激励约束失衡引发管理黑洞

激励约束失衡引发管理黑洞

上海复斯管理咨询公司

激励和约束是企业管理中的两个重要手段，激励是以满足员工（或部门等）内在需要为前提，促进员工（或部门等）积极工作；约束则是以规范员工（或部门等）外在工作环境（主要是制度环境）为前提，强制员工（或部门等）认真、努力工作，或保证员工（部门等）积极工作的有效方向。

对于不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的，如对于生产性劳动，激励和约束之间的替代性较强，而对于科研、创新性工作，激励和约束之间的替代性较差，但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题。上海复斯管理咨询公司在长期的咨询实践中，发现很多企业都存在着激励/约束搭配失衡问题，为了在诊断报告中深刻的揭示这一问题，警醒管理者，引起他们的高度重视，上海复斯管理咨询公司提出了“激励/约束组合矩阵”概念，并采用经济几何法对问题进行精细分析，在实践中取得了很好的效果。下面结合上海复斯管理咨询公司给上海某公司（化名为“上海船用设备公司”）的诊断实例，说明激励/约束失衡导致的管理问题，以及如何使用激励/约束组合矩阵和经济几何法诊断企业。

一、激励/约束组合矩阵

简单的看，激励和约束的搭配有四种组合，如下图1所示：

在不降低激励程度的同时不断提高企业约束程度，使企业逐渐过渡到“强激励/强约束”组合

状态，而对于大多数企业而言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且

问题非常严重时才被迫解决问题，所以对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦强激励/性

图1 激励与约束组合矩阵

弱约束产生的问题过于严重，为了制止约束弱化产生的问题，往往会立即降低激励程度，试图进入到“弱激励/强约束”组合状态，而事实上，提高约束程度需要一系列的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以使得企业实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。在“弱激励/弱约束”组合状态下，随着约束程度不断提高，一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励/强约束”组合状态。

二、上海船用设备公司的激励与约束组合

上海船用设备公司有十四个事业部，每个事业部分别从事2－3个船用产品的生产与经营。上海船用设备公司对各个事业部采用利润分成的方式，激励各个事业部的发展，分成比例在最后阶段达到50％，而同时关于业务管理等的各项制度却非常粗略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励/弱约束”组合模式。后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提存的利润总额不足于支付各项管理费用。2002年2月，该公司取消了利润分成，实施目标管理，不再和各事业部分成利润，这样，当年公司实现的利润增加了一倍（原分成给事业部的50％利润部分变为公司也变为公司利润）。同时，其它各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部发展，代替原来激励发展模式，即向“弱激励/强约束”组合发展，但由于各项业务制度并没完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在，加之，经济指标的制定本身也越来越缺乏基础，基本靠总部和各事业部谈判决定，而所谓谈判，实际上也只是在事业部上报的数字上略作改动而已，约束力并不是很大，这样，该公司在这一段时间内实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。该公司激励/约束组合模式变化，如下图2所示：

缓慢，甚至有的在下降；事业部内的生产人员不愿多干，生产任务拖期现象严重；成本上升

月，该公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供管理咨

图2 上海船用设备公司激励约束组合及变化

“激励/约束”组合矩阵，描述了该公司如上所示的激励/约束组合模式，以及现行改革做法对应的组合模式变迁。

仅仅这样做是不够的，虽然公司的领导层认为这种说法有道理，但是，要他们否定他们制定的现行做法，恢复原来的强激励政策，把管理变革的关注点放在提高约束力上，并不一定有说服力。为了警醒他们，引起他们的高度重视，必须让他们对问题本身要有更清楚的认识，为此，上海复斯管理咨询公司使用了经济几何法，对问题进行了更精细的分析。下面是采用经济几何法进行精细诊断的部分内容，为了简洁，隐去了具体数字，而仅用字母代替。

三、强激励/弱约束组合对上海船用设备公司的影响

上海船用设备公司以前采用利润分成的方式激励各事业部发展，分成比例很高，达到50％，具有很强的激励性。而相反，上海船用设备公司设定的约束力却很弱，从最简单的岗位规范性约束，到复杂些的业务流程性约束，要么没有，要么只具形式，根本不具有实质性约束，比如合同管理、采购管理、质量管理等。上海船用设备公司以前的激励约束组合是“强激励/弱约束”模式。

强激励/弱约束，导致的管理问题很多，如：容易使员工出现败德行为，对员工的培养和发展不利；企业管理难以完善，长期陷于粗放状态；企业发展过于依赖个人的主观状态，风险很大；很容易出现资源个人垄断，两合一（技术资源和人力资源）、甚至三合一（市场资源、技术资源和人力资源）现象严重。但更严重的是，导致上海船用设备公司当期利益的严重流失，如图3所示：

图中，b 1

a 1是公司实际得到的真实利润率，a a 4

1a 4－ a 3）× b 1 本转移，实现当年的利润虚假增加，骗取分成，从而使上海船用设备公司蒙受损失，典型的

做法是，某个项目组长，准备跳槽，则他就会把当年可以完成项目的成本，大量转移到当年

不能结束的项目上，年底结算已结束项目利润时，利润率很高，个人拿到的分成收入很多，123 b b 利润率4图3 强激励/弱约束对上海船用设备公司的影响 利润机会性损失 图例

很快这个人就跳槽了，留下的没完成的项目自然存在很大的亏损，结果只能由公司拿钱补贴，让其它项目组接着做。对内虚增利润导致公司的利润损失，如区间A所示，其大小为：（a2－ a1）× b1×50％。

3、对外合谋，虚增成本产生的公司损失。

由于采购、外协方面的约束不是很强，对事业部的直接成本控制很弱，事业部中的人员通过与供应商或外协商合谋，通过回扣的方式，将本应属于分成前的利润部分完全转化为个人的灰色收入，如区间B所示，公司从中蒙受的损失是区间B的一半，大小为：（a3－ a2）× b1×50％。

4、对外合谋，虚减发展产生的损失。由于竞标、合同谈判等等方面的约束力不是很强，事业部人员对外合谋，将业务总量虚假转移，将本应属于公司分成前的利润部分，也完全转化为个人的灰色收入。比如，借口联合竞标，将其中利润丰厚的总量部分转移给外部主体，然后通过回扣的方式转移成个人的灰色收入，这部分利润如区间C所示，公司从中蒙受的损失是其中的一般，其大小为：（b2－ b1）× a3×50％。

5、对外合谋，虚减发展及材料浪费共同产生的损失。如图中的区间H所示，公司从中蒙受的损失是其中的一半，大小为：（a4—a3）×（b2—b1）×50％。

通过上面的分析可以看出，由于通过激励提高积极性，事业部实际实现的发展水平是b2，实际实现的效率是 a3，但由于约束力太弱，导致上海船用设备公司实际得到的发展水平仅为b1，实际得到的真实效率仅为a1。所以在上海船用设备公司实际表现出的年度真实利润仅为区间(E+F)，而这一部分中还要和事业部进行利润分成，公司实际得到的年度真实利润仅为区间E，其大小为：b1×a1×50％；公司得到的另外一部分利润，是区间G，但这一块是事业部人员转移成本产生的，是不真实的。所以，由于强激励/弱约束，使得公司所得到的真实利润仅为区间E部分，而区间（A＋B＋C＋F）所示的利润全部转化为事业部或个人收入。而同时因为约束力弱，不够完善，区间（D＋H）所示的利润机会白白损失了，公司没得到，事业部或个人也没得到。

四、弱激励/弱约束组合对上海船用设备公司的影响

以前的强激励/弱约束，使得上海船用设备公司的利益流失严重，上海船用设备公司实际得到的利润很少，而同时，公司管理成本等又在不断上升，上海船用设备公司难堪重负。为了增加公司的利润收入，2002年2月，公司终止了利润分成做法，激励性严重下降；但同时约束并没有加强，目前只是采取三个经济指标定额（合同收入、利润额、工资总额），其它