6sigma六西格玛管理咨询的来源和发展历程
六西格玛管理模式产生的历史背景
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 8月15 日星期 六上午1 时55分 38秒01 :55:382 0.8.15
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年8 月上午1 时55分 20.8.15 01:55A ugust 15, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年8 月15日 星期六1 时55分 38秒01 :55:381 5 August 2020
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什么是 6σ？
1. 金融时报定义：一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭 缺陷的方法。
2. 是一项在组织范围内改进过程性能的战略活动，其核心目标是减 少成本和增加收入，既适用于在制造业又适用于应用在服务业。
3. 一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的 成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统 计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
由于摩托罗拉和通用电气在实施6σ活动中取得了巨大 的成功，近几年来，6σ品质管理系统迅速从美国传向欧洲、 日本等地，进而又传到中国。
6σ管理模式产生的历史背景
6
GE 实施6σ投入与产出
通用 项目及 项目直 电气 培训费 接收益 1996 2亿 1.5亿 1997 3亿 7亿 1998 4.5亿 12亿
Aug-2020.8.15
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.8.1501:55:3815 August 202001:55
Motorola开展6σ后的结果： 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84% 运作过程中的失误降低99.7% 平均每年业务利润股价增长17% 节约制造费用超过110亿美元
六西格玛(6S 或 SIX SIGMA)简介(DOC 12页)
六西格玛〔6s 或Six Sigma〕简介历史六西格玛〔6s 或Six Sigma〕最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司〔Motorola〕成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件〔大约四西格玛〕减少到百万分之32〔5.5西格玛〕，在此过程中节约本钱超过20亿美金。
随后即有德仪公司〔Texas Instruments〕和联信公司〔Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并〕在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司〔General Electric Company〕。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首〔另外两个是全球化和效劳业〕在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导根底。
开展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷参加实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的效劳性企业，如美国最大的花旗银行〔CitiGroup〕、全球最大的B2C网站公司Amazon 等也成功的采用六西格玛战略来提高效劳质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高效劳性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法六西格玛（Six Sigma）质量管理可以追溯到20世纪80年代，最初是由摩托罗拉公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）引入并发展起来的。
它是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高产品质量和过程效率。
六西格玛的核心原理是通过集中关注产品或过程的关键输入和输出，通过数据分析和统计方法来指导决策和改进活动。
它通过对因果关系的深入理解和完善的数据采集与分析，能够找出造成质量问题的根本原因，并提供一种可复制的质量改进方法和流程。
六西格玛方法的实施通常包括以下步骤：1.确定关键质量特性：企业需要确定关键质量特性是什么，即产品或过程的关键因素，例如产品的尺寸、外观等。
2.测量和分析：企业需要采集相关的数据来理解产品或过程的当前状态，并进行数据分析，以找出造成问题的主要因素。
3.制定改进方案：根据数据分析的结果，企业需要制定改进方案，通过减少目标特性的变异性来提高质量。
4.实施改进：将改进方案付诸实施，并监控改进效果。
5.控制：建立控制措施，确保改进效果能够持续，并进行适当的监控。
在中国企业实施六西格玛质量管理的方法主要有以下几个方面：1.培训和教育：企业需要培训员工六西格玛的基本概念和方法，提高员工的数据分析和问题解决能力。
3.改进项目推进：企业可以选择一些关键项目，对其进行改进，通过项目实施的过程来推动六西格玛思想和方法在企业的推广和应用。
4.设立专门的团队和职位：企业可以成立专门的质量改进团队，并设立相应的职位，负责六西格玛的推广和实施。
5.数据采集与分析工具的应用：企业可以使用各种数据采集和分析工具，如SPC（统计过程控制）、FMEA（故障模式与影响分析）等。
总之，六西格玛质量管理方法在中国企业实施的关键是培训和教育、指导和支持以及改进项目的推进。
通过这些措施，企业可以逐步应用六西格玛方法，提高质量管理水平，增强竞争力。
六西格玛的实质
反馈 6
3
供应商 输入需求 过程改善 5
现存过 程/服务
1
2
客户
缺陷降低: 剥洋葱” 缺陷降低 “剥洋葱”
供应商 降低缺陷 过程 步骤 1 降低缺陷 过程 步骤 2 过程 步骤 3 客户 降低缺陷 降低缺陷
降低缺陷
程序 测量 结果标准化 行动计划 问题解决
六西格玛（6sigma，six sigma） 转换表
标准偏差（Sigma） 单位缺陷率（DPM O） 合格率（Yield） 1 690,000 30.9% 2 308,000 62.9% 93.3% 3 66,800 99.4% 4 6,210 99.98% 5 320 99.9997% 6 3.4
成功经验
1995年以来实施六西格玛（6sigma，six sigma）的跨国 公司数量呈指数增长； 1999年世界500强中有40个公司实施了六个西格玛 （6sigma，six sigma），其 中14个属于排名前100位的公司。 Motorola开展六西格玛后： 平均每年提高生产率12.3%； 由于质量缺陷造成损失的费用减少84%； 动作过程的失误降低99.7%； 平均每年业务利润股份增长17%； 节约制造费用超过110亿美元。 GE开展六西格玛（6sigma，six sigma）后，其收益增长 速度不断加快，六西格玛（6sigma，six sigma）成为 GE的四大成长驱动因素之一。
六西格玛（6sigma，six sigma） 六大主题
• • • • • • 真正关注客户的需求 用数据和事实驱动管理 关注流程，消除变异 主动管理 无边界合作 追求完美，容忍失败
六西格玛（6sigma，six sigma） 特点
• 使客户满意度最大化
客户满意的层次
六西格玛的起源、概念及其推进
6σ的概念
在美国人的日常生产中它意味着： — 饮用的水，每周有一次是不安全的 — 每月停电一小时 — 每周发生500次外科手术事故 — 每年20000次配错药 — 每小时丢失2000件邮品
6σ的概念
如果产品由100个零件组成，每个零件的合 格率是99%，则产品的合格率为：
99% X 99% X 99%…… X 99% = 36.6%
于是，公司决定在1987年开始推行六西格玛 质量管理。
6σ的起源
计划： 1989年产品和服务质量改进10倍！ 1991年达到100倍！ 1992年达到六西格玛 质量水平！
6σ的起源
6σ技术自从提出以来，首先在某某公司 得到巨大成功：
1、第二年获得“波多里奇国家质量奖” 2、第二年获得日本制造业NIKKEI奖 3、每两年产品和服务缺陷降低10倍 4、1991年一年就节约7亿美圆
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
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2、
。0 6:40:41 06:40:4 106:401 1/28/2 020 6:40:41 AM
每天只看目标，别老想障碍
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3、
。20.1 1.2806: 40:410 6:40Nov -2028-Nov-20
宁愿辛苦一阵子，不要辛苦一辈子
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4、
。06:4 0:4106: 40:410 6:40Sat urday, November 28, 2020
如果产品由500个零件组成，每个零件的合 格率是99%，则产品的合格率为：
99% X 99% X 99%…… X 99% = 0.66%
6σ的概念
如果按照6σ控制标准控制质量，产 品的优质品率将会达到99.99966%， 这意味着，在每一百万件产品中，只 有3.4个是不合格的，称为3.4PPM， 几乎是零缺陷了！并且，质量越高， 生产成本将越低！
六西格玛管理发展史(详细版)
六西格玛管理发展史（详细版）六西格玛的发展历史有不同的划分方法，美国亚利桑那州立大学著名的质量管理教授道格拉斯·蒙哥马利（Douglas Montgomery）认为六西格玛经历了三个阶段：第一阶段，1987年至1994年，这一阶段聚焦于减少缺陷，以摩托罗拉为代表；第二阶段，1994年至2000年，这一阶段主要聚焦于降低成本，以GE为代表；第三阶段，2000年至今，主要聚焦于创造价值，以卡特彼勒和美国银行为代表。
天行健咨询从六西格玛的推进特点来看，其发展基本上经历了四个大的里程碑：第一是上世纪80年代中期，摩托罗拉开始应用六西格玛作为提升质量的手段，进行质量改进、减少过程缺陷，来实现百万分之三点四的质量目标，这是初始阶段。
第二是上世纪90年代初期，从80年代中期到90年代初期，摩托罗拉应用六西格玛取得显著成效，在1987年到1989年间质量改进10倍，从1989年到1991年间质量又改进10倍，1992年，摩托罗拉提出其质量目标就是达到并超越六西格玛。
此时，六西格玛已经成为摩托罗拉公司的文化，每个进入摩托罗拉工作的人都要接受这个文化的培训。
不过，此时也只有摩托罗拉公司实施六西格玛。
第三是上世纪90年代中期，1993年，莱瑞·柏世迪（Larry Bossidy）在联合信号公司实施六西格玛并取得了成功，1995年GE的CEO杰克·韦尔奇决定在GE实施六西格玛。
随着GE的成功实施，六西格玛的影响越来越广泛。
与摩托罗拉不同的是，GE更加强调从战略层面推进，使得六西格玛变成了自上而下推进的一种促进变革的管理方式。
第四是2000年左右，六西格玛得到广泛认可。
GE的成功影响了更多的企业，愿意加入实施六西格玛的队伍中来。
人们发现，六西格玛解决的问题不仅仅局限于质量方面，它实际上涵盖了整个企业运营管理的各个方面，包括周期问题、成本问题、服务问题，甚至于市场推广的问题等等。
六西格玛变成了企业整体业务改进的战略。
六西格玛起源与发展
六西格玛起源与发展
六西格玛起源于摩托罗拉。
上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业持续遭受打击，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。
于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。
六西格玛是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。
摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，满足了顾客的需求，使摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。
这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖－波得里奇奖。
摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO韦尔奇几乎是沉醉其中，乐此不疲。
在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40％与推行六西格玛挂钩，明星、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。
六西格玛的推崇者通过不断的学习、结合企业的实践发展成了六西格玛管理，在世界质量管理界自成一派。
当然六西格玛之所以扬名全球是因为六西格玛为企业带来了高额的利润和全方位的收益，绝不是文字吵作就能所为。
二十世纪九十年代的最后五年美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高就是最好的证明。
六西格玛的“前世今生”
六西格玛的“前世今生”六西格玛的“前世今生”中国企业国际化过程中最难突破之处在于没有自己的品牌，只有“中国制造”没有“中国创造”。
实现“中国创造”还有很长的路要走，国际化过程中必须要解决好资源浪费、环境破坏等问题，让“中国制造”本身能够做得更优。
六西格玛管理能够提升企业产品质量，帮助企业树立自己的品牌，对改善中国企业的国际地位很重要六西格玛是什么西格玛（σ）是统计学用语，在统计中表示“标准差”，是用来表征一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。
六西格玛是20世纪80年代中期，摩托罗拉（Motorola）公司为应对日本企业的竞争、改善其产品质量、提升竞争能力而提出的一种追求顾客满意和完美品质的质量目标。
从统计角度讲，过程是有波动的，假定过程质量特性值服从正态分布，过程波动大小用均值加减3倍的标准差（西格玛）来表示（从统计上可知，落在此范围的概率高达99.73%），如果公差范围是均值加减6倍的西格玛，即使考虑到过程均值可能出现1.5倍西格玛的漂移，此时缺陷率仍不会超过百万分之三点四，这是最原始的六西格玛的统计学概念。
但是今天，六西格玛的定义已经远远超出了统计学范畴，也不仅仅被理解成一种质量的目标，它实际上更多的是一种强调过程持续改进的管理模式。
对于六西格玛管理的概念，尽管目前尚未有统一的定义，但是不同的定义，其含义大同小异。
摩托罗拉六西格玛管理的早期倡导者麦克·哈里（Mikel J. Harry）认为，六西格玛是一个业务流程，他允许公司通过设备监控每天的业务活动来彻底改变底线指标，其目标是在大幅度增加客户满意度的同时，让资金成本降到最低。
上世纪九十年代中期，GE的杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在推行六西格玛以后取得非常好的效果，让GE这家百年老店重新焕发勃勃生机，杰克·韦尔奇也成为全球第一的CEO。
杰克· 韦尔奇认为六西格玛管理方法的重点在于，所有的工作都有一个流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影响质量的最关键的因素并加以改进，从而达到更高的客户满意度。
6σ管理模式产生的历史背景
6σ管理模式产生的历史背景6σ（Six Sigma）管理模式是一种追求在生产过程中准确达到客户需求的质量管理方法。
它的发展源于对质量管理的不断追求和改进。
本文将探讨6σ管理模式产生的历史背景。
一、工业革命之前的质量管理在工业革命之前，质量管理并没有得到足够的重视。
产品质量较差，缺陷屡见不鲜，客户满意度普遍较低。
然而，随着工业革命的到来，生产规模的扩大以及市场需求的增长，企业开始关注质量问题。
二、质量管理的起步阶段20世纪初，企业开始出现了一些质量管理方法，如质量控制图和统计过程控制（SPC）。
这些方法试图通过统计数据分析，监控生产过程并识别问题，但仍然无法真正解决质量问题。
三、质量管理的改进20世纪50年代，日本企业开始崛起，以丰田为代表的企业开始注重质量管理。
他们引入了质量管理方法，如质量环和质量成本管理。
这些方法的出现，使得质量管理在日本企业的发展中起到了积极的推动作用。
四、质量管理的革命性突破20世纪70年代，日本企业再次引领了质量管理的革命性突破。
居美（Kaoru Ishikawa）提出了质量管理的新理论，即全员参与质量管理和质量圈的概念。
这一理论强调了员工的主动参与和质量问题的预防，对质量管理模式的发展产生了深远影响。
五、6σ管理模式的诞生20世纪80年代末，摩托罗拉公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）提出了6σ管理模式的概念。
这一模式基于数据分析和统计技术，旨在通过减少产品和过程的变异，将缺陷率控制在非常低的水平。
六、6σ管理模式的发展和应用自6σ管理模式的提出以来，其在全球范围内得到了广泛的应用和推广。
许多知名企业，如通用电气、福特汽车和IBM等，都采用了该模式，并取得了显著的效果。
6σ管理模式的成功应用，进一步推动了质量管理理念的发展和完善。
七、6σ管理模式的优势和挑战6σ管理模式的优势在于能够帮助企业提高产品质量，降低成本，提升客户满意度。
然而，该模式的实施也面临着一些挑战，如对员工的培训和认知转变的要求较高，需要大量的数据分析和统计能力等。
质量是根本！六西格玛管理的前世今生
质量是根本！六西格玛管理的前世今生自从摩托罗拉公司提出六西格玛的管理理念以来，现在已经被世界上的很多国家和地区所采用，为摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业带来卓有成效的改善。
那六西格玛管理到底从何而来呢，要从质量开始说起，“质量”的概念最早从制造业提出，从1900年开始到20世纪结束。
1.操作者时代1900年的制造业主要以作坊式的生产为主，操作者对产品的质量负责，此时期称为“操作者时代”。
2.工长时代1918年，产品的工业化以及专业化分工越来越明确。
比如，做鞋子，有人专门负责做鞋底、有人专门负责做鞋帮、有人专门负责做鞋面，最后有人把各部分组装成成品。
工厂中出现了“工长”这一角色，“工长”负责协调、组织和计划每一道工序，对产品的质量负责。
3.检验员时代1937年，“质量”的概念开始成型。
例如，鞋子出厂以后发现有质量问题会被退回厂家，并且要求索赔，于是，工厂开始在产品出厂前对鞋子进行检查，质量合格的卖给客户，不合格的要返工或返修，工厂有了专职的检验员以及相应的检验标准、检验设备和检验方法。
4.统计SPC时代一方面，冰箱、洗衣机、电脑以及手机等产品在出厂前都经过检验，检验内容包括材料、工序以及成品，但最终到达用户的产品还是会有质量问题，这是因为产品的检验是抽样检测，不是全检，否则成本太高。
另一方面，像卫星、航天飞船等产品数量极少，并且每个产品都要进行检测，偶尔也会出现质量问题，这是因为产品的检测方法有局限性，也就是说，产品的很多质量特性是不能够检验的。
比如，鞋子的粘合力与制作时的力度有关，力度越大，越不容易开胶，检验鞋子的粘合力需要用拉力机，但测试完粘合力以后，被检测的鞋子也就被破坏了。
此外，检验永远不可能检查全功能，如可靠性、寿命等因素是无法检验的。
检验是一个基本的质量手段，一定要有，但质量检验有两个功能无法达到：第一，检验只能区分好与坏，不能阻止次品的产生；第二，检验永远不可能检验全功能，有些功能是不可检验的。
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6 sigma六西格玛管理咨询的来源和发展历程
一、6 sigma管理的来源
六西格玛战略（6σ或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十
年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取
得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百
万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德
仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛
质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成
一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举
措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革
方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程
设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战
略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组
织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6 sigma管理的发展
继摩托罗拉、德仪、联信、霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富
500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直
在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行
列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进
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另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组
织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性
企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也
成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格
玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种
有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用
六西格玛的方法来改善政府服务。
目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛
的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平
已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
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