位职责和工作流程的优化建议。
五、应用建议基于岗位价值评估结果1.优化组织结构，合理划分岗位职责和权限，减少重复和冗余工作。
2.调整岗位薪酬体系，确保薪酬与岗位价值相匹配，激发员工的工作动力。
3.针对岗位特点和职责，提供相关培训和发展机会，提高员工的专业能力和工作质量。
4.定期评估岗位的价值和工作效果，及时进行调整和改进。
六、总结岗位价值评估是一个动态的过程，随着公司业务的发展和变化，岗位的重要性和价值也会发生变化。
因此，公司应根据实际情况定期进行岗位价值评估，不断优化组织结构和工作流程，提升员工激励机制和工作效率，进而提升公司的竞争力和可持续发展能力。
公司岗位价值评估标准
1、因素名称：风险控制的责任
因素定义：指在不确定条件下,为保证贸易,投资及其他项目顺利进行,并维持我方合法权益所承担的责任;该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准
等级
界限说明
评分
0
无任何风险
0
1
仅有一些小的风险,一旦发生问题,不会给公司造成多大影响
20
2
有一定的风险,一旦发生问题,给公司所造成的影响能明显感觉到
22
4
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不利对整个公司有重大影响
30
5、因素名称：外部协调责任
因素定义：指在正常工作需要维持密切工作关系,以便顺利开展工作方面所负有的责任,其责任大小以对方工作重要性为判断基准
等级
界限说明
评分
0
不需要与外界保持密切联系,或偶然与一般公职人员联系
界限说明
评分
1
极少迅速作决定,工作常规化,工作很少被打断或干扰
10
2
很少迅速作决定,工作速度没有特定要求,手头的工作有时被打断
20
3
要求经常地迅速作出决定,任务多样化,手头的工作时常被打断,工作流动性很强
30
4
经常地迅速作出决定,任务多样化,工作时间很紧张,工作流动性很强,难得坐下来安静地处理问题
40
15
3
监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员
20
4
监督指导7-10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员
25
5
监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员
30
6
监督指导2个以上中层管理人员
岗位价值评估标准表
岗位价值评估标准表
一、引言
岗位价值评估是企业管理中的重要环节之一，它对于确定岗位薪酬、员工晋升以及岗位职责分配具有重要意义。
本文档旨在制定一套完整有效的岗位价值评估标准表，以便帮助企业精确评估每个岗位的价值，并根据评估结果进行相应的决策。
1.岗位基本信息
岗位名称：
部门：
汇报对象：
下属人数：
2.岗位职责和任务
2.1岗位职责
（列举具体岗位职责）
2.2岗位任务
（列举具体岗位任务）
3.岗位背景要求
3.1学历要求
（填写对应学历要求）
3.2工作经验要求
（列出相应的工作经验要求）
3.3技能要求
（列出相应的技能要求）
4.岗位关键绩效指标
4.1定义关键绩效指标
（定义关键绩效指标，如销售额、客户满意度等）
4.2评估关键绩效指标
（填入具体评估关键绩效指标的方法）
5.岗位价值评分
（按照岗位职责、任务、背景要求和关键绩效指标，给出对应的评分）
6.岗位价值评估结果
（根据岗位价值评分，给出对应的评估结果，如高、中、低等）
7.决策建议
（根据岗位价值评估结果，给出相应的决策建议，如薪酬调整、晋升等）
三、总结
岗位价值评估标准表的制定有助于企业科学合理地管理岗位，根据不
同岗位的价值进行薪酬和激励机制的调整，提高员工的工作积极性和幸福感，从而促进企业的发展和壮大。
然而，岗位价值评估标准表并非一劳永
逸，需要根据企业的发展和环境的变化进行周期性的更新和优化，以保持其准确性和有效性。
总字数：181。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法
岗位价值评估是为了确保岗位薪资与员工能力要求、工作内容以及市场供需匹配。
该评估方法旨在确定岗位的相对价值，以便为员工提供公正、合理的薪酬。
岗位价值评估方法的主要步骤包括：
1. 分析岗位职责和要求
通过对岗位职责和要求的分析，确定岗位的主要责任和所需的技能、知识和经验。
这有助于确定岗位的复杂程度、难度和重要性。
2. 确定评估标准
确定评估标准是非常重要的一步。
评估标准应该考虑到员工的工作经验、培训程度、工作技能和能力等方面。
同时还应考虑到市场供求情况和公司内部的人员等因素。
3. 设计评估量表
评估量表是用来评估岗位相对价值的工具。
可以根据具体的岗位要求，设计不同的评估量表。
评估量表通常包括多个因素，例如工作复杂程度、工作责任、技能要求等。
4. 进行评估
评估可以通过专业的人力资源服务机构进行，也可以由公司内部的专业团队进行。
评估过程中，需要根据评估量表对各项因素进行评估，最终得出岗位的相对价值。
5. 制定薪酬方案
根据不同岗位的相对价值，可以制定不同的薪酬方案。
这有助于
提高员工的工作积极性和满意度，促进公司的发展。
总之，岗位价值评估是一项非常有意义的工作。
它可以帮助公司建立公正的薪酬体系，吸引和留住优秀人才，提高公司的竞争力。
岗位价值评估标准
岗位价值评估标准一、引言岗位价值评估是一个组织内部对各个岗位的价值进行客观评估的过程。
通过岗位价值评估，组织可以确定合理的岗位工资、晋升途径和培训需求。
本文档旨在提供一个基于岗位价值评估的标准，以便组织能够进行科学而公正的评估。
二、背景1.岗位职责-工作复杂性：岗位所要求的任务的复杂性和难度程度。
-决策自由度：岗位的决策权和自主性。
-工作独立性：岗位所需的独立工作能力。
-工作环境：岗位所处的工作环境（如压力、团队合作等因素）。
2.经验要求岗位的经验要求是评估岗位价值的另一个重要指标。
经验要求可以根据以下几个维度进行评估：-教育背景：对于特定的岗位，所需的教育背景（学历要求）。
-工作经验：对于特定的岗位，所需的工作经验年限。
-行业经验：对于特定的岗位，所需的行业经验。
3.技能需求岗位所需的技能是评估岗位价值的另一个重要因素。
技能可以分为以下几类：-专业技能：特定岗位所需的专业知识和技能。
-沟通技能：良好的沟通能力，包括口头和书面沟通。
-领导能力：带领团队、解决问题和做出决策的能力。
-团队合作能力：良好的团队合作精神和协作能力。
4.工作贡献最后，评估岗位价值的一个重要指标是工作贡献。
工作贡献可以根据以下几个维度进行评估：-目标达成：岗位对于组织目标的贡献程度。
-绩效表现：个人对于工作的积极表现和成绩。
-创新能力：岗位对于组织创新的贡献。
四、岗位价值评估流程1.收集岗位信息：收集关于岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献等方面的信息。
2.制定评估标准：根据岗位信息，制定岗位价值评估标准，明确每个方面的权重。
3.评估岗位价值：根据评估标准，对岗位进行客观评估，得出岗位的综合评分。
4.结果反馈和调整：将评估结果反馈给岗位相关人员，并根据需要进行岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献的调整。
五、总结六、参考资料。
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公司岗位价值评估标准岗位价值评估标准为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。
评价因素及权重表评价因素最高分数合计数所占百分比（%）责任 1、风险控制的责任； 2、成本控制的责任； 3、指导监督的责任； 4、内部协调的责任； 5、外部协调的责任； 6、工作结果的责任； 7、组织人事的责任； 8、法律上的责任； 9、决策上的层次。
30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30 努力程度 1、工作压力；2、精力集中程度；3、体力要求；4、创新与开发；5、工作紧张程度；6、工作均衡性。
40 40 10 40 40 30 200 20 工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 3、职业危害性； 4、环境舒适性。
30 30 15 25 100 10 评价因素定义及等级界定一、责任因数的分级与定义 1、因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所承担的责任。
该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司 ___乃至倒闭 80 2、因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。
其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于100元 5 2 损失金额在100元在上，1000元以下 10 3 损失金额在1000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上。
40 3、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。
其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员3个基层管理人员相当于1个中层管理人员等级界限说明评分0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 153 监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员 204 监督指导7-10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员25 5 监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员 306 监督指导2个以上中层管理人员 40 4、因素名称：内部协调的责任因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同开展出业务的协调活动。
其责任的大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准等级界限说明评分 0 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶然的、本部门的一般职工 0 1 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不影响自己和他人正常工作7 2 与本部门和其他部门的部分职工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作 15 3 几乎与本公司所有一般职工都有密切的工作联系，或与部分的部门经理有工作协调的必要。
协调不利对公司有一定的影响 22 4 与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响 30 5、因素名称：外部协调责任因素定义：指在正常工作需要维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小以对方工作重要性为判断基准等级界限说明评分 0 不需要与外界保持密切联系，或偶然与一般公职人员联系 0 1 工作需要与外界办几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性 10 2 需与厂商、政府机构、外商保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内 20 3 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系、频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策 30 6、因素名称：工作结果的责任因素定义：指对工作结果承担多大的责任。
以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准等级界限说明评分 1 只对自己的工作结果负责 6 2 需对自己和所监督指导者的工作结果负责 12 3 对整个分部负责 18 4 对整个部门工作结果负责 24 5 对整个公司的部分部门工作结果负责 30 6 对全公司的工作负责 40 7、因素名称：组织人事的责任因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任，其责任的大小根据参与人事决策的层次而定等级界限说明评分 0 不负有组织人事的责任 0 1 仅对一般职工有工作分配、考核和激励的责任 10 2 对一般职工负有选拔、使用和管理的责任 20 3 对基层负责人有任免的权力 30 4 对中层领导具有任免的权力 40 8、因素名称：法律上的责任因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同负有相应的责任。
其责任的大小视签约，拟定合同的重要性及后果的严惩性作为判断基准等级界限说明评分 0 不参与有关法律合同制定和签约8 1 工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约 18 2 工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核。
个人承担部分责任 36 3 工作经常需要各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有全部责任 54 4 工作经常需要以法人资格签署各种有关合同并对合同的结果负有全部责任 70 9、因素名称：决策层次因素定义：指在正常的工作中需要参与决策。
其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准等级界限说明评分 1 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人 6 2 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工 12 3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策 18 4 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商 24 5 工作需要参加最高层次决策 30 二、知识技能因素分级与定义 1、因素名称：最低学历要求因素定义：指完成工作职责要求的最低学历要求。
其判断基准为接受过的最高教育水平注：与什么学历的人从事该工作无关等级界限说明评分 1 初中以下或初中毕业水平5 2 高中毕业 10 3 职业高中或中专 15 4 大学专科 20 5 大学本科 25 6 大学本科以上 30 2、因素名称：知识多样性因素定义：指在顺利履行工作职责时需使用多种学科、专业领域的知识。
判断基准在地广博不在精深等级界限说明评分 1 偶然作用其他学科的知识 7 2 较频繁地使用其他学科的一般知识 14 3 频繁地综合使用其他学科的知识 22 4 工作要求经常更换专业领域 30 3、因素名称：熟练期因素定义：指具备工作所需的专业知识一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。
等级界限说明评分 1 3个月以内 4 2 3-6个月 8 3 6-12个月12 4 1-2年 16 5 2年以上 20 4、因素名称：工作复杂性因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。
其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定等级界限说明评分 1 简单的、独自的工作，不必考虑对他人有什么妨碍 8 2 只需简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍 16 3 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍别人工作 24 4 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力 32 5 工作要求高度的判断和计划性，要求积极地适应不断变化的环境和问题 40 5、因素名称：工作经验因素定义：指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。
判断基准根据掌握这种必须经过一段实际工作的技巧所花费的时间等级界限说明评分 1 3个月以内5 2 3-6个月 10 3 6-9个月 15 4 9-12个月 20 5 1-2年 28 6 2-5年 36 7 5年以上 40 6、因素名称：工作的灵活性因素定义：指工作中需要具有灵活处理事情的要求。
判断基准取决于工作职责要求等级界限说明评分 0 属于常规性工作很少或不需要灵活性0 1 大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题 10 2 工作一半属于常规性的，经常需要灵活地按具体情况进行妥善处理 20 3 工作一大半属非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理 30 4 工作属于非常规性的，需灵活地在复杂多变的环境中处理重大的偶然性问题 40 7、因素名称：文字处理能力因素定义：指工作所要求实际运用的文字知识程度等级界限说明评分 0 较少涉及、对此方面要求不高 5 1 涉及一般信函、简报、便条、 ___和通知处理 10 2 涉及报告、汇报文件、总结（非个人的）等处理 15 3 涉及公司文件或研究报告处理 20 4 涉及合同或法律文件等处理 25 8、因素名称：数据处理能力因素定义：指工作所要求的数据处理知识的水平。
判断时以非偶然使用的最高程度为基准等级界限说明评分 1 很少涉及 5 2 只需作一些简单处理 10 3 需要使用乘方、开方、指数等运算知识处理 15 4 需要使用统计和线性代数等高级运算知识 20 5 需要使用专业运算知识 25 9、因素名称：综合能力因素定义：指为顺利履行工作职责所需具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求等级界限说明评分 1 工作单一、简单，无需特殊技能和能力 10 2 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识技能 20 3 工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用各种知识技能 35 4 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力 50 三、努力程度因素分级及定义 1、因素名称：工作压力因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否时常被打断进行判断等级界限说明评分 1 极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰 10 2 很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断 20 3 要求经常地迅速作出决定，任务多样化，手头的工作时常被打断，工作流动性很强 30 4 经常地迅速作出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静地处理问题 40 2、因素名称：精力集中程度因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。