品质部培训8D课程
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8D报告培训[2]
![8D报告培训[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/0c02ab22bcd126fff7050b88.png)
1D现象描述和准备
紧急反应行动 紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保 护顾客和受影响的各方的任何行动。 顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。 例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维 修，驾驶员就是顾客。 受影响的各方是指将被症状影响的人、组织 或驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员 是受影响的各方。
2D 问题调查。
通过‘什么出现什么问题’来描述内部/外 部的问题，用量化的术语细化问题，推论原 因。
8D过程概述
3D 开发确定临时纠正措施。 选择、验证、执行和证实临时纠正措施以将 问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临 时行动将执行到永久性纠正措施采用为止。 4D 定义、验证根本原因和问题逃出点。 通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离 和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因 的影响能在过程中被检测和控制的地方。
8D报告起源及运用
曰博(重庆)企业管理顾问 有限责任公司
8D报告
8D概述
8D 课程目标 8D过程
8D过程介绍和表格填写（范例）
8D报告提交要求
8D概述
8D是解决问题的标准方法。 由8个步骤组成。 这些步骤用来客观地确定、定义和解决问 题并防止相似问题的再次发生。 类似福特G8D、本田的品质问题对策管理 表
2004年8月3日， 在XX进行出厂抽查路试时，抽检的2台ZS125-2 2件 油位传感器全部工作异常，测电阻表明短路。
1D-应急反应活动（一般需有四个步骤：选择、验证、执行、证实）
确认及有效性检查 检查人/日期 进行电阻测试正常，装车使用 张三/3/8-2004 张三/3/8-2004 1、派驻XX服务代表，立即更换并此2个油位传感器总成。 正常，有效率100%。 全部进行测试和更换，使用正 2、立即组织售后服务人员对该批的全部油位传感器进行全检，不合格的立即更换。 张三/3/8-2004 张三/3/8-2004 常。有效率100%。
8D报告培训教材经典课件
?小组成员的 人数控制在4到 10个之间
?选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员
?各类成员之 间职责、任务 合理搭配
?按需要调整 团队成员
11
四. 8D步骤—D2问题描述
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象， 将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人， 事，时，地，为何，如何，多少。
33
五.8D改善案例 D1.成立小组
? 按问题涉及范围确定小组成员： ? 责属单位：生管部、业务部、仓储部、品管部 ? 责属人员：
34
五.8D改善案例
D2.问题描述
? 何时 ： 20099年11月4日； ? 何人 ： 众盛精密机械厂—品管部； ? 何地 ： 众盛精密机械厂—包装车间； ? 何事 ： 包装ALT-5 检测器； ? 如何 ： 使用的20μMHT机用膜一拉就断； ? 为何 ： 机用膜卷端口破损； ? 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
效果确认 实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
16.00% 14.00% 12.00% 10.00%
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
slot1
slot2
改善前
slot3
slot4
改善后
slot5
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
析和方案策划。
9
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。
建立小组需要考虑的要素：
?小组的领导： 谁来推动？ ?小组的资源： 谁提供支持？ ?小组的成员： 合作及分工？ ?人员的数量： 多少为宜？
8D报告培训PPT教材
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
四. 8D步骤—D3临时对策
15
PE强度不稳定
人
机
料
4.2确定选择最有可能的原因
38
项目 A。产品堆放高度过高 B。包装方式不合理 C。操作粗心 D。库房湿度大 E。速度设定多快 F。贮存架间隙小 G。PE强度不稳定 H。对操作工艺不熟
总计
不良情况统计表
端口破损数（卷） 频率（%）
12
52.17
4
17.39
2
8.69
1
4.34
1
纠正措施（对策）
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施（预防再发对策） 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施与纠正措施的区别 采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防 止再发生。
四. 8D步骤—D3临时对策
16
临时措施（对策）
为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。 常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员 工培训。
D3.临时措施
35
• 销售课立即派员到浙江**机械厂挑选全部20μMHT 机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许佳 完成 日期19/12/17)
• 对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补 给浙江精密机械厂。(许佳 完成日期19/12/17)
• 对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全 数检验。(许佳 完成日期19/12/17)
• 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有 效后，方可撤消。
• 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
四. 8D步骤—D3临时对策
15
PE强度不稳定
人
机
料
4.2确定选择最有可能的原因
38
项目 A。产品堆放高度过高 B。包装方式不合理 C。操作粗心 D。库房湿度大 E。速度设定多快 F。贮存架间隙小 G。PE强度不稳定 H。对操作工艺不熟
总计
不良情况统计表
端口破损数（卷） 频率（%）
12
52.17
4
17.39
2
8.69
1
4.34
1
纠正措施（对策）
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施（预防再发对策） 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取 的措施。
预防措施与纠正措施的区别 采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防 止再发生。
四. 8D步骤—D3临时对策
16
临时措施（对策）
为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。 常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员 工培训。
D3.临时措施
35
• 销售课立即派员到浙江**机械厂挑选全部20μMHT 机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许佳 完成 日期19/12/17)
• 对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补 给浙江精密机械厂。(许佳 完成日期19/12/17)
• 对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全 数检验。(许佳 完成日期19/12/17)
品质改善工具8D和CAR的培训课件
不 地点：Ａ23号工地设计课——WHERE
符 不符合事件描述：工程师老王严重腹痛腹泻——WHAT
合
老王，男，45岁，腹部肚脐眼右偏下方10公分处抽痛，行走时无加剧 疼痛——WHAT
描 4级疼痛,伴有腹鸣。至12：20午饭到发病时已腹泻三次，站不直，也
述 坐不下（不良率100%）——HOW MANY和HOW MUCH
纠正和纠正措施的区别
纠正和纠正措施有什么区别？ 纠正（correct）和纠正措施（correctaction）是不同的，纠正是“为消除已发现的不合 格所采取的措施”，纠正措施是“为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取 的措施”。由此可以看出两者的区别在于： （1）针对性不同 纠正针对的是不合格，只是“就事论事”。而纠正措施针对的是产生不合格或其他不期望 情况的原因，是“追本溯源”。 （2）时效性不同 纠正是“返修”、“返工”、“降级”或调整，是对现有的不合格所进行的当机立断的补救措 施，当即发生作用，而纠正措施是针对不合格原因采取措施如通过修订程序和改进体 系等，从根本上消除问题根源，通过跟踪验证才能看到效果。 （3）目的不同 纠正是对不合格的处置。例如，在审核的报告/证书时发现填写有误，当即将错误之处 改正过来，避免错误报告/证书流入顾客手中。而实施纠正措施的目的是为了防止已出 现的不合格、缺陷或其他不希望的情况再次发生。例如，通过建立模板来固定报告/证 书上的检测/校准项目，防止今后不再出现项目遗漏的错误。 （4）效果不同 纠正是对不合格的处置，不涉及不合格工作的产生原因，不合格可能再发生，即纠正 仅仅是“治标”。纠正措施可能导致文件、体系等方面的更改，切实有效地纠正措施由于 从根本上消除了问题产生的根源，可以防止同类事件的再次发生，因此就纠正措施是“ 标本兼治”。 （5）触发条件不同 现场的不符合工作分为不合格项和不合格品，一般情况下，所有的不合格品都需要立 即纠正。与此不同的是，并不是所造成不合格品的工作都需要采取纠正措施，但所有 的不合格项要采取纠正措施。实验室需要采取纠正措施的四种情况是：审核发现的不 合格、顾客抱怨的不合格、反复出现的不合格以及后果严重的不合格
8D报告培训教材
抱怨是来自哪里的投诉，如来自市 场投诉，客户工厂等 Where the complaint arises from, such as: market, customer factory, etc.
产品分类，如：电池、电芯、机构件、 塑胶件等 Product Classification, such as battery, cell, housing, plastic, etc.
• D8：祝贺你的小组
• • • • • 目的：认识小组的集体努力 步骤： 1.向QOS委员会汇报； 1).编写案例分析报告 2).录象带，新闻发布，成果发表，向专门小组汇 报等方式来认可问题解决的意义和价值。 3).更新8D报告 2. 总评提问 是否对前7D中作出的贡献的每一个人表达赞赏？ 是否可以写成报告在全公司分发？ 是否获得了主办公司的评估？
• D2：描述问题
• • • • • • • • • • • 目的：准确的描述问题有助于找到问题的根本原因 步骤： 1.完成操作确定工作表 用5W2H叙述问题 1). WHO 谁在抱怨？ 2). WHAT 什么发生了？ 3). WHERE 在何处发生？ 4). WHEN 何时发生？ 5). HOW 如何发生？ 6). WHY 为什么说它是个问题？ 7). HOW MUCH 问题有多大？
Huizhou Hong Da Metals Produce Co.,LTD
编号Report NO.: 客户投诉信息描述 D e s c r i p t i o n o f C u s t o m e r c o m p l a i n t 客户名称 问题类型 失效模式 Customer Name Problem Type Failure Mode
四. 具体步骤阐述
8D培训课程(ppt 38页)
第六页，共37页。
何时(hé shí)采用8D
並不是要求(yāoqiú)每一件发作的效果都 必需采取8D方法。
而是针对重复发作的，不时没有处置的比 拟严重的问題。
针对客戶要求(yāoqiú)回覆的客訴埋怨。
第七页，共37页。
了解(liǎojiě)問題
识別能够缘由
5、确定及 验证纠正措施
1、成立(chénglì)小組
通知一切(yīqiè)相关人員
針對防止(fángzhǐ)再發生進行 各項必需的變更
標准化新的執行方式(fāngshì)
第二十页，共37页。
恭賀小組成員
恭賀小組的每一成員：問題解決完成后, 應對小組成員的努力(nǔ lì)予以一定.
第二十一页，共37页。
恭賀小組成員
對一切(yīqiè)積極參與的小組成員 進行適當的承認
100
总计
23
第三十一页，共37页。
100
端口破损(pò sǔn)数
4.2确定选择(xuǎnzé)最有可 以的缘由
20
100 %
86.93
15
69.56
75
52.17
卷 10
50
5
25
0
0
A BC DE F
第三十二页，共37页。
GH
4.3 确定基本(jīběn)缘由
经过小组因果剖析，实验统计(tǒngjì)确定产品堆放高渡过 高、包装方式不合理是招致产品端口受损基本缘由。
中的主要、平安、 測量來中止臨時措施
關鍵特性
審核改版的
過程FMEA
開發或修正控制計劃
以及過程表單以監控
製造過程
第十八页，共37页。
防止再度(zàidù)发作
何时(hé shí)采用8D
並不是要求(yāoqiú)每一件发作的效果都 必需采取8D方法。
而是针对重复发作的，不时没有处置的比 拟严重的问題。
针对客戶要求(yāoqiú)回覆的客訴埋怨。
第七页，共37页。
了解(liǎojiě)問題
识別能够缘由
5、确定及 验证纠正措施
1、成立(chénglì)小組
通知一切(yīqiè)相关人員
針對防止(fángzhǐ)再發生進行 各項必需的變更
標准化新的執行方式(fāngshì)
第二十页，共37页。
恭賀小組成員
恭賀小組的每一成員：問題解決完成后, 應對小組成員的努力(nǔ lì)予以一定.
第二十一页，共37页。
恭賀小組成員
對一切(yīqiè)積極參與的小組成員 進行適當的承認
100
总计
23
第三十一页，共37页。
100
端口破损(pò sǔn)数
4.2确定选择(xuǎnzé)最有可 以的缘由
20
100 %
86.93
15
69.56
75
52.17
卷 10
50
5
25
0
0
A BC DE F
第三十二页，共37页。
GH
4.3 确定基本(jīběn)缘由
经过小组因果剖析，实验统计(tǒngjì)确定产品堆放高渡过 高、包装方式不合理是招致产品端口受损基本缘由。
中的主要、平安、 測量來中止臨時措施
關鍵特性
審核改版的
過程FMEA
開發或修正控制計劃
以及過程表單以監控
製造過程
第十八页，共37页。
防止再度(zàidù)发作
8D培训课件
l 你不需要处理另一个一样的故障 l 你不必浪费时间在失效控制上 l 你不需要定期的去重建顾客满意度 l 你可以一劳永逸
第二十三页，共42页。
8D –D4确定和验证效果的基本(jīběn)缘由
剖析(pōuxī)基本缘由的方 法
头脑风暴法
5WHY 剖析法
因果(yīnguǒ)剖析图〔鱼骨图〕 任务流程剖析法
第二十五页，共42页。
8D –D4确定和验证效果的基本(jīběn)缘由
记载一切人的想法，即使某个想法荒 唐新奇；〔头脑风暴里没有坏主意！〕
头脑
(tó unǎo)风 暴指点原那么
要求人人发言，鼓舞大胆联想，想法越 多越好；〔最重要的目的是数量而不是 质量！〕
规则时间。〔假设没有期限(qīxiàn)， 税收永远收不回来！〕
暂时纠正措施要可以消弭对内外部顾客的影响
暂时纠正措施必需阅历(yuèlì)证，有效
第十七页，共42页。
8D –D3 实施并验证暂时纠正(jiūzhèng)措施ICA
为什么要制定(zhìdìng)ICA
维护系统继续运转
为8D小组找到效果的基本缘由争取时间
维护顾客利益(lìyì)和满意度不受影响
保证质量，浪费因效果继续发生的本钱
DIMM物料不良
內存治具損壞/
超出运用壽命
RD設計/選料不當
未定義治具保
( jù bǎo)養頻率/ 方法
未管控(ɡuǎn kò nɡ)治具壽命 Nhomakorabea異物殘留
制程污染
FT測試抓 不到內存
法
環
第三十四页，共42页。
8D –D4确定和验证效果(xiàoguǒ)的基本缘由
任务流程(liú chéng)剖 析法
第二十三页，共42页。
8D –D4确定和验证效果的基本(jīběn)缘由
剖析(pōuxī)基本缘由的方 法
头脑风暴法
5WHY 剖析法
因果(yīnguǒ)剖析图〔鱼骨图〕 任务流程剖析法
第二十五页，共42页。
8D –D4确定和验证效果的基本(jīběn)缘由
记载一切人的想法，即使某个想法荒 唐新奇；〔头脑风暴里没有坏主意！〕
头脑
(tó unǎo)风 暴指点原那么
要求人人发言，鼓舞大胆联想，想法越 多越好；〔最重要的目的是数量而不是 质量！〕
规则时间。〔假设没有期限(qīxiàn)， 税收永远收不回来！〕
暂时纠正措施要可以消弭对内外部顾客的影响
暂时纠正措施必需阅历(yuèlì)证，有效
第十七页，共42页。
8D –D3 实施并验证暂时纠正(jiūzhèng)措施ICA
为什么要制定(zhìdìng)ICA
维护系统继续运转
为8D小组找到效果的基本缘由争取时间
维护顾客利益(lìyì)和满意度不受影响
保证质量，浪费因效果继续发生的本钱
DIMM物料不良
內存治具損壞/
超出运用壽命
RD設計/選料不當
未定義治具保
( jù bǎo)養頻率/ 方法
未管控(ɡuǎn kò nɡ)治具壽命 Nhomakorabea異物殘留
制程污染
FT測試抓 不到內存
法
環
第三十四页，共42页。
8D –D4确定和验证效果(xiàoguǒ)的基本缘由
任务流程(liú chéng)剖 析法
8D培训
问题的解决方法—8D
什么是8D?
8D （8 Disciplines)方法，称为团队导向 问题解决方法，是福特公司处理问题的一种 方法，亦适用制程能力指数低于应有值时有 关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解 决问题的方法，同时对于统计制程管制于实 际的质量提升架起了一座桥梁。目前许多企 业采用这种有效的方法解决品质问题，已成 为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Team member小组成员： 给出建议或技术的输入 理解并接受指派的任务 给予详细的回馈 接受大多数人的决策
D1: 成立小组
关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识
方法：头脑风暴法 集思广益 开始时定义好规则 不要批评 澄清每个想法 描述，但不判断 对角色不对人 自由参与
D2: 问题描述
目的 ： 用可量化的术语，如与该问题有关的人(who)、内 容(what)、时间(when)、地点(where)、原因 (why)、方式(how)和 程度(how many) （5W2H），清楚地描述出问题是什么。
D2: 问题描述
什么东西出了什么问题
问题描述
是
不是
什么what
事件 缺点
在哪where
D1: 成立小组
Championing支持人： 有权进行改变 充分调动资源 支持小组决定 对该系统或过程有所有权
D1: 成立小组
Leading领头人： 作为小组的管理者 作为小组的发言人 与小组成员一起设立目标和任务 监督使用8D方法 可以给于小组更多的信息 总结决定 鼓励小组成员的参与性
D1: 成立小组
离并验证根本原因，从而消除根本原因
D4: 定义和验证根本原因和遗漏点
关键要点： （1）评估可能原因，列表中的每个原因 （2）原因可否使问题排除 （3）验证 （4）控制计划 方法：FMEA、DOE、PPM、控制图
什么是8D?
8D （8 Disciplines)方法，称为团队导向 问题解决方法，是福特公司处理问题的一种 方法，亦适用制程能力指数低于应有值时有 关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解 决问题的方法，同时对于统计制程管制于实 际的质量提升架起了一座桥梁。目前许多企 业采用这种有效的方法解决品质问题，已成 为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Team member小组成员： 给出建议或技术的输入 理解并接受指派的任务 给予详细的回馈 接受大多数人的决策
D1: 成立小组
关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识
方法：头脑风暴法 集思广益 开始时定义好规则 不要批评 澄清每个想法 描述，但不判断 对角色不对人 自由参与
D2: 问题描述
目的 ： 用可量化的术语，如与该问题有关的人(who)、内 容(what)、时间(when)、地点(where)、原因 (why)、方式(how)和 程度(how many) （5W2H），清楚地描述出问题是什么。
D2: 问题描述
什么东西出了什么问题
问题描述
是
不是
什么what
事件 缺点
在哪where
D1: 成立小组
Championing支持人： 有权进行改变 充分调动资源 支持小组决定 对该系统或过程有所有权
D1: 成立小组
Leading领头人： 作为小组的管理者 作为小组的发言人 与小组成员一起设立目标和任务 监督使用8D方法 可以给于小组更多的信息 总结决定 鼓励小组成员的参与性
D1: 成立小组
离并验证根本原因，从而消除根本原因
D4: 定义和验证根本原因和遗漏点
关键要点： （1）评估可能原因，列表中的每个原因 （2）原因可否使问题排除 （3）验证 （4）控制计划 方法：FMEA、DOE、PPM、控制图
{品质管理八D方法}8D办法讲义副本
8D管理方法主讲：苑颖8D概述❝ 8D也可称为，即团队问题解决方法。
❝ 8D是福特公司解决问题的标准方法。
❝由8个步骤和一个准备步骤组成。
❝这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。
通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。
❝组织内部通过过程控制发现的问题也可以应用8D的方法解决。
8D 的本质: 问题解决程序当发生顾客抱怨或内部发现问题时这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？其差异是否不该存在 为什么会发生异常?如何改善异常?如何控制发生异常的原因?现象确认并定义问题问题分析原因原因设定改善目标并形成解决方案对策处置措施，如现场修理、更换治标的措施，例如修理模具、隔离挑选产品治本的措施，要考虑防错或避免在其他类似产品上重复发生。
如：增加防错装衡量、追踪及控制改善成效验证有效性并固化有效措施8D过程概述 8D: 解决问题的8个步骤D0问题、现象发生紧急反应措施D1D2成立8D描述问题小组D3实施并验证临时性措施D4确定和验证问题的根本原因D8D7D6D5实施和验证永久性纠正措施有效性选择永久性纠正措施总结经验，表彰小组防止问题再次发/个人的贡献系统预防性建议8D过程概述❝ D0 准备8D过程。
➢根据顾客抱怨或内部问题评估是否需要采用8D过程，如果顾客有要求用8D，一定要满足顾客要求。
一旦确定有必要，应采取紧急反应措施来保护顾客，并开始8D过程。
❝ D1 成立8D小组。
➢建立一个小组来解决问题和执行纠正措施计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
❝ D2 描述问题。
➢通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。
（描述问题时，应包括问题的严重程度。
）8D过程概述（续）❝ D3 实施并验证临时性措施。
➢定义、验证和执行临时控制措施把问题同内部和外部的顾客隔离开（在顾客处暂不显现）。
8D培训
CA 纠正措施 & PA 预防措施
以案件异常为例，临时对策需要给出：
5W2H
解释
Who
谁
识别哪个客户（内/外）在抱怨
What
什么
问题的症状
When
何时
记入问题发生的日期
Where
何地
记入问题发生的地点
Why
为什么 识别已知的解释
How
怎么样 在什么的模式或状态这问题会发生
How much 什么程度 问题发生的程度、量
Shield Assy 损伤和变形
最终解释权归比亚迪股份有限公司所有
9
8D步骤_D4原因分析_5WHY TOYOTA 5-Why
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
WHY 中间原因
4W
WHY 中间原因
5W
WHY 根本原因
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么…… 一直到无法拆解下去
3
8D步骤
D0 问题初步了解 D1 议题小组成立
D2 问题描述 D3 临时对策
D4 原因分析
找出可能原因
选择可能原因
NO
查证原因
YES
确定根本原因
最终解释权归比亚迪股份有限公司所有
D5 长期对策 D6 预防再发生 D7 效果确认及标准化 D8 肯定小组努力
4
8D步骤_D1小组成立
8D小组的目标是解决问题和执行纠正计划，小组成员应该具有过程/产品知识、权威、 技能、资源等技能，因此，小组成员一般会涵盖品质、工艺、生产、项目四大部门
员工没有经 过作业培训
员工作业手 法不正确
SOP无明 确的作 业手法