工程部维修成本明细表
物业工程部品质提升方案(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，物业管理行业日益成熟，业主对物业服务的需求越来越高。
物业工程部作为物业服务的重要组成部分，其品质直接影响着业主的生活品质和物业公司的市场竞争力。
为提升物业工程部的整体品质，提高业主满意度，特制定本品质提升方案。
二、方案目标1. 提高工程部员工的专业技能和综合素质；2. 优化工程部内部管理流程，提高工作效率；3. 降低工程维修成本，提高设备运行效率；4. 提升业主满意度，树立良好的企业形象；5. 达到行业领先水平，确保物业工程部在市场竞争中立于不败之地。
三、方案内容1. 人员培训与提升（1）制定培训计划：针对工程部员工的不同岗位，制定针对性的培训计划，包括专业技能培训、安全知识培训、职业道德培训等。
（2）外部培训与交流：鼓励员工参加行业内的专业培训，邀请行业专家进行讲座，组织员工外出考察学习，拓宽视野，提高专业技能。
（3）内部培训与分享：开展内部培训，由经验丰富的员工分享工作经验，提高整体技术水平。
2. 管理流程优化（1）梳理现有流程：对工程部现有的管理流程进行梳理，找出存在的问题和不足。
（2）优化流程设计：针对存在的问题，对流程进行优化设计，提高工作效率。
（3）建立标准化作业指导书：针对不同类型的工程维修，制定标准化作业指导书，确保维修质量。
3. 设备管理与维护（1）设备巡查：定期对设备进行巡查，及时发现并解决潜在问题。
（2）设备保养：按照设备保养计划，定期对设备进行保养，确保设备正常运行。
（3）设备更新：对老旧设备进行淘汰，引进新技术、新设备，提高设备运行效率。
4. 成本控制与预算管理（1）成本核算：对工程维修成本进行核算，找出成本控制点。
（2）预算编制：根据实际情况，合理编制工程维修预算，确保预算的准确性。
（3）成本分析：定期对成本进行分析，找出成本控制的有效措施。
5. 业主满意度提升（1）倾听业主意见：定期开展业主满意度调查，了解业主需求，及时解决业主反映的问题。
成本管理制度
成本管理制度成本管理制度篇一1、实行成本考核制1.1 由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任，在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况，按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划，即工程成本降低了，则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2 成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。
可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
1.3 具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
1.4 施工前，做好项目成本预测和计划。
1.5 定期召成本分析会，主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用2.1 做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2.2 各分项工程都要控制住材料的使用，特别是石材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。
2.3 在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
2.4 对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。
物业工程部存在的问题及解决方案
物业工程部存在的问题及解决方案物业工程部存在的问题及解决方案在物业管理行业中，物业工程部扮演着至关重要的角色。
物业工程部负责维护和管理物业内的设施设备，保障物业的正常运转。
然而，物业工程部在实际运作中常常面临各种问题，例如设备维护不及时、管理混乱、成本控制不足等。
针对这些问题，本文将从多个角度探讨物业工程部存在的问题，并提出相应的解决方案。
1. 设备维护不及时在许多物业管理公司的实践中，设备维护常常成为一个难题。
设备的正常运转对于物业的正常运营至关重要，然而部分物业工程部却存在维护不及时的情况。
这将导致设备故障频发、维修费用增加、甚至影响物业的正常使用。
解决方案：加强设备巡检和维护工作，建立健全的设备维护档案，实施定期维护计划，以确保设备的正常运转。
另外，引入设备管理软件，建立设备维护保养计划，并根据设备的使用寿命对设备进行定期更换，以降低维修成本和减少故障率。
2. 管理混乱物业工程部的管理混乱也是一个普遍存在的问题。
管理混乱不仅会导致工作任务执行效率低下，还会增加工作人员的工作强度和管理成本，影响整体运营效率。
解决方案：建立完善的工作制度和流程，明确各项工作的责任人和执行标准，加强对工作的监督和考核。
另外，加强内部沟通和协作，强化团队意识，建立和谐的工作氛围，提高工作效率。
3. 成本控制不足物业工程部在设备维护和管理方面需要耗费大量的成本，而有些物业工程部在成本控制方面存在不足的情况，导致成本过高和盈利能力下降。
解决方案：建立成本管控制度，合理安排设备维护和管理的预算，加强对维修和管理支出的监管，确保成本控制达到预期目标。
另外，优化设备采购渠道，降低采购成本，提升物业盈利能力。
个人观点：作为一个物业管理行业内的从业者，我认为解决物业工程部存在的问题需要从多个方面综合施策。
只有全面评估现有的问题，并提出相应的解决方案，才能真正提升物业工程部的管理水平和服务质量，从而更好地满足客户的需求。
总结回顾：物业工程部存在的问题主要包括设备维护不及时、管理混乱和成本控制不足。
工程项目利润成本分析
关于工程项目利润成本分析成本管理是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。
组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益，有很大的推动作用。
在竞争日趋激烈的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。
一、成本核算对象成本核算对象，是在成本计算过程中，为归集和分配费用而确定的费用承担者。
1、成本核算对象划分的方法1）、同一工程项目，由同一单位施工，同一施工地点、同一结构类型、开工竣工时间相近、工程量较小的若干个单位工程，可以合并作为一个成本核算对象。
2）、建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，对大型主体工程（如发电厂房本体）应尽可能以分部工程作为成本核算对象。
3）、规模大、工期长的单位工程，可以将工程划分为若干部位，以分部位的工程作为成本核算对象。
2、工程成本明细帐的建立成本核算对象确立后，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，为集中反映各个成本核算对象应负担的生产费用，应按每一成本核算对象设置工程成本明细帐，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本。
3、成本核算对象确定的原则成本核算对象一般应根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。
有的工程项目成本核算工作开展不起来，其中的主要原因就是成本核算对象确定与生产经营管理相脱节。
成本核算对象划分要合理，在实际工作中，往往划分的过粗，把相互之间没有联系或联系不大的单项工程或单位工程合并起来，作为一个成本核算对象，不能反映独立施工的工程实际成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情况；当然，成本核算对象如果划分的过细，会出现许多间接费用需要分摊，增加核算工作量，又难以做到成本准确。
二、成本核算程序1、对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各项期间费用的数额。
关于工程项目成本控制的管理办法
关于工程本钱控制的管理方法为进一步落实公司实施的低本钱战略，依据公司关于工程本钱控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司工程施工实际，制定工程本钱控制方法及流程：一、施工前工程本钱的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况〔包括技术标、商务标〕，向施工工程部和公司相关处室人员〔物资处、经营管理部、人力资源部等〕全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理〔包括建立单位相关人员及背景材料〕，特别是工程的报价策略及单价确实定方式，从投标合同的角度分析工程施工过程影响本钱的控制节点，让工程部成员先做到心中有数。
2、组织保证：工程部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任本钱工程师，工程经理为本钱第一责任人。
工程部所有实物性开支必须由本钱核算员〔工程师〕确认，财务才准报销。
本钱核算员〔工程师〕确认前，工程经理不得签字确认。
工程经理要有较强的本钱意识，并能灌输到工程部每个成员中去，做到工程本钱齐抓共管，坚持每月月底开一次本钱分析会。
3、本钱预控：工程部成立后，工程经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制工程筹划，做出合理的人、材、机等费用的方案，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的本钱预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份〔至工程竣工后二年〕。
开工前与公司签订工程承包合同，确定本钱控制目标并进展分解，落实到工程人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由工程部以公司名义报业主确认。
工程部培训计划表(摘选6篇).doc
工程部培训计划表(摘选6篇)工程部培训计划表（篇1）一、20__年工程部的工作目标1、在不断地巡查和维保中确保设备的正常运行。
2、跟进20__年遗留的工程问题，提出有效的措施进行整改。
3、介入一期高层和二期别墅的工程，尤其是加强一期高层隐蔽工程的排查和初验。
4、做好高层接收工作，确保每位员工能独立验收，单独带业主验房，并详细告知房屋结构和隐蔽的水管及电路走向。
5、严格按照年度培训计划进行培训，尤其是新员工入职培训。
6、20__年7月31日完成一期高层的工程验收，钥匙资料接收的工作。
7、完成一期高层设备的承接和确保日常的正常使用及维保。
8、建立设施设备保养计划，严格按照计划执行。
9、做好二次装修的资料审核和巡查工作，确保装修安全施工。
10、做好外包设施设备维保单位的选定和签订合同。
11、所有房屋资料的整理和档案建立。
12、配合营销和各部门的工作完成。
13、跟进一期别墅绿化去年遗漏工程的施工。
15、跟进一期高层周界围墙和监控系统的安装。
16、巡查和跟进一期高层地下停车场的划分和导示牌的安装。
16、做好后续一期高层和一期别墅存在工程缺陷的整改工作。
17、做好业户工程维修的有偿和无常服务，确保工程返修率不得高于2%。
18、跟进一期别墅和一期高层，地下停车厂收费道闸系统的安装和使用。
19、建立设备档案和做好设备资料存档工作。
二、工程部的困难和解决办法1、经过对附近小区各个项目的走访，发现我公司工程部员工的工资偏低，希望可以得到高层领导的支持，从而提高我工程部员工的生活质量。
2、在20__年所遗留的一期别墅相关资料和钥匙希望能尽快移交给我物业公司，以便于我们的工作能更好的开展。
3、一期别墅内的部分地下车库没有穿线，不能通电，严重影响了业户车库的使用，请集团协调相关部门解决。
4、在巡查中发现会所及练习场没有预留检修口，我部门部分维修没法进行，请相关施工单位给予解决。
5、为了减少一期别墅的安全隐患，希望集团各领导协商，能尽快安装监控系统。
建筑、装饰工程结算相关表格
结算通知书致（承包商）：现工程已经竣工，具备了结算条件，请贵司于年月日之前将合格的结算资料报送至我司工程部（专业工程师）收（联系电话：）。
若因结算资料延迟报送，而导致不能按时办理结算、付款等后果本司不承担责任。
报送的结算资料必须确保真实、完整，审核过程中本司不再另外接受结算资料，包括图纸、签证、设计变更单等。
审核过程中发现的遗漏项目原则上不作增加调整，特殊无法预计的需甲乙双方协商同意后方可增补。
为节省核对时间，报送的结算资料内容不得弄虚作假、高估冒算。
如贵司报送的结算造价超过最终审定价5%，则所有的审核费用由承包人承担；如超出最终审定的10%，将扣取超出部分造价的5％为罚款（不含审核费用），本司有权在工程结算款中扣除；如情节严重，将取消贵司今后参与本司工程的投标资格及承包资格。
特此通知！××××有限公司.工程部(盖章)年月日签收单位：（施工单位名称）签收人：（施工单位签字）年月日注：本通知书由工程部（即合同执行部门）填写，并随完整的结算资料（详见《工程预结算管理办法》第7点内容）提交成本管理部，结算资料不完整则成本管理部有权拒收并不予结算。
工程结算工作交接单注：1、粗黑线以上部分为工程主办人确认，粗黑线以下部分为成本部接收人结算资料确认。
2、填表人在“□”内划勾即为确认，注明“*”内容可选填，其余内容均需做必要说明。
本表一式两份，由工程部经办人填写；成本部、工程部各存一份。
工程竣工验收证书竣工结算申报书建设单位付款情况表代表：（签字）代表：（签字）日期：年月日日期：年月日请款函合同付款单位全称：我司与贵司于××××年×××月×××日签订《×××合同》（合同编号为××××），该合同总价为×××元。
成本控制制度管理办法范文（6篇）
成本控制制度管理办法范文第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。