如何制定企业年度培训计划

新员工入职培训内容 很多企业对于新员工入职培训特别重视，新员工入职培训内容也是五花八门。笔者结合自己的工作经验，认为新员工培训内容应该包括意志培训、认知培训、职业培训、技能培训四个方面的课程。 意志培训 意志培训的形式主要是军训，其目的是为了培养新人的吃苦耐劳的精神、朴素勤俭的作风和团队协作的意识。军训的时间长短需要根据企业的实际情况给与确定，但最少一周，最多一个月为宜。时间太少，新员工还没进入状态就结束了，时间太长会造成员工的厌烦心理，再说企业的成本也会大幅增加。 军训期间，建议晚上不要用来搞军事训练，而应利用这个时间开展多样化的各类活动，以丰富生活，淡化军训的枯燥感。比如可以结合企业的实际情况开展演讲竞赛、辩论赛、小型联欢会等，这样既能加强新员工之间的熟悉交流，也能为企业发现一些优秀的人才。 认知培训 认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容，学习的方式实行集中培训，并由公司的管理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的认识企业、了解企业，从而尽快找准自己的企业中的定位。 认知培训时间2天为好，建议增加1天带领新员工参观公司的工厂或代表性的地方，并安排座谈交流。认知培训结束后一定要进行认知性的测验，以强化企业的各项基本知识在员工脑中的记忆和理解。 职业培训 职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转换，成为一名职业化的工作人员。其内容主要包括：社交礼仪、人际关系、沟通与谈判、科学的工作方法、职业生涯规划、压力管理与情绪控制、团队合作技能等，培训的方式是集中培训，讲师根据企业实际情况，内外部均可。 需要注意的是职业培训的形式一定要多样化，不宜用宣讲式，尽可能采用互动式，让新员工在互动的过程中领悟所学的知识，这样才能在以后的工作中运用自如。当然，职业培训结束时还是可以进行考核的，建议采用开放式的考核方式，比如论文或者情景模拟等。 技能培训 技能培训主要是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训，现在很多的企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。 个人认为技能培训有两种培训模式：一是集中培训，即将岗位技能要求相同或相似的新员工集中起来进行培训，这样可以扩大技能的传播范围，节约培训成本，但沟通难以深入，并且要达到一定的人数才适合集中培训；一是分散式培训，即由技能熟练的老员工对相应岗位的新人进行指导，并确定指导责任制，一名老员工可以指导一名或多名新员工。不过实际工作中，我们常常是将这两种培训模式结合起来运用，使技能培训作的更好。 最后，补充说明一点：新员工培训并不是其上岗后就结束了，而应该在一定时间段里面给以保持，最好能保持到1－2年，因为这个时间是新员工的快速适应期和成长期，需要企业从不同的角度给与支持与引导，从而使员工能够更快的进步、更好的发展，也能为企业做出更大的效益贡献。

如何制定企业年度培训计划 临近年底，许多公司的培训部门都在着手准备公司明年的年度培训计划。然而很多时候你可能会对如何制定培训计划有些束手无策。 年度培训计划对于任何公司而言都很重要，但同时也是培训组织者最感棘手的工作。因为它不仅与公司未来的发展息息相关，而且还需要得到公司管理高层及各部门的支持，尤其是在如何有效地运用组织资源——经费、人力、设备等以发挥更大成效方面，确实需要下一番功夫。 以下步骤或许可以帮助我们制定一个比较完善的培训计划。 一、 收集相关资讯 闭门造车固不可取，众说纷纭也未必管用。在拟定计划前，应该首先征询公司管理高层的意见，因为从公司的角度出发，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。其次，可以设计一些有启发性的培训需求调查问卷提供给公司各部门的主管，以了解他们面临的问题和需求。但仅仅如此还不够，我们还需要与其中一些部门主管进行访谈，以探寻和确定他们的需求。当然如果有可能的话，也可以将意见征询的范围适当扩大，以获得更全面的资讯。 在掌握了这两方面的第一手资料后，我们还需要收集并分析其他一些有关的资料：如公司的价值观、人力资源培育方针、人力资源结构、预算、组织工作流程、以往培训档案、参考资料（如自有培训部门实力、外部培训公司资料、培训场地等）等。 二、 制定培训计划草案 在公司、部门及个人的需求明确后，我们即可结合上述其他有关资料，在分析整合后制定出一个初步的年度培训计划（包括培训主题、举办时间、培训目的、培训对象、人数、课时、预估费用等），然后邀请各部门主管举行一个小型会议。在会议上可由培训部门先做一个简报，然后通过集体讨论的方式达成共识。值得注意的是，我们邀请这些主管出席的目的并非是一个例行程序，而是希望他们的积极参与。在很多情况下如果安排得当，我们是可以得到中肯的建议的，而且在共同参与的基础上得出的结果，也会得到各部门今后的密切配合和支持。这些主管也乐意对此培训计划做出正面的回应与承诺。 会后我们可根据大家的意见进行汇总和考虑，然后制定出较为符合各方面需求的培训计划草案，并以书面或简报形式向最高管理层提出，在经核定后即可制作出一份年度培训计划大纲分送总经理和各部门主管，以便于主管在安排人员培训方面能预先配合。 在一些鼓励授权或给与员工更多自由发挥空间的公司里，我们也可以在举行讨论会议时邀请最高管理层一并出席，但这样做有时也可能会冒使会议无疾而终的风险。 三、 制定完整计划 在年度培训计划大纲完成后，我们还需要继续完成所有的细节，包括落实完善整体培训计划和个别培训计划的细节部分。其中需要我们进一步明确的是： 主题、谁来教、教什么、教谁、什么时候教、在哪里、如何进行、多少费用等。 当然，以上只是我们的一些意见，具体的培训计划拟定步骤还应根据各公司的不同实际情况来考虑。在这里我们还愿意提供一些培训计划的制定原则供大家参考： 1） 培训计划首要考虑的是公司整体发展和经营需要。 2） 培训计划的拟定需要尽可能地由所有相关人员共同参与。 3） 培训目标要根据培训需求调查的结果来设定，不仅要以大多数人的意见为焦点，还要善于分析判断调查中反映出来的问题，提出培训解决方案。需求调查的方式要多样化，单一的问卷形式通常效果都不会很好。 4） 在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。 5） 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是结员培训时间上的承诺。 6） 可以考虑一些促进/提高学员学习积极性的措施。 7） 在评估培训成效方面，应以学员的成长和实际工作绩效为基础。虽然企业培训的目的是为了组织自身发展的需要，但卓有远见的企业还应当看到自己所肩负的社会责任及对员工未来成长的义务。因此，当我们在制定培训计划时，最理想的境界是不仅能看到企业绩效提升的希望，还可以预见到对员工个人成长和社会的价值。

作为一个要想有发展前途的公司，培训必不可少。对于你公司的情况我建议分两步走：首先先请一些同行的前辈或学府的教授来暂时授课以增加员工的理论水评，同时高薪聘请有经验的人员加入集体以增加员工的实际经验，从而保证现有员工能以最快的速度进入工作状态；其次在公司步入正轨之后，完善培训制度，我建议要专门成立一个培训机构，主要负责新人培训以及老员工新理论的培训。在这个培训机构中主要由经验老道的人员组成。在能力允许的条件下，定期的由自己或外面请来的高手培训。同时要注意公司内部人员的交叉培训，使得每个人对公司的运作有一个全面的了解，这样才能够通观全局来最佳的完成自己的本职工作

执行力一直是公司的难题。一张白纸黑字上的制度若不执行，就如一张白纸。执行力不是一个的人事，而是做为基层管理共同的工作职责，在执行过程中如何去指导员工遵守制度，如何激励员工，提高积极性。做其层管理执行需要多点耐心，多些容容，多些良好的职业道德与素质心态。很多内企制度中只会看到一些罚款规定，总天这个没做好就罚，那个没做好就罚，从来没有奖励制度。有奖制度只是白纸一张。当一个新员工加入公司时，看到条条罚款规定，心里又是怎么想？给人一种恐惧与不稳重心态，害怕。。。。。执行力问题，重点在于企业高层的决策和中层的管理，而非基层的行动。现在的企业，高层往往只看着基层，夸大了高层的决策的正确性，忽略了中层的管理作用，过分强调了基层的行动重要性。 如此一来，高层事无巨细都要管，过的太累；中层有名无实，有责任没权力，干起来没劲，于是学着推委；基层只有责任和义务，成为包身工。 这样导致的后果是，高层召集中层开会，数落一些部门一些人的不是；中层又无话可说，散了会只能叹气；基层永远不知道为什么会这样，没有人告诉他们为什么错，该怎么做。 于是，高层开始想办法让基层如何把事情做对，把自己弄成家长；中层得过且过，人人自扫门前雪，不管他人的死活，或者想着什么时候跳槽改变一下现状；基层让自己变得冷漠而麻木。 于是，执行力问题就由一个问题变成了若干个问题的组合：把事情做对还是做正确的事？谁来告诉执行者如何正确的做事？完成与没完成、完成的质量好或坏，有没有相应的奖惩措施？这些奖惩措 施能不能被正确、及时的执行？其中不可量化的指标又如何判定？奖惩制度的制定是否合理？任务下达是否合理？决策本身是否正确？……这些原来属于高层和中层的事，都直接发生在高层和基层之间了，架空了中层，对企业有何利益可言？即便只是个工头，也至少得给他个哨子吧。执行力差是谁的责任？近期同很多开工厂-----生产型企业的朋友在聚会时，谈论最多的一个话题：有些企业主经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略、公司管理方案已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；生产部对生产成本审核非常严格，但最终核算时发现费用增加了但产量没增加；各部门都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道…… 此时大部分企业主都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，个人认为这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企及一些成功企业进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。 而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员