构筑有效执行力
护士长角色扮演——如何体现护士长管理能力和执行力-PPT课件
护士长的角色归纳为以下十二类
领导者 代表者 传递着和宣传者 计划者 资源调配者 教育者 联络者 监督者 护患代言人 冲突处理者 协商谈判者 变革者
管理者应具备的习惯
主动积极 以始为终 要事第一 双赢思想 面对挑战 适时授权
统合综效 知己知彼 不断更新
管人的基本元素
关爱 信任 聆听
护士长如何树立权威---执行力
成功领导之钥在执行力，而杰出的执行力 与权威息息相关。 领导者最艰巨的任务便是，理解你并不是 你自己，而是人们眼中的你。
护士长的角色是医院最基层的护理管理者， 对于护士她是组织者，对于院领导和护理 部主任，她又是被管理的下属，因此，护 士长既是中层又是基层，即承上启下，既 是“桥梁”又是重要沟通的“管道”. 护士长要保证管理信息的上传下达及左右 沟通，即：对上级要尊重、诚实、认真的 完成指令性任务，对下级要耐心、仔细、 分析任务并及时指导完成，同时在护理实 践中要敢于承担风险，敢负责任，不怕挫 折和失败，善于总结经验。
管理：对工作程序和工作方法的智慧 性规划
在一种理性而且灵活的考虑到人性本质的 管理方法中，通过对工作的梳理、监控和 标准化，通过对工作本身的改变，管理成 为一种可以经由工作本身完成的一件非常 自然的事。 讨论：你是如何管理你科的护士的？
管理：完美的沟通和心灵的契约
心灵的力量是通往管理道路上的捷径，所 有的管理都是经由心灵之路到达目的。建 立完美的经常性沟通机制，提倡全方位和 无保留的沟通机制以及让沟通在平等、精 确、以及聚集多人智慧的条件下发挥作用， 将使管理成为一种潜行在生活中的细流， 无声而流畅。关爱、信任、聆听、赞美、 宽容以及信守承诺成为管理的基本元素。 在这些词汇的背后是管理的便利、富有成 效和无阻。
企业战略沟通管理的作用
企业战略沟通管理的作用企业的生存和发展离不开良好的企业战略性管理沟通模式，它可以将企业科学战略规划转化为企业执行力，确保企业经营目标的顺利实现。
因此企业在经营管理中，应该制定战略沟通计划、构筑有效的沟通渠道、制定和完善管理沟通的各项政策制度，从而有效的提高沟通效率，增强沟通效果，有效的促进企业的发展。
1 企业战略沟通概述1.1 企业战略沟通的原则战略沟通需要企业将战略意图和目标清楚的传递给员工，使企业内部的所有成员了解企业的发展方向和目标并朝这个目标共同努力。
为了让战略沟通能顺利实施，并发挥出它应有作用，战略沟通需要遵循这些原则：一是持续性、长久性原则。
企业的战略沟通应该具有长期指引的作用，为企业的发展指明方向，并引导全体员工朝这个方向迈步前进。
因此，沟通需要具有持续性和长久性;二是沟通要深入到各个层面，不能局限于管理层，而是要让整个企业都了解企业的战略方向和目标，将战略沟通深入到企业的各个层面和部门;三是战略沟通结合企业评测工具来执行。
战略沟通的实施需要相关的绩效管理评测工具来辅助，比如说结合平衡记分卡中的内容，指导员工如何运用测评工具来衡量战略执行的效果，以此来提高企业员工对绩效测评方法的认知;四是要将非正式沟通和正式沟通结合起来，实施战略沟通之前需要制定科学完整的规划，并按照计划来执行战略沟通，非正式沟通是对正式沟通的补充;五是要提供持续的信息。
企业在战略沟通的过程中需要定期提供企业经营过程中的组织业绩和进度信息，确保战略的实施不至于偏离市场的变化。
1.2 战略沟通的内容首先要明确企业的战略是什么。
据相关的调查研究表明，大多数企业有10%的员工不了解企业的战略，以及企业战略和自己工作之间的管理。
尤其是处于企业底层的员工，尽管他们充分掌握了客户和业务以及经营决策的相关信息，但他们很难把这些信息和企业的战略联系到一起。
只要让员工了解企业的战略，才能给他们指引正确的工作方向，才能将自己的行为和企业的战略目标相结合。
构筑社会消防安全防火墙工程
重点防火单位的定义和分类
重点防火单位的管理要求
建立健全相关制度规范
安全管理制度
明确各方责任及义务
安全责任落实
定期检查隐患并及时整改
防火检查和整改
教授如何正确使用灭火器
应对火灾逃生的基本知识
消防安全培训的方法和手段
消防安全培训的方法包括线上培训和线下演练，通过模拟火灾应急演练来培养人们正确的逃生反应和灭火技能。消防安全培训课程设计要根据受训对象的特点和需求进行定制，确保培训效果最大化。
消防安全培训的效果评估
消防安全培训后，参与者的安全意识和应急处理能力得到明显提升
预案制定的基本要求
消防演练和预案制定的案例分享
提高应急处理效率
消防演练成功经验分享
有效应对火灾风险
预案制定的实用经验总结
根据实际情况不断完善
应急预案更新方法
灭火器使用演练
演练灭火器使用方法和技巧
培训人员灭火器操作技能
火灾扑救演练
模拟扑灭初起火灾的过程
培养人员扑救火灾的能力
应急疏散演练
检验建筑疏散通道和应急出口
构筑社会消防安全防火墙工程
时间：2024年X月
汇报人：
第1章 简介
第2章 消防设施建设
第3章 消防安全培训
第4章 消防演练和预案制定
第5章 重点防火单位管理
第6章 总结
01
第1章 简介
Chapter
社会消防安全在人们的生活中起着至关重要的作用。防火墙工程是指通过各种手段和措施，在不同环境下对火灾进行有效防控和应对的工程。建设消防安全防火墙的必要性体现在预防火灾、减少火灾损失和保障人员生命财产安全等方面。
面对不确定性有机战略管理模式
面对不确定性：有机战略管理模式1、引言当前,由于科学技术不断进步,经济不断发展,全球化信息网络和全球化市场的逐步形成及技术变革的加速,企业所面临的竞争环境出现了下列新特征：1市场竞争的国际化和全球化；2技术更新速度日益加快；3顾客对产品和服务的期望越来越高.尤其在当前我国整体经济环境的转型过程中,环境的动态性、不确定性、复杂性等特征表现得尤为显着.面对这样的环境,国内企业领导者需要转换经营思路以适应新环境的需求.一项历时五年,涉及40个行业,160家企业的研究表明,企业的成功依赖四项基本管理技能：战略、执行、文化、结构；此外需要发展从如下四项管理技能中培育两项技能作辅助：知人善任、创新、领导力、合并和合作.战略是企业发展的导向标、领航器,企业的成功与长远发展离不开战略.以往的战略制定究其本质,在于试图构建一个能够理性预测的世界,但现实的复杂多变性却往往阻碍这＿目标的实现.传统的战略管理强调战略决策,运用静态的分析技术,如SWOT分析、价值链、波士顿矩阵、产品生命周期模型等,已不适应新的竞争环境的需求.在复杂、动态的环境中,企业的外部环境处于不断的变化过程中,同时,作为有机组织,企业内部各要素也在不断调整,这样,内部组织情境与外部环境的适应性必然在不断的变化.对于企业家而言,无论多么高明,也不可能精确地预测出未来一段时期内各种环境的变化.因此,战略决策人员过去的那种“制定出﹁套明确的战略规划即可一劳永逸”的思维方式应该摒弃,取而代之应该认识到战略决策在整个战略管理过程中仅仅占了一小部分,战略管理过程的关键是执行.财富周刊的一项调查表明,因战略问题而失败的美国企业中,70%的战略方案都十分完美,失败的原因是战略执行出现问题.2002年一本名为执行的图书位居年度亚马逊商业图书销售第一名桂冠,再次证实战略执行在战略管理中的主导地位,好的战略决策不如好的战略执行.2、模型的提出沿着这一思路,结合产业组织理论、组织进化理论、复杂性理论的最新发展,在对原来机械静态的战略管理模型进行剖析的基础上,本文提出了一个有机的战略管理模型.如图1所示.该模型强调战略管理是一个动态过程.在这个连续过程中,通过对战略的管理,也就是通过启动、制定和实现战略来维持和改善企业绩效.它既包括处理具体的战略或一次性的战略决策,也包括处理连续的战略和决策流而形成的循环模式.与传统的战略管理模型不同,该模型将战略制定与执行相分离,强调企业的经营业绩受战略执行的直接影响,而战略决策通过指导战略执行以及对企业组织如组织结构和环境要素如产业结构的作用,间接影响企业的经营业绩.战略制定战略制定包括通常的环境扫描、发现问题、分析与评估、战略阐释、战略选择等.此外,有机的战略管理模型特别强调应该设计多种战略选择,评估当前战略选择与其它战略选择是否恰当,并为可行的战略选择制定具体实施计划.战略制定过程中不仅需要分析和综合能力,还需要创造能力、直觉、说服能力、谈判能力,这个子过程不存在既定的步骤.战略实现/执行这一子过程主要是为了实现设定的目标、态势、行动以及一些辅助决策如组织结构.战略执行包括战略实施、低层次战略步骤的改进、组织结构变革等.战略实现尤其强调战略不一定是特意规划的结果,它也能够不断地浮现出来.战略实现/执行既包括管理内部变化的传统方面,如沟通与达成一致,也包括对战略变革外部环境的管理,以及战略变革过程中战略与外部环境作用——反作用过程的管理.其次,在传统的战略规划手段之外,一种新的或辅助性的战略实现途径是战略的自动出现,这种战略的自动产生过程与正式的战略制定过程交织在一起,或齐头并进.自动浮现的战略以其它有关机制,如核心价值观、简单的制度等为基础,在高层管理者的观念与基层管理人员的可行性评价结论激荡作用的过程中形成.已实现战略在组织、外部环境、业绩信号相互间进行连续的动态调整后最终形成,它表现为一些具体协调措施的集合.第三,业绩背后各部分间的相互作用的循环流对组织、环境和实现的战略产生影响,并进一步把它们纳入新战略形成的信息源.就某一次战略循环而言,绩效和已实现的战略,通过学习和将自动浮现的战略以及战略试验结果作为输入,影响未来的战略选择.在战略循环中,战略思维和战略行动不间断地彼此相互作用.3、模型中各种联系的解释在有机的战略管理模型中,企业组织、企业环境、战略制定、战略实现/执行、战略绩效五部分构成了有机战略管理过程的主体.在有机战略管理中,各部分之间通过直接和间接的作用过程,构成一个闭环式的动态有机战略管理模型.企业组织与企业环境企业组织与企业外部环境之间密切联系,这种联系反映出企业组织及其特征作为环境的一部分,二者之间通过资源和信息的交换,通过各种关系与制度的约束密切联系.例如,企业资源影响着并受到竞争者、顾客和当地环境的影响,企业的组织结构影响着竞争对手的行为和产业的结构,行业内部关键人士的认识判断直接或间接的影响着企业对外部环境的看法.这种联系甚至隐含着在某种情况下企业的关键资源可能存在于外部网络中,如政府的行业政策等.可以采用序列博弈理论来研究二者间的这种联系.企业组织与战略制定企业内部的资源、能力、关系、技术、社会结构、组织结构与流程等都会影响战略的制定.传统的分析中用机械的观点静态分析了企业组织现状对于战略的影响.实际情况下,企业组织对战略制定子过程也产生影响.企业内部的文化特征、领导人的风格与思路、治理结构、政策、控制等机制与组织活动都影响着战略制定过程.企业环境与战略制定众所周知,外部环境影响企业的战略制定.与企业组织对战略制定的影响一样,外部环境的变化也会对战略制定子过程产生影响.比如战略制定过程中出现竞争对手的进入或退出,制定过程中的突发事件,如“非典”、自然灾害、贸易管制等都会影响战略制定.战略制定与战略实现/执行通常情况下战略的实现/执行要在已制定战略的指引下.同时,在战略的实现/执行过程中,也许要对原有的战略提出修正,甚至可能出现用新的战略去替换已有战略,也就是说,战略实现/执行会反过来作用于战略的制定.战略实现/执行本身战略执行本身不仅受过去战略实施历史的影响,而且影响着未来的战略执行路径和战略状态.也就是说,战略的实现/执行过程本身存在自组织、自学习的循环,这里的分析研究需要运用复杂性理论.战略实现/执行与企业组织企业组织也影响着战略的实现/执行过程,同时战略的执行也会对企业组织产生影响,如新战略的实施要求组织结构进行变革,战略实施过程中可能会改变组织的内部政治以及内部人员对事情因果关系的看法,会调整组织内部的资源组合等.战略实现/执行与企业环境企业的外部环境也影响战略的实现/执行,同时,企业实现的战略对企业外部环境也会产生影响.比如,企业进入某一行业会改变行业的格局,会影响行业原有的资源配置,或者影响竞争对手的行为,甚至创立新的产业,建立新的技术标准以及通过创新带来行业的“创造性毁灭”等.我们可以采用产业组织理论来分析这种影响.战略实现/执行与战略绩效战略绩效是通过战略实现的,已实现的战略所带来的环境与组织的某种协调状态决定了企业的战略绩效.另一方面,战略绩效对战略的实现/执行也具有反馈作用.比如顾客的口碑宣传帮助带来新的顾客从而提高业绩会促使企业在战略执行过程中改变营销手段,当前的成功会增加战略执行人员的自满情绪,酝酿着未来的失败等.战略绩效与模型其它部分企业组织和企业环境不仅仅间接地影响战略绩效,它们还能直接对战略绩效施加影响.比如,企业拥有的资源优势、企业的历史、不利的环境或者战略之外的希望或不希望的活动如运气等都会对战略绩效产生直接的影响.根据组织进化理论,组织的产出结果将反馈给组织行为,组织行为将做出自我适应性的调整.根据有机战略管理模型,战略实现/执行的结果——战略绩效将反馈给战略制定、战略实施、企业组织以及企业环境.比如,差的业绩将增加组织的紧迫感,加快组织战略变革决策的制定进程,变革的推进过程变得更顺利；同时会对产业结构产生影响,如限制了新的行业进入者甚至迫使一些竞争者退出竞争.4、有机战略管理的任务战略管理的循环模式表明战略不仅仅是一个既定的过程,这个过程需要发起、培育并不断调整,这个过程将一直进行下去,而不是仅限于一次单一循环或一个具体战略.为了维持这一循环,企业的战略管理工作面临以下三个任务：第一,促进战略的制定.采用的手段包括对市场变化与竞争变动进行智能监控,加强对战略形成过程本身的管理,具体方法如建立信息共享机制、全员参与战略决策、聘用外部咨询顾问、明晰董事会和管理层的职责、在决策过程中制造一定程度的冲突等.第二,促使新战略自动出现.可以采用的手段如鼓励基层对公司的战略发表观点,培育支持性的组织文化,奖励不同事业部、不同部门、不同团队成员之间的积极沟通交流合作等.第三,提高战略的可执行性.可以采用的手段如充分授权、鼓励员工对公司事务的参与、强化企业的变革能力,构筑执行力文化等.这三个任务影响第一轮的、重复频率更高的战略制定与实施行为.在特定的环境下,这三个任务可能需要反复执行.比如,企业可能需要经历两轮自下而上——自上而下的学习才会发现战略管理中存在的主要问题.在这种情况下,企业的反应速度就太过迟缓,原因可能是因为战略执行过程过于冗长,或者没有合适的机制来鼓励创造性战略的出现.为避免这些问题,有必要采取措施实现有机的战略管理.5、有机战略管理的实现、全员参与战略就是协调或适应性的调节.它包括三个相互关联的要点：战略强调一段时间内企业的行为,包括主要的目标和行动；它包括时间和空间的协调,在其中有计划的调整仅占一部分；它强调适应性,包括对环境的反应以及对环境的影响.有机战略管理包括长期持续的战略协调和短期的自发性战略协调.这两种协调呈现交互式结构并强调相互的辩证影响；它将内部和外部的活动、多种协调方式以及不同层次的战略进行整合.由于其自发性和广泛性,要求更多的人员参与到有机战略管理过程中来.传统的战略管理过程中,高层管理人员是主要的决策者.在有机战略管理过程中,战略领导者的作用在于调节企业内部情境与外部环境的关系.孙子兵法中蕴含了丰富的战略管理思想.孙子重“谋”,凡事“谋则立,不谋则败”,用在有机战略管理中,强调战略决策需要考虑得尽可能详尽,收集尽可能多的信息,需要全体人员的参与,尤其是对客户需求及其变动趋势了解最多的人员.顾客需求的变化是企业推动战略变革调整的主要因素之一,谁更了解顾客,谁能够最快的满足顾客的需求,谁就会取得竞争优势.在长期与客户交往的过程中,企业的销售人员洞悉顾客的信息,所以能够较好地把握未来竞争的方向.此外,“旁观者清,当局者迷”,作为局外人的外部咨询人员及其他行业专家能够以更加客观的态度看待企业的发展并对未来做出预测.有机战略管理过程中经常会有一些新的协调组织外部与内部关系的战略手段浮现,而这需要调动所有相关人员的积极性去创造、认识、发现它们.总之,根据有机的观点,战略制定过程是一个多方人员相互作用的过程,它需要不同层次、不同经历、不同岗位的人员从多个角度来评判.、采用BSC进行战略控制有机战略管理中强调战略的执行,企业的绩效是已经实现的战略带来的,而不是初始制定的战略带来的.执行帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势.战略的执行不能仅仅依靠事先的设定与要求,更重要的是对战略执行的监督与控制.前IBM总裁郭士纳说过一句话：“重要的不是你要求人们做什么,而是你考核他们什么.”平衡计分卡Balanced Score Card作为20世纪90年代以来最重要的战略管理工具被广泛地采用.它表明了企业需要什么样的知识、技能和系统学习和发展角度,才能创新和建立适当的战略优势和效率内部管理角度,使公司能够把特定的价值带给市场客户角度,从而最终实现更高的股东价值财务角度.平衡计分卡通过财务、客户、流程效率、个人成长四个方面的15-20个平衡计分指标,能够清楚地反映各部门、成员的有关活动,从而实现有效的战略监控,在整体上提高企业的战略执行力.同时,BSC明确地提出,业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩,这能够确保有机战略的有效实施.、组织学习有机的战略管理过程中强调反应速度,它需要有效的分权以及执行中对组织惯性的克服.我国企业的管理人员由于素质普遍偏低,其经营观念、管理方法与手段都难以适应复杂快变环境下的有机战略管理模式的要求,因此应该加强对他们的培养,而学习无疑是最重要的一个手段.另一方面,通常情况下,不管是个体还是组织,都因为惯性和习惯的束缚,常常在需要进行变革时处境危难.为了克服组织惯性,组织需要不断学习,只有通过学习组织才能够具有适应性,才能够具备变革的能力,才能够加快战略反应的速度.对于集团公司来讲,总部要成功的促进公司的创造性学习,应该具备：开放性的和从公司内部及外部环境中学习的能力；各业务之间相互学习的能力.总部通过创造出学习产生的适当条件来促进各事业部之间的学习.做到这一点需要以总部的目标蓝图为基础,并促适当关系的建立,包括组织结构、信息流、正式和非正式的沟通体系、共享的价值观、行为和处理基础、以及正式的规范化控制体系.、发现和试验新战略成功企业中的战略家面临一个非常深刻的两难问题.“坚守现有阵地”是他们所听到的忠告,因为企业中那些随着时间的推移慢慢建立起来的卓越能力可以为企业创造一个具有特质性、具有差异化的优势集合,同时竞争对手很难复制这种竞争优势.另一方面,在商业发展的历史长河中同时还充满着下面这种传奇般的故事：企业竭尽全力去挖掘和利用企业现在所拥有的优势,但是最后却一无所获了.竞争对手的行动、环境的变幻以及新技术的出现可能会使企业精心培育和构建起来的卓越能力隔夜之间变成陈旧的古董.换句话说,充分挖掘和利用今天的竞争优势可能使得企业断送明天.我们都普遍认为其中的解决方案就是不断地进行创新.不幸的是,创新本身具有高度的不确定性,往往是代价高昂结果却令人沮丧.最后很可能把认识到这是“一个错误”当作成功.在有机战略管理过程中,新的战略会自动浮现,其来源可能是企业与政府交往的过程中,企业竞争的实践中,营销人员与客户的交流中,企业文化与战略执行的冲突中等等,这要求企业能够首先发现新的战略.实施新战略是一项创新,竞争对手可以通过相同的活动与创新企业站在同一个平台上.如果企业专心于“发现驱动型试验”,它可以获得只有从事这种试验的企业才能够获得的信息、经验和资源组合,因为它们的获得是通过经验的方式实现的.企业通过试错性学习获得发现的过程同法典化的分析程序不同,更能够体现具有隐含性和组织根源性的概念,从而使得这些发现本身很难被其他企业理解和复制.换句话说,这些发现所依赖的组织要素组合方式是通过学习实现的,对于那些缺乏相同经历的竞争对手来说,是很难得到的.因此,竞争对手就很难复制,企业的独特优势能够得以保护.在金融投资领域,由于未来“商品”价格变化的不确定性,为了规避风险,投机者可以买入期权以规避风险,增加收益.期权作为一种或有选择权,其思想在战略管理中同样有其适用之处.由于环境复杂多变,企业难以预测出未来环境的变化趋势.根据期权思想,企业可以在几个战略方向上进行小规模的投资试验,一段时间后,即使环境发生变化,企业在某一方向上积累起来的经验与资源将使企业获得领先优势.所以,有机战略管理的过程中通过发现与试验新战略,企业既能获得先动优势,又能够有效保护这种优势,从而巩固自身的竞争地位.、培育有机战略管理能力战略管理不仅仅是一项职能,它还是一项竞争力.号称“中国摩根”的德隆在不断的战略投资过程中形成了资源整合的核心能力.同样,企业通过在有机战略管理过程中不断学习,也能够形成有机战略管理这个核心能力.一个企业可能十分擅长战略联盟管理,或者是一个处理周期性任务的老手：它能够同时制定战略和执行战略,擅长调整和解决不同战略形成模式之间的冲突,能够在循环周期中学习.总之,战略管理而不是一次性的战略能够对企业的长期绩效产生更持久的影响.企业要把有机战略管理作为一种能力来培养,采用学习中的学习和不学习中的学习洗脑两种方式,通过不断的学习——忘记——再学习的循环过程,企业组织不断扫描——创造——固化——传播——吸收新的知识,螺旋式地提升自身的战略管理技能.“世上本没有路,走的人多了也就成了路.”只有当人们走了相当长的时间后,后人才可以发现这条路,也可以沿着这条路走.对于企业的有机战略管理能力也是这样的.企业有机战略管理能力的培育也是一个从无到有的过程,它需要在试点、学习、推广、总结、改进的循环中逐步形成,为企业赢得竞争优势.。
执行力-推进第二轮“书香校园工程”建设有效杠杆
执行力:推进第二轮“书香校园工程”建设的有效杠杆【摘要】“书香校园工程”建设是一项民心工程、奠基工程与战略工程,是国家战略要求、师生成长诉求和家庭幸福需求三者的和谐统一。
本文在相关专业理论的指导下,从“目标明确,认识到位;方法可行,培训到位;流程合理,管理到位;激励得当,服务到位;考核有效,评价到位”五个方面,分析论证推进“书香校园工程”建设中执行力的不可或缺性,并发挥执行力的杠杆作用,从而更好地实现该工程的建设目标。
【关键词】书香校园工程;执行力;有效杠杆2007年初,浙江省教育厅提出农村中小学“书香校园工程”建设后,我市教育局积极响应,出台了一系列“书香校园工程”建设的配套跟进措施,经过我市各方面的共同努力,该工程取得了显著成效。
三年的建设实践表明:“书香校园工程”既是一项改善农村办学条件、提升农村学校读书馆(室)建设的惠农工程、民心工程,也是一项凝练与提升师生人格内涵和教养、学养资质不可或缺的奠基工程,更是一项全面推进素质教育的国家战略工程。
但是,我们还应该清醒地看到,当下农村中小学“书香校园工程”建设的发展还不平衡,常规性的经费投入相对不足,馆藏图书结构不合理,尤其是图书管理员的专业素质亟待提高,资源的利用率较低,图情教育、阅读教育没有得到有效拓展与延伸,图书馆(室)应有的功能与作用尚未得到有效发挥。
基于上述回顾,我市2010年5月开始的第二轮为期三年的“书香校园工程”建设,要想实现“硬件上升级,内涵上提升”的总体目标,就必须十分重视“执行力”这一关键环节和有效杠杆。
而要提高执行力,必须转变管理思想,完善管理工具,最起码应从以下五个方面对“书香校园工程”建设中的“执行力”进行探索与实践。
一、目标明确,认识到位目标明确,是要解决执行力中“不知道干什么”的问题。
从第一轮的“书香校园工程”建设来看,还存在着光发文件,没有明确的上情下达指令,各部门各类人员信息沟通不畅,师生茫然中只凭惯性和片面理解去盲目执行等弊端。
建立健全五大工作机制全面构筑
建立健全五大工作机制全面构筑为了促进经济社会的发展，提高国家治理效能，建立健全五大工作机制是十分重要的。
这五大工作机制分别是：科学决策机制、统一领导机制、重大事项决策机制、协同联动机制以及考核问责机制。
首先，科学决策机制是指在政策制定和决策过程中要充分发挥科学的作用，依据客观、全面、准确的数据和信息进行决策。
这需要建立健全有关决策的信息采集、分析评估、科学论证等环节，确保决策的科学性和科学化，避免主观意识和个人利益的干扰。
其次，统一领导机制是指在国家治理中要建立一个强有力的领导团队和统一的决策机构，确保国家决策的一致性和执行力。
这需要建立完善的决策层级体系，明确各级领导的职责和权力，并在关键问题上做出集中统一的决策，避免决策的分散和重复。
第三，重大事项决策机制是指在面对重大事项时要以制度化、程序化的方式进行决策，确保决策的合法性和公正性。
这需要建立完善有关重大事项决策的法律法规、决策程序和决策机构，明确各方的参与权利和责任义务，确保决策的透明度和公开性。
第四，协同联动机制是指在国家治理中各个部门和地区之间要加强协作与合作，形成合力，实现共同目标。
这需要建立健全多部门合作的机制和协调机制，明确各部门和地区的职责和权力，实现资源的共享和信息的共享，提高工作的效率和质量。
最后，考核问责机制是指对工作进行评估和监督，及时发现和纠正问题，保证各方的责任落实。
这需要建立健全有关工作考核和问责的制度和机构，明确评估和监督的标准和程序，确保考核和问责的公平和公正，增强行政效能。
总之，建立健全五大工作机制是提高国家治理效能的重要途径。
这需要各级领导和相关部门共同努力，加强制度建设和管理创新，确保各项机制的顺利运行和有效发挥作用。
只有通过建立科学决策、统一领导、重大事项决策、协同联动和考核问责五大工作机制的全面构筑，才能更好地实现经济社会的发展目标和人民群众的福祉。
构筑党建新平台五力并举促发展
房建设 也 已顺 利封顶 。这期 间 ， 学校
不仅 没有 出现一例违法 违纪现 象 ， 而
展 ，０ ９ ３ ， ２ ０ 年 月 在河南省高校党建工 作评估 中 ， 为首批 ４个试 点 院校 之 作
一
且有两位校级领导 平 台 。 构 激 发 战 斗 力
，
顺 利通 过评估 ；０ ０ “ ２ １ 年 七一 ” 前
三是紧紧围绕学校工作大局谋 划 和开展 创先 争 优活 动 ， 突出 “ 四个 结 合” 。首先 ， 与学 习贯彻党的十七届五
中全 会 、０ 全 国“ 会 ”第 四次 全 国 ２１ １ 两 、
夕 ， 校 党 委 被 省 委组 织部 授 予 “ 省 学 全 ‘ 好 ’ 层 党组 织 ” 誉 称 号 。 五 基 荣
高校建设相结合 。学 校党委要求各级
党组织把两项创 建结合起来摆在重要 位置 ， 进一步提高党组织 的学习力 、 创 造力 、 聚力和 战斗力 ， 一步提高领 凝 进
导 班 子 的 决 策力 、 导 力 、 召力 和 影 领 号
响力 ， 进一 步提高 全体师生 员工的工 作力 、 执行力 、 创新力 和免疫力 ， 使学
改革 、 提升 教学科研 水平相结合 。坚
持 以科 学发展观 为指导 ， 彻落实 中 贯
筑 党建新平 台 构 匠 陶 力并举促发展 五
央“ ６ １ 号文件 ” 精神 ， 面提 升人才培 全 养 质 量 。２ １ 年 ｌ 月 ， 校 顺 利 通 过 ００ ０ 学 新一轮 人才水平 工作评估 。再次 ， 与 创建学 习型基层 党组织 、 推进 学习型
建 筑 面 积达 ２ 万 平 方 米 的新 校 区建设 ６
一
于创建学习型党组织推进学习型校园 建 设 的实施 意 见》 建 立健 全个 人 学 ， 习、 中心 组学 习 、 脱产学 习进修 、 果 成 交流“ 四位 一 体 ” 学 习 培训 机 制 ， 的
中国式执行OEC管理暨海尔执行力模式
海尔文化的核心是创新。
学习一家企业主要学习他的创新的精神。
1、创新就是自我超越
2、创新就是借力
1、技术观——
发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新整合力=竞争力，通过整合形成自己的核心技术
2、资源观——
企业最大的资源是什么？
3、问题观——
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
海尔执行力的决定性因素——
强执行力的企业文化中层干部队伍管理自主创新的全员SBU战略高绩效的管理模式——OEC
第二板块执行工具1
——企业文化
企业文化是什么？
在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。
国家的繁荣靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的发展靠管理，管理的关键在文化。——于光远
海尔简介
第一，人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。
第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协高于独立单干，集体高于个人。
（卓越的企业所倡导的团队精神，团队文化，其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观。）
98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说：
一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的， 以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的福利产生任何好处。社会是如此，企业也是如此。
市场链管理的出发点—— 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。
发挥骨干表率作用 全面提升政府执行力
发挥骨干表率作用 全面提升政府执行力 发布单位： 发布时间：2009-9-22 点击： 1504 ——莫恭明市长在市政府机关公务员执行力提升培训班 动员会上的讲话 （2009年8月17日）
同志们： 从今天起，我们把市政府机关科级公务员集中起来进行为期一周的执行力提升培训，目的就是要进一步提升公务员队伍的综合素质，动员广大公务员进一步改进作风，狠抓落实，全面提升执行力，促进防城港市又好又快发展。当前，我市正处于跨越发展的关键时刻，举办这么大规模的培训班，非常及时，也非常必要。各位科长都是各个部门的业务骨干，处在政府工作第一线，直接肩负着促进发展的重大责任和使命，希望大家珍惜机会，遵守纪律，认真上课，学有所成，并在今后工作中充分发挥骨干表率作用，为提升政府执行力多作贡献。各部门领导也要统筹安排好单位工作，让科长们专心参加培训。借此机会，我谈几点意见。 一、提高认识，高度重视政府执行力建设 “执行力”一词源于企业管理，普遍认为，企业成功的最大优势就是拥有高执行力。在第14个“世界读书日”自治区党委郭书记给全区领导干部的两本荐书中，《没有任何借口——企业、政府机关员工精神读本》就是一本讲执行力的好书。它所倡导的“没有任何借口”，阐述了以“敬业、责任、服从、诚实”为核心的理念，体现了一种服从、诚实的态度，体现了一种用脑、用心、用力干事的极端负责态度，体现了一种锲而不舍、追求卓越的执着敬业精神，体现了一种迅捷高效、尽善尽美的执行能力。 政府执行力是行政部门及其工作人员贯彻落实上级战略决策、方针政策、工作部署的实践能力，通俗地讲，也就是不折不扣、保质保量地完成工作任务的能力。执行力表现为“九种力”，即执行前的领会力、预测力、计划力；执行中的服从力、组织力、创新力；执行后的评估力、调整力、问责力等。执行力不仅是工作能力问题，还是思想认识问题、工作作风问题、规章制度问题，是干部个人综合素质的集中体现。 毛泽东同志讲过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”任何目标、战略，最终只有靠好的执行才能落到实处。在历史长河中，无数人有着非常智慧，无数组织有着伟大的构想、伟大的战略，却常播种下的是龙种，收获的却是跳蚤。原因就是没有强有力的执行做保障。提升政府执行力事关发展大局，事关群众利益，事关政府形象，是促进发展的推动力，更是实现科学发展的源动力。提升政府执行力，就是提升一个地方发展的生命力、竞争力和创造力。当前我市不缺少中央、自治区的关注和支持，不缺少好的发展思路和政策，也不缺少鼓舞人心的目标，最缺的还是执行力。为此，我们要准确把握政府执行力的内涵，深刻认识进一步提升政府执行力的极端重要性。 （一）提升执行力是政府工作的本质要求。政府具有履行“经济调节、市场监管、社会管理、公共服务”的四大职责，根本目的是提供优质的公共产品和公共服务。就我国的政治体制和组织机构设置而言，党委是领导机关，人大是权力机关，政府是执行机关，政府的主要职责就是在党委的领导下，依靠人大、政协的监督支持，把党委确定的发展思路、目标和蓝图，坚决地、不折不扣地变成现实，这就是政府工作的定位。政府执行力高低关系到党和国家的政策能否得到贯彻落实、关系到公民诉求能否得到回应与满足、关系到民生能否得到保障和改善、关系到政府的公信力能否得到认同。因此，温家宝总理分别在2006年和2007年的《政府工作报告》中明确提出“政府执行力”这个概念，把“政府执行力”正式纳入国家治理范畴。 (二) 提升执行力是加快我市跨越发展的迫切需要。近年来，我市GDP增速已经连续10个季度保持在20%以上，工业增加值、财政收入、城镇居民人均可支配收入、港口吞吐量、外贸进出口总额等主要经济指标增幅持续排在全区前列，社会事业加快发展，综合实力显著提升。在钢铁核电征地搬迁、千百亿特色支柱产业集群的打造、城市建设、民生工作和干部人事工作等方面，都相继创造了“防城港速度”、“防城港模式”，一些工作还开创各地先河，得到了自治区党委、政府的高度赞赏和肯定。这些成绩的取得，充分证明了市委、市政府的决策是正确的，也是各级各部门执行力不断提高的结果。随着《广西北部湾经济区发展规划》的深入实施和重大项目的逐步落户，我市进入了跨越发展的关键时期，这个时期任务重，项目多，矛盾突出，困难较多，机遇与挑战并存。破解新难题、优化发展环境、统筹城乡发展、适应大项目落户、推动跨越发展，等等，都考验着我们的政府执行力。今年是金融危机之年，各种不确定因素明显增多，保发展、保增长、保民生、保稳定的任务异常艰巨。能否落实好市委、市政府的决策部署，保持经济发展“速度不慢、增幅不低、排位不降”，关键要靠执行力；当前，我市学习实践科学发展观活动已经进入整改落实阶段。能否把学习实践活动落实到“保发展、保增长、保民生、保稳定”上来，真正让党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠，确保活动取得实效，也是要靠执行力；要完成市委提出的“刻苦攻坚跨越发展三年计划”和“九大工程”，完成“项目建设攻坚年”的各项目标任务，还是要靠执行力；能否转危为机，巩固和扩大全市经济社会又好又快发展的良好势头，促进全市科学发展、全面发展、跨越发展，最终也是要靠执行力。所以说，加强执行力建设，就是保障的保障、落实的落实。我市的发展形势，迫切需要铸造一支能打仗、打硬仗、打胜仗，能干事、会干事、干好事的高素质公务员队伍，来攻克经济社会发展中的每一道难关，推动我市加速崛起、跨越发展。 (三)提升执行力是人民群众的殷切期盼。防城港市作为广西北部湾经济区的核心地区，肩负着在广西率先崛起的历史重任。广大人民群众和投资者对政府寄予殷切期望，希望有一个廉洁高效、透明公开的政务环境，建设办事效率高、真心为人民服务的阳光政府。近年来，市政府通过实施 “效能提升工程”，深化行政领域改革，加快政务服务中心建设，建立了项目联合审批、联席会议、手续代办、跟进督查等项目落户机制；大力推行首问责任制、限时办结制和责任追究制，政府执行力明显提高。但在个别机关和少数工作人员中，执行不坚决、执行不到位、执行不规范等现象依然存在，政府执行力离上级的要求和人民群众的期望，都还存在较大的差距，与我们面临的新形势、新任务还不适应。概括起来主要有：一是拒绝执行，有令不行、有禁不止。对上级安排的重大工作任务，有的各取所需、各行其是，合意的执行，不合意的不执行，搞“上有政策，下有对策”。二是消极执行，敷衍塞责、被动应付。激情缺失，得过且过，干事创业精神不足，缺乏责任心，对上级的工作要求，能推则推，推不了的则拖。三是低效执行，服务意识不强，办事效率不高，“中梗阻”、推诿扯皮现象还比较突出。特别是对外来投资者“上下热中间冷”，有的中层干部看人办事，看来头办事，甚至个别的不给好处不办事，给了好处乱办事。盖一个公章要你来回奔波几天，一天能办的事拖上一周乃至几个月。在项目推进中也存在不少问题，如前期工作质量不高、进展较慢，项目落户难、推进难等。四是机械执行，缺乏创新、求稳怕乱。缺乏干事创业的锐气、化解矛盾的底气、攻坚克难的志气，遇到矛盾绕着走，致使疑难问题长期得不到解决，工作迟迟打不开局面。这些问题，真是让人看在眼里急在心里。这些现象虽然只发生在少数部门、少数公务人员身上，但败坏的是政府形象，阻碍的是全市发展，损害的是人民利益。对此，我们必须正视它，认识它，克服它，纠正它。否则，再好的工作思路也会因执行不力而变成空谈，再重要的工作任务也会因执行不力而落空，再宏伟的发展蓝图也会因执行不力而成为空想。 （四）提升执行力是干部个人成长的根本要求。干部的健康成长，要靠素质立身、靠品德做人、靠实干进步。根本一点，就是要看是否有坚强的执行力。执行力强不强，直接反映了一个干部的精神状态、能力水平。我们从干部的成长经历看，一个干部的成长过程，是一个不断完善自我、砥砺立志的过程，也是一个不断竞争、优胜劣汰的过程。执行力是干部成长的核心竞争力，个人执行力是个人成功的关键，关注执行力就是关注个人成功、个人发展和个人前途，提升执行力就是提升竞争力。我们生活在一个充满竞争、活力迸发的时代，国家的进步、地区间的发展以及个人的成长都是一个竞争向上的过程，这有如逆水行舟，不进则退，我们应当时刻强化危机意识、忧患意识，坚持不懈地提高执行力，保持竞争优势。 二、明确方向，全面提升政府执行力 三分战略、七分执行。科级公务员作为中层干部，在各单位处于承上启下的重要位置。各级各部门的政策规定、决策意图和各项工作的开展都是由各科室来具体实施的。科室工作面大，与下面打交道机会多，对下情了解也最多，各方面的许多情况都是通过科室这一神经末梢向上反映的，而所反映的情况又可能会直接影响到部门、甚至市委、市政府的决策。因此，科室地位重要，责任重大。科级公务员的执行力如何，直接关系到各级政府的运转效率和工作成败。为此，我向大家提几点要求： （一）必须深刻领会市委、市政府的决策精神 提升执行力，首先要解决执行什么的问题。我市发展的大政方针已定。市委明确了“两个定位”（新兴港口工业城市和重要门户城市）、“三个兴市”（以港兴市、以工业兴市、以区位优势兴市）、“四大产业”（大工业、大物流、大商贸、大旅游）、“五大基地”（钢铁能源基地、商贸物流基地、加工制造基地、产业转移承接基地和国际滨海旅游胜地）的总体发展思路，制定了“刻苦攻坚跨越发展三年计划”和“九大工程”，提出了“率先构筑沿海发展新高地，倾力打造中国东盟合作第一城”的学习实践科学发展观主题。不久前召开的全市年中工作会议对下半年的工作作了全面部署。下半年，我们既要抓好钢铁、核电项目和“双百工程”，也要积极推进防城港钢铁产业园区等六大产业园区的规划建设；既要抓好工业经济，也要落实国际滨海旅游胜地行动方案，打造“十个一”旅游及文化品牌；既要加快城市化，也要抓好三农工作；既要加快经济发展，也要抓好民生和各项社会事业，确保社会和谐稳定。各项任务非常艰巨，发展的任务也非常的重。市委禤沛钧书记多次强调，防城港是干大事、创大业的地方，要实现好“两定位”等发展战略，靠的是一个“干”字，脚踏实地“干”，废寝忘食地“拼”， “白＋黑”“５＋２”地干，“人一之、我十之，人十之，我百之”地干，把防城港精神、防城港速度、防城港水平、防城港干劲体现到各项工作中去。各位作为防城港市的业务骨干，就是要认真学习、深刻领会，不折不扣地把市委、市政府的决策部署落到实处。要善于把中央的大政方针、自治区的决策部署与本地区、本部门的实际结合起来，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，严格按照职责分工拿出具有可操作性的具体方案，努力出思路、出实招、出实绩。
团队建设与管理
研讨:天灾还就是人祸？
▪ 印度空军司令克里希纳斯瓦米将军说:“ 12月26日 早上7时30分,我们接到了安达曼岛与卡尔尼科巴岛 发生大地震得通知,从那里传出来得最后消息就是, 该岛正在向下沉没,到处一片汪洋。” 8时15分,她 让她得助理向国防部发出了警报。 8时45分,印度气 象部也发出了一份灾害警报传真,但传真错发给了印 度前任科学部长穆尔利。于9时41分向印度内务部灾 害控制司发送出另外一份传真。10时30分,内务部灾 害控制司将传真内容通知了印度内阁秘书处。这时, 印度南部海岸已经遭受海啸袭击,海啸已造成印度 9682人死亡,6011人失踪,63、8万人无家可归,直接 经济损失达11、8亿美元、、、
团队建设与管理
认识今天得竞争:
不就是个人间得竞争,而就是团队间得竞争。 不就是一群人学历得竞争,而就是团队间学习力得竞
争。
2
人要职业必须观念先行
一个高明得领导会引导员工得 思维,而不就是瞧管员工得行为。
3
团队管理难度在哪里？
管理执行不力得八个没有
1、没有明确得目标及目得。 2、没有明确得完成时间。 3、没有提示优先顺序。 4、没有明确细节指令。 5、没有承诺。 6、没有过程反馈及检查调整。 7、没有对执行力强者立即奖赏。 8、没有全面客观做绩效考核。
团队执行力阶梯模型
文化 认同 理解 知道 一知半解
教育、培训、辅导、训练等就是打造执行力阶梯得核心基础
团队效率障碍
分析
影响团队效率得8个原因
1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。