第4章 信息系统的项目管理
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员，或加班加点，或集中人力予以重点解决。
④增加开发人员，充实薄弱环节，但如前所述，开发
人员并不能与时间成正比对换，即开发人员的增加对延误 问题的解决能力是很有限的。 ⑤在上述措施难以有效解决延误问题时，对原定计划 作调整。
案例：B公司为A企业 建设客户服务中心的项目管理
1 项目描述
A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关 本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希 望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提 供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、 邮件等）的服务。
1．信息系统的设计和实现必须符合和满足用户需求 2．系统程序要按设计规格所说明的情况正常运行
一、质量的概念
质量的标准
1.功能性 2.可靠性 3.效率
4.安全性
5.易使用性 6.可维护性 7.可扩充性 8.可移植性
9.可重用性
二、影响质量的因素
影响质量的因素主要是系统分析和设计的质量、 编程质量、测试质量和文档管理质量，其存在于整个 系统开发的生命周期。
果要作局部修改，造成返工。
⑵ 针对不同的原因，可能采取的解决措施有： ①开发中的不确定性问题，可事先在工作计划中留有 一定的宽裕度，例如工作步骤的工作量取上限，预设机动 时间等。 ②开发过程中经常性地与用户交换意见，随时掌握企 业的发展动向，及时地明确遗留的不确定问题，以减少返 工现象。
③当关键路线上的活动延误时，要调配现有开发人
非常大。
1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品： Browser/Web Server/Database Server结构、CTI 技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时 完成项目。 该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快 就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意； 项目成员也对能参与这个项目表示高兴。
第4章
信息系统的项目管理
学习目标
1.掌握信息系统开发过程组织管理的流程
2.掌握信息系统开发过程中的项目管理的概念和特点
3.掌握信息系统建设的进度管理的内容 4.了解信息系统的质量管理的内容以及质量标准
第一节 信息系统的项目管理
（一）组织结构
信息系统项目建设前的准备工作是建立领 导机构。 一个企业或组织要开发信息系统,必须由 该企业或组织的主要负责人、公司的总裁或 总经理直接领导。
制订项目预算
信息系统开发项目的工作计划一般应分两个层次： 1）第一层次：按开发阶段安排，以作总体进度的控 制。该层次宜采用甘特图； 2）第二层次：按各开发阶段或子项目的工作步骤安 排，以便能在细节上安排人力，对项目进度进行控制，该 层次宜采用网络计划方法。
由于信息系统开发项目带有不确定性与不稳定性 因素，工作计划不宜也不可能制定得过于具体，一般 可在计划前预留一定的机动时间，随着计划的进行， 情况会逐步明朗，因此可在计划落实过程中不断修订 与充实。
三、进度计划的控制
进度控制的关键是监控实际进度，及时、 定期地将它与计划安排进行比较，采取必要的 纠正措施。
信息系统开发项目进度控制
在实际中，几乎没有一个信息系统开发项目能按 计划进度完成，由此造成的损失也是很大的，因此信 息系统开发项目的进度控制显得尤为重要。 进度控制通过计划执行的监督和检查、计划延误 的分析和解决等活动实现。
①甘特图(Gantt Chart，又称线条图) 法：
②网络计划： 用网状图表安排与控制各项活动的方法，一
般适应于工作步骤密切相关、错综复杂的工程项
目的计划管理。
二、进度计划的制订
一个详细的进度计划包括：
确定执行项目需要的特定活动，明确每项活 动的职责 确定这些活动的完成顺序
计算每项活动所需的时间和资源
有互补作用。
(3)下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户 的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一 步了解相关技术；编写方案建议书。
在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好：
1、一个是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司
高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的
配合是非常重要的；
2、一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完
成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，
项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最
后往往只能走向失败。
2.1 执行阶段
1、具体的项目组织结构和角色如下
2、计划的执行
在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的
执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术 人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进 度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项 目顺利进行的有效手段。
任务的三层树结构。
2.计划网络图
（1）甘特图
甘特图的特点是把计划和进度安排两种职能组织在一起。它虽然没有 用图形直接地表示任务之间的相关性，但着重表示了时间信息的相关 性，特别适应于项目开始后的进度跟踪。
（2）PERT/CPM 图
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique , PERT）和关键路径法(Critical Path Method ,CPM)是二十世纪中 叶发展起来两种网络计划方法，二者都用网络图表明活动的顺序流程 及活动之间的相互关系，是两种基于单独的任务的项目进度安排方法， 现在这两种方法合并为一个统一的方法。 PERT/CPM 图的画法是根据工作分析结构表的分析，将所有任务用 方框表示；在方框内对任务进行描述，如名称、开始时期、最迟开始 时期、持续时间，并给每个方框指定一个唯一的编号；根据任务的先 后顺序，将代表各个任务的方框用箭头线连接起来；分析项目的关键 路径，即在PERT图上表示项目最短的完成周期的路径（或需要时间 最长的路径），用粗箭头线加以表示。关键路径表示在该路径上的每 个任务完成时间直接影响整个项目的完成时间，必须按时完成。
（二）人员管理
1.项目负责人的要求
首先，项目负责人必须负责项目计划的制定 其次，项目负责人必须负责计划的执行和确保项目 按计划进度安排进行
（二）人员管理
2.开发团队成员的要求
首先，具备完成或胜任本职工作所需要的知识和技 能。 其次，具备集体意识和协作精神。
（二）人员管理
3.开发团队的发展阶段
（1）形成阶段 （2）动荡阶段 （3）规范阶段 （4）表现阶段
2.3 结束阶段
在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括：
总结和移交存档各种资源（如设备、文档等），
其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。
对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其
目的是为继续拓展市场做准备。 项目成员工作的表彰和最后聚会，一方面是对成员 工作的认可，另一方面是提高成员对实施项目的认同感， “高兴而来，满载而归”。
时间 时间
质 量 范围 成本
质量
客 户 期 望
成本
范围
（三）项目管理
（三）项目管理的特点
1.项目管理是一项复杂的工作 2.项目管理具有创造性 3.项目管理需要集权领导并建立专门的项目组织 4.项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
（三）项目管理
（四）信息系统建设项目与项目管理的特点
1.目标不精确，边界较模糊。 2.信息系统项目进行中，客户的需求会不断被激 发并进一步明确，导致项目进度、费用等计划的更 改。 3.信息系统建设项目是智力密集型项目，受人力资 源影响最大，项目组的结构、项目组成员的责任心 和能力对项目的成功与否有决定性影响。
2 项目过程
成功的关键因素： 项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合 格的项目经理。
起始阶段
执行阶段
结束阶段
2.1 起始阶段
在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资 料，确定助手，制定下一步计划。 (1)查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技 术实现，一方面是A企业的业务运作。 (2)助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理
1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理， 而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易 处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚 少，WEB开发也从来没有尝试过。
总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也
第二节 信息系统建设的进度管理
本节内容
进度管理的概念与工具
进度计划的制订 进度计划的控制
一、进度管理的概念与工具
1.工作分析结构表
对于大的复杂项目，通常是建立一个工作分析结构表（Work Breakdown Structure, WBS），,将整个工作划分为若干个阶段，如 信息系统开发划分成计划、分析、设计和实施阶段；每个阶段由一组相
关的活动组成，活动是由一组任务组成。任务是最小的确定和计划的工
作单元。活动也被确定、命名和计划。 以项目经理正在计划一个设计阶段为例。在设计阶段中，项目 经理确定诸如设计用户界面、设计和集成数据库、完成应用设计等活动。 在“设计用户界面”的活动中，系统分析员可能确定单独的任务如设计 客户输入表单和定单输入表单。这样，将复杂的项目分解成阶段、活动、
（三）项目管理
（一）项目的概念及属性 1.项目的概念
项目是一件计划了的工作或一个活动，其在一 个时间周期完成，并且打算达到一个特殊的目标。
2.项目的属性
（1）独特性 （2）临时性和开放性 （3）有限生命周期 （4）不确定性和风险性
（三）项目管理
（二）项目管理的概念
1.项目管理不是一个小任务。
2.项目管理有一个明确的开始和结束，它不是一个 连续的过程。
三、质量管理
1.严格挑选项目组成员 2.加强培训工作 3.正确选择系统开发策略与方法 4.设立质量控制点 5.建立严格的文档管理制度
6.建立集体评议制度
7.配置专门的质量管理人员
四、质量评价
质量评价的依据是质量的要素，评价工 作可以通过检查质量控制的实施情况来进行。
3.项目管理利用各种工具来衡量和追踪项目的任务 进展情况。 4.项目管理通常需要特殊的资源。 5.项目管理降低风险和增加成功的机会。
项目管理通常概括为一个三角形，三个重要的因 素是时间、成本和范围，而质量是中心的主题。 其体现了项目管理的四个必须：项目必须按时完 成；项目必须在成本预算内完成；项目必须在范 围内完成；项目必须满足客户的质量要求。近来， 这一项目管理的三角形已经被项目管理的菱形所 取代，时间、成本、范围和质量是4个顶点，而客 户的期望是中心的主题。
根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分 两阶段： 第一阶段是完成功能开发； 第二阶段是界面确认和性能优化。
1）公司与客户的沟通交流
由于第一阶段是在B公司内部开发，因此各项进度
还比较顺利。
到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度 有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充， 但也带来明显的弊病（最初项目成员都没有意识到）， 因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要 求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有 必要的，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次， 尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。
⑴ 计划发生延误原因： 要进行具体原因的分析，除了有与其他工程项目 同样存在的环境变化、资金不到位、人员变动等原因外， 还有一些特殊的原因，它们主要是：
①各项开发活动的工作量是凭经验估计的，实际 工作量与预计数发生较大的差别。 ②开发过程中产生不少事先末估计到的活动，使 工作量增加。 ③由于需求或其他情况发生变化，使已完成的成
2）项目内部成员的沟通
项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正
式的沟通Leabharlann Baidu道：
注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣
的空间；
定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、
新的计划等，确保项目运行在统一的方向上； 不定期聚餐，活跃项目气氛； 树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个成 员都有被尊重的感觉。
3 总结分析
任何一个项目在执行过程中都会碰到问题的，评 价一个项目是否成功并不能以碰到问题的多少作为标准， 其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标，比如 说系统的功能、系统的性能等等。
第三节 信息系统的质量管理
本节内容 质量的概念 影响质量的因素 质量管理 质量评价
一、质量的概念
信息系统的质量主要体现在两个方面：
④增加开发人员，充实薄弱环节，但如前所述，开发
人员并不能与时间成正比对换，即开发人员的增加对延误 问题的解决能力是很有限的。 ⑤在上述措施难以有效解决延误问题时，对原定计划 作调整。
案例：B公司为A企业 建设客户服务中心的项目管理
1 项目描述
A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关 本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希 望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提 供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、 邮件等）的服务。
1．信息系统的设计和实现必须符合和满足用户需求 2．系统程序要按设计规格所说明的情况正常运行
一、质量的概念
质量的标准
1.功能性 2.可靠性 3.效率
4.安全性
5.易使用性 6.可维护性 7.可扩充性 8.可移植性
9.可重用性
二、影响质量的因素
影响质量的因素主要是系统分析和设计的质量、 编程质量、测试质量和文档管理质量，其存在于整个 系统开发的生命周期。
果要作局部修改，造成返工。
⑵ 针对不同的原因，可能采取的解决措施有： ①开发中的不确定性问题，可事先在工作计划中留有 一定的宽裕度，例如工作步骤的工作量取上限，预设机动 时间等。 ②开发过程中经常性地与用户交换意见，随时掌握企 业的发展动向，及时地明确遗留的不确定问题，以减少返 工现象。
③当关键路线上的活动延误时，要调配现有开发人
非常大。
1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品： Browser/Web Server/Database Server结构、CTI 技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时 完成项目。 该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快 就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意； 项目成员也对能参与这个项目表示高兴。
第4章
信息系统的项目管理
学习目标
1.掌握信息系统开发过程组织管理的流程
2.掌握信息系统开发过程中的项目管理的概念和特点
3.掌握信息系统建设的进度管理的内容 4.了解信息系统的质量管理的内容以及质量标准
第一节 信息系统的项目管理
（一）组织结构
信息系统项目建设前的准备工作是建立领 导机构。 一个企业或组织要开发信息系统,必须由 该企业或组织的主要负责人、公司的总裁或 总经理直接领导。
制订项目预算
信息系统开发项目的工作计划一般应分两个层次： 1）第一层次：按开发阶段安排，以作总体进度的控 制。该层次宜采用甘特图； 2）第二层次：按各开发阶段或子项目的工作步骤安 排，以便能在细节上安排人力，对项目进度进行控制，该 层次宜采用网络计划方法。
由于信息系统开发项目带有不确定性与不稳定性 因素，工作计划不宜也不可能制定得过于具体，一般 可在计划前预留一定的机动时间，随着计划的进行， 情况会逐步明朗，因此可在计划落实过程中不断修订 与充实。
三、进度计划的控制
进度控制的关键是监控实际进度，及时、 定期地将它与计划安排进行比较，采取必要的 纠正措施。
信息系统开发项目进度控制
在实际中，几乎没有一个信息系统开发项目能按 计划进度完成，由此造成的损失也是很大的，因此信 息系统开发项目的进度控制显得尤为重要。 进度控制通过计划执行的监督和检查、计划延误 的分析和解决等活动实现。
①甘特图(Gantt Chart，又称线条图) 法：
②网络计划： 用网状图表安排与控制各项活动的方法，一
般适应于工作步骤密切相关、错综复杂的工程项
目的计划管理。
二、进度计划的制订
一个详细的进度计划包括：
确定执行项目需要的特定活动，明确每项活 动的职责 确定这些活动的完成顺序
计算每项活动所需的时间和资源
有互补作用。
(3)下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户 的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一 步了解相关技术；编写方案建议书。
在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好：
1、一个是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司
高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的
配合是非常重要的；
2、一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完
成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，
项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最
后往往只能走向失败。
2.1 执行阶段
1、具体的项目组织结构和角色如下
2、计划的执行
在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的
执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术 人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进 度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项 目顺利进行的有效手段。
任务的三层树结构。
2.计划网络图
（1）甘特图
甘特图的特点是把计划和进度安排两种职能组织在一起。它虽然没有 用图形直接地表示任务之间的相关性，但着重表示了时间信息的相关 性，特别适应于项目开始后的进度跟踪。
（2）PERT/CPM 图
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique , PERT）和关键路径法(Critical Path Method ,CPM)是二十世纪中 叶发展起来两种网络计划方法，二者都用网络图表明活动的顺序流程 及活动之间的相互关系，是两种基于单独的任务的项目进度安排方法， 现在这两种方法合并为一个统一的方法。 PERT/CPM 图的画法是根据工作分析结构表的分析，将所有任务用 方框表示；在方框内对任务进行描述，如名称、开始时期、最迟开始 时期、持续时间，并给每个方框指定一个唯一的编号；根据任务的先 后顺序，将代表各个任务的方框用箭头线连接起来；分析项目的关键 路径，即在PERT图上表示项目最短的完成周期的路径（或需要时间 最长的路径），用粗箭头线加以表示。关键路径表示在该路径上的每 个任务完成时间直接影响整个项目的完成时间，必须按时完成。
（二）人员管理
1.项目负责人的要求
首先，项目负责人必须负责项目计划的制定 其次，项目负责人必须负责计划的执行和确保项目 按计划进度安排进行
（二）人员管理
2.开发团队成员的要求
首先，具备完成或胜任本职工作所需要的知识和技 能。 其次，具备集体意识和协作精神。
（二）人员管理
3.开发团队的发展阶段
（1）形成阶段 （2）动荡阶段 （3）规范阶段 （4）表现阶段
2.3 结束阶段
在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括：
总结和移交存档各种资源（如设备、文档等），
其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。
对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其
目的是为继续拓展市场做准备。 项目成员工作的表彰和最后聚会，一方面是对成员 工作的认可，另一方面是提高成员对实施项目的认同感， “高兴而来，满载而归”。
时间 时间
质 量 范围 成本
质量
客 户 期 望
成本
范围
（三）项目管理
（三）项目管理的特点
1.项目管理是一项复杂的工作 2.项目管理具有创造性 3.项目管理需要集权领导并建立专门的项目组织 4.项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用
（三）项目管理
（四）信息系统建设项目与项目管理的特点
1.目标不精确，边界较模糊。 2.信息系统项目进行中，客户的需求会不断被激 发并进一步明确，导致项目进度、费用等计划的更 改。 3.信息系统建设项目是智力密集型项目，受人力资 源影响最大，项目组的结构、项目组成员的责任心 和能力对项目的成功与否有决定性影响。
2 项目过程
成功的关键因素： 项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合 格的项目经理。
起始阶段
执行阶段
结束阶段
2.1 起始阶段
在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资 料，确定助手，制定下一步计划。 (1)查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技 术实现，一方面是A企业的业务运作。 (2)助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理
1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理， 而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易 处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚 少，WEB开发也从来没有尝试过。
总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也
第二节 信息系统建设的进度管理
本节内容
进度管理的概念与工具
进度计划的制订 进度计划的控制
一、进度管理的概念与工具
1.工作分析结构表
对于大的复杂项目，通常是建立一个工作分析结构表（Work Breakdown Structure, WBS），,将整个工作划分为若干个阶段，如 信息系统开发划分成计划、分析、设计和实施阶段；每个阶段由一组相
关的活动组成，活动是由一组任务组成。任务是最小的确定和计划的工
作单元。活动也被确定、命名和计划。 以项目经理正在计划一个设计阶段为例。在设计阶段中，项目 经理确定诸如设计用户界面、设计和集成数据库、完成应用设计等活动。 在“设计用户界面”的活动中，系统分析员可能确定单独的任务如设计 客户输入表单和定单输入表单。这样，将复杂的项目分解成阶段、活动、
（三）项目管理
（一）项目的概念及属性 1.项目的概念
项目是一件计划了的工作或一个活动，其在一 个时间周期完成，并且打算达到一个特殊的目标。
2.项目的属性
（1）独特性 （2）临时性和开放性 （3）有限生命周期 （4）不确定性和风险性
（三）项目管理
（二）项目管理的概念
1.项目管理不是一个小任务。
2.项目管理有一个明确的开始和结束，它不是一个 连续的过程。
三、质量管理
1.严格挑选项目组成员 2.加强培训工作 3.正确选择系统开发策略与方法 4.设立质量控制点 5.建立严格的文档管理制度
6.建立集体评议制度
7.配置专门的质量管理人员
四、质量评价
质量评价的依据是质量的要素，评价工 作可以通过检查质量控制的实施情况来进行。
3.项目管理利用各种工具来衡量和追踪项目的任务 进展情况。 4.项目管理通常需要特殊的资源。 5.项目管理降低风险和增加成功的机会。
项目管理通常概括为一个三角形，三个重要的因 素是时间、成本和范围，而质量是中心的主题。 其体现了项目管理的四个必须：项目必须按时完 成；项目必须在成本预算内完成；项目必须在范 围内完成；项目必须满足客户的质量要求。近来， 这一项目管理的三角形已经被项目管理的菱形所 取代，时间、成本、范围和质量是4个顶点，而客 户的期望是中心的主题。
根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分 两阶段： 第一阶段是完成功能开发； 第二阶段是界面确认和性能优化。
1）公司与客户的沟通交流
由于第一阶段是在B公司内部开发，因此各项进度
还比较顺利。
到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度 有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充， 但也带来明显的弊病（最初项目成员都没有意识到）， 因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要 求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有 必要的，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次， 尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。
⑴ 计划发生延误原因： 要进行具体原因的分析，除了有与其他工程项目 同样存在的环境变化、资金不到位、人员变动等原因外， 还有一些特殊的原因，它们主要是：
①各项开发活动的工作量是凭经验估计的，实际 工作量与预计数发生较大的差别。 ②开发过程中产生不少事先末估计到的活动，使 工作量增加。 ③由于需求或其他情况发生变化，使已完成的成
2）项目内部成员的沟通
项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正
式的沟通Leabharlann Baidu道：
注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣
的空间；
定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、
新的计划等，确保项目运行在统一的方向上； 不定期聚餐，活跃项目气氛； 树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个成 员都有被尊重的感觉。
3 总结分析
任何一个项目在执行过程中都会碰到问题的，评 价一个项目是否成功并不能以碰到问题的多少作为标准， 其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标，比如 说系统的功能、系统的性能等等。
第三节 信息系统的质量管理
本节内容 质量的概念 影响质量的因素 质量管理 质量评价
一、质量的概念
信息系统的质量主要体现在两个方面：