企业的生产与运作管理
企业的生产与运作管理 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
第七章生产与运作管理
竞争的演变
随着经济全球化和网络信息的发展，企业的经营和管理环境发生了前所未有的变革。企业之间的竞争方式已从基于价格的竞争，发展到基于质量、品种、时间、服务和环保的竞争。
在竞争方式变化的过程中，生产运作管理对于提高企业的竞争力具有举足轻重的作用，而核心的运作管理能力是企业形成核心竞争力的保证。
运作管理的发展史
组织生产的方式随着时代的发展而变化
手工生产
大量生产MassProduction
精细生产LeanProduction
计算机集成制造ComputerIntegratedManufacturing,CIM
敏捷制造AgileManufacturing
大量定制生产MassCustomization
绿色制造GreenManufacturing,GM
§7-1引言
一、生产的概念
所谓生产，就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。
输入可以是原材料、顾客、劳动力以及机器设备等。
输出的是有形的产品和无形的服务。
输入不同于输出，这就需要转化。
生产运作系统
典型的转化过程
物理过程（例如制造）
位置移动过程（例如运输）
交易过程（例如零售）
生理过程（例如医疗保健）
信息过程（例如电信）
二、生产的分类
（一）制造性生产
——通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
1．流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的特点)
?流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
?离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
流程式生产与加工装配式生产的特征表
加工装配式生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点
2.备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的特点)
备货型生产(make-to-stock，MTS)是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。
订货型生产(make-to-order，MTO)是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品。
备货型生产与订货型生产的特征表
3．单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度)
单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。
成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。
大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产品。如福特T型车的生产。
实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现，更多的是成批生产。成批生产又可以分为：单件小批生产、
（二）服务性生产
又称为非制造性(non-manufacturing)生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事劳务性生产。
1．服务性生产的分类
按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯劳务服务和一般劳务服务。
按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产。
2．服务性生产的特征
?随着服务业的兴起，提高服务运作的效率日益引起人们的重视。
?然而，服务性生产的管理与制造性生产的管理有很大不同。
?服务性生产的特点
（1）服务的产出是无形的、不可储存的。对服务而言，服务过程就是产品；
（2）有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触；
（3）生产率难以确定；
（4）质量标准难以建立；
（5）服务管理具有服务运作和服务营销双重职能；
（6）有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的提供。
（三）生产运作管理的目标和基本内容
1．生产运作管理的目标
低成本（Cost,C）
合格质量（Quality,Q）
满意的服务（Service,S）
准时性（Time,T）
清洁地生产（Environment,E）
2.生产运作管理的基本内容
生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。
生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。
——计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。
——控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。
生产系统的维护：主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。
§7-2生产/服务设施选址与布置
一、设施选址
设施选址直接关系到设施建设的投资和建设的速度，同时在很大程度上也决定了所提供的产品和服务的成本。
错误的选址决策无论对制造型企业还是服务型企业都意味着高昂的代价。（一）设施选址的影响因素
1．政治因素
2．经济因素
3．社会因素
4．自然环境
（二）设施选址方案的评估方法
在常用的综合评价方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。
1．因素分析法
应用相当广泛，是一种把非常复杂的问题转换为易于理解的简单方法。一般采用如下步骤：
（1）列出与选址有关的各种因素；
（2）评价各因素之间的重要程度，赋权重；
（3）对于各种备选地址的各种因素评分；
（4）将每个因素的评分值与其权重相乘，计算出每个因素的加权分值；累计每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出每个备选地址的总分；
（5）选择总分最高的备选地址作为最优方案。
2．重心法(centerofgravitymethod)
一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。
使用前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达。
常用于制造型企业决策制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业的配送中心以及零售店等选址。
二、设施的布置
（一）设施布置的类型
1．工艺原则布置
工艺原则布置是一种将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。
例如将所有的车床放在一个地方，将所有的铣床放在另一个地方，等等。
工艺原则布置的另一个例子：普通医院
2．产品原则布置
产品原则布置是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式，最常见的如流水线或者产品装配线。
一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等的生产均按照产品原则布置的。
3．成组技术
按工艺原则布置生产和服务设施，被加工对象在生产单元之间交叉往返运输，导致生产周期的延长。
为此，在实践中创造了成组技术布置，将不同的机器组成加工中心(或工作单元)来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。
4．固定布置
固定布置是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。
适用于大型产品的装配过程，如大型船舶和飞机等的装配，以及医院的手术室（病人固定在手术台上，医生、护士以及手术器材都需要围绕病人布置）（二）设施布置的考虑因素
系统布置设施布置的方法既有定性的方法如相关图法，也有定量的方法如“从至表”法。
不论采用怎样的方法，设施布置必须考虑以下的因素：
1．环境条件
2．空间布置及其功能性
3．徽牌、标志和装饰品
§5-3生产计划组织
一、综合生产计划
（一）生产计划与综合生产计划
生产计划是生产运营活动的核心。按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。
不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。长期、中期、短期制造型企业与服务型企业的差异
企业的生产计划系统
（一）生产计划与综合生产计划
综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。综合计划关注的对象是一组类似的产品。
既然综合生产计划中产品类型不能真实地反映实际的产品类型，那为什么要制定综合生产计划呢
（二）综合生产计划策略
由于产品的市场需求不断波动，而企业又需要均衡生产，面对这个矛盾，需要制定有效的综合计划，达到需求和生产能力大致平衡，并使整个计划期间成本最小。
综合计划必须从供给和需求两个方面着手。
1．需求方面
（1）定价。
（2）促销。
（3）推迟交货。
2．供给方面
（1）改变劳动力数量。
（2）忙时加班，闲时培训。
（3）利用兼职工人。
（4）利用库存调节。
（5）转包。
（三）综合生产计划制定
1．综合生产计划制定的过程
（1）确定每段时间的需求；
（2）确定每段时间的能力，包括正常工作时间、加班工作时间以及转包；
（3）确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用；
（4）提出备选计划并计算各种计算费用；
（5）选择最满意的计划方案。
2．综合生产计划制定的方法
可以采用的数学方法很多。如：线性规划法以及反复试验法（TheTrial-and-ErrorMethod）等
线性规划法通过建立相应的线性规划模型，以综合计划中总成本最小化为目标，以劳动力数量、工作时间、存货和转包能力等为约束条件，获得最优的综合计划的解决方案。
反复试验法可以采用改变库存水平、改变职工的数量和改变生产率三种纯策略来处理非均匀需求。三种纯策略任意组合可以形成无数混合策略。混合策略一般要比纯策略效果好。从代表性方案中寻求满意解。
（四）综合生产计划的分解
由于综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。为此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划（MasterSchedule）和主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS）产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间
主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间，是物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning，MRP)的主要输入。
二、物料需求计划
（一）订货点法的缺陷
—基本思想：根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。
—基本假设：
（1）对各种物料的需求是相互独立的；
（2）物料的需求是稳定、连续的；
（3）订货提前期是已知的、固定的。
（一）订货点法的缺陷
订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，实际需求常常是不稳定的、不均匀的，由此使该方法暴露出一些明显的缺陷。 1．盲目性
2．高库存与低服务水平 3．形成“块状”需求 （二）MRP 的基本思想
美国IBM 公司的博士，于20世纪60年代设计并组织实施了第一个MRP 系统。
MRP 的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
制造资源需要数量和时间
MRP 是以物料为中心来组织生产：要求上道工序应该按下道工序的需求进
行生产，既不提前完工，也不误期完工
MRP 处理的是相关需求。在MRP 中，将所有物料分成独立需求（independentdemand ）和相关需求（dependentdemand ）两种类型。
MRP 思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少
（三）MRP 系统
产品需求数量和需求时
产品装配数量和装配时零部件出产数量和出产时
零部件投入数量和投入时制造资源的需要数量和需要时
计 划
执 行
三、准时生产
准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式（Stocklessproduction）、零库存（Zeroinventories）或一个流（One-pieceflow）。
（一）JIT的哲理
是一种生产管理的哲理。
最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。
所指浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。库存是万恶之源。
（二）看板控制系统
1．推进式系统和拉动式系统
2．看板控制系统
看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。
（三）JIT生产方式实施的其他条件
1．流程设计
2．全面质量控制
3．稳定的计划
4．与供应商建立合作关系
5．不断减少库存
6．改进产品设计