中层管理的三个黑洞
中层危机管理的类型
中层危机管理的类型中层危机管理的类型危机管理是现代组织管理中一个重要的方面，对于任何组织来说，面临各种类型的危机是不可避免的。
中层危机管理是一种针对中层管理者的危机管理方法。
中层管理者在组织中扮演着重要的角色，他们既要向上管理、向下管理，也要协调各个部门之间的关系。
中层危机管理的目的是帮助中层管理者有效地应对各种危机，保障组织的正常运转。
中层危机管理的类型可以分为以下几种：协调危机、决策危机、人际关系危机和战略危机。
首先，协调危机是因为资源分配不合理、部门之间的协作不当等原因导致的危机。
中层管理者需要在危机发生时及时调查情况，并采取有效的措施来解决问题。
他们可以通过召开会议、组织培训等方式加强各个部门之间的沟通合作，以确保资源的合理利用和协调运作。
其次，决策危机是指在制定重要决策过程中遇到的危机。
中层管理者在面临决策危机时需要合理评估各种因素，并采取正确的决策。
这就需要他们掌握一定的决策技巧和经验，同时也需要对组织的战略目标有清晰的认识。
中层管理者可以通过倾听下属的建议、咨询专家的意见等方式来更好地做出决策。
第三，人际关系危机是中层管理者在与员工或其他同级管理者之间发生的危机。
由于各种原因，人际关系不和谐可能会对组织的正常运转产生严重的影响。
中层管理者需要及时发现并解决人际关系危机。
他们可以通过提高沟通能力、增强团队合作意识等方式来改善人际关系，从而保持组织的稳定和积极向上的氛围。
最后，战略危机是指与组织的发展战略相关的危机。
在现代竞争激烈的市场环境中，组织需要不断调整战略以保持竞争优势。
然而，这也可能会导致一系列问题和危机。
中层管理者需要有战略思维、敏锐的市场触觉，并能够快速、灵活地应对变化。
他们可以通过进行市场调研、分析竞争对手的行为等方式来应对战略危机，从而确保组织的可持续发展。
中层危机管理的类型众多，但不同类型的危机可能同时存在于一个组织中。
中层管理者需要有全面的危机管理意识，并制定相应的预防和应对措施。
五步十九法
（四）激励一保健理论： （员工对激励制度习以为常时，它便会逐渐 失效，对员工工作起激励作用的是激励激励因素 如何使用保健因素和激励因素 使用保健因素和激励因素要做到多元化， 避免单一， 同时也要做到因 人而异的个性化， 避免把激励因素转化为保健因素， 避免与目标无关 火关系不大的激励， 对新员工， 保健因素可以低一些， 激励因素大一 些，当业绩好时， 就对保健因素提高， 如果不提高可能会造成人员流
七、如何用平衡记分卡来制定目标体系
（一）找好四个角度
（二）把握五个平衡
八、你在紧盯目标吗
（一）业绩都是“策划”出来的
（二）“借力”可以使个人和目标同时飞跃
（三）“借力”方案一定要跟“策划”方案紧密结合
九、目标的“落”“实”
（一）用平衡计分卡来分解目标
（二）X、丫目标分解法
第二步 根本问题（Problem）
（五）“教练”的五根教鞭
（六）“教练”的三种境界
（七）用训练推动从优秀到卓越的“飞轮”
第五步 激励制度（Incentive Program）
一、团队的“气”与“力”
（一）如何判断团队的“气”是在聚还是在散 （二）如何凝聚团队的“气”
二、从人性管理学了解激励的内涵
（一）古典经济学对“经济人”假设的解读：经纪人追求自身利益最 大化
达成目标有方法——中层管理者完成目标的五步19法 何谓五步十九法？
针对目标、根本问题、项目管理、计划一做一检查一调整、激励制度 五个实现目标的核心步骤进行讲解，提供了业绩产出点管理示意图、 根除问题五步法、 “1+5”业绩突破管理法、策划+借力、流程七问、 五根“教鞭”、无形激励等19种有效的管理方法。
五、人性心理管理学的两个公式
民营企业中层管理人员流失的原因及对策
民营企业中层管理人员流失的原因及对策引言近年来，民营企业在中国的发展迅速，为国家经济发展做出了巨大贡献。
然而，与之相应的问题也逐渐浮现，其中之一就是中层管理人员的流失现象。
中层管理人员是企业战略执行和员工协调的关键角色，他们的离职对企业稳定经营和可持续发展产生重大影响。
本文将探讨民营企业中层管理人员流失的原因，并提出一些可行的对策以应对这一问题。
一、原因分析1.1 缺乏晋升空间在民营企业中，晋升机会相对较少。
由于创业者通常拥有绝对控制权，他们更倾向于在企业中层设立技术岗位，而不是管理岗位。
这使得中层管理人员在晋升方面面临困境，缺乏晋升空间可能是他们离职的主要原因之一。
1.2 待遇和福利不足相比于大型国有企业，民营企业的待遇和福利相对较低。
中层管理人员通常承担着较大的工作压力和责任，但薪资和福利条件并不十分吸引人。
这使得他们更容易被其他企业挖掘，从而导致流失现象的发生。
1.3 缺乏培训和发展机会民营企业通常对中层管理人员的培训和发展投入较少。
由于资源有限，创业者更倾向于将精力和资源放在核心业务上，而忽视了中层管理人员的培养和成长。
缺乏培训和发展机会使得中层管理人员难以提升自己的能力和职业发展，这也是流失现象的原因之一。
1.4 文化和价值观不匹配民营企业往往注重创新和快速决策，存在较强的结果导向和竞争压力。
然而，某些中层管理人员更倾向于传统的稳定和规范的工作环境。
当企业文化和价值观与个人不匹配时，中层管理人员可能会选择离职。
二、对策建议2.1 提供晋升机会为了留住中层管理人员，民营企业应该提供更多的晋升机会。
创业者可以改变晋升通道的设置，同时设立更多的管理岗位，为中层管理人员提供晋升空间。
此外，企业可以通过定期的职业规划和晋升培训来鼓励和激励中层管理人员积极进取。
2.2 提高待遇和福利条件为了提高中层管理人员的薪资和福利待遇，企业可以制定有竞争力的薪酬体系，并提供更多的福利和奖励机制。
此外，企业还可以提供更灵活的工作时间和更好的工作环境，以增加员工的工作满意度和归属感。
国企高管全军覆没彰显监管黑洞
之 在 机 构 设 置 上 ， 国 资委 无 视 公 司 三 权 分 离 、 相 互 制 衡 的
原 则 ， 在组 建公 司 内部 结 构 时 ， 有意 形 成 两 权 合 一 (董 事 长
兼 党委 书记 ) 或 三 权 归 一 (董 事长 、 总 经 理 和 党委 书记 一 肩
挑 ) ，从 制 度 上 让 “ 一 把 手” 有条件 大 权 独 揽 。 如 此 ， 规 章制 度
人民敌协絮
王 慧峰 乌云 斯 琴 在3 月4 日 的 《人 民政 协 报 》上 报 道 ：
台盟 中央 在 《关 于 建 立 健 全 官 员滞 留他 国 预 警机 制 的 提
案 》中指 出 应 ． 加 强 和 改 进 公 职 人 员 ， 尤 其 是 一 定 级 别 的 官
员 出入 境 管理 。 对公 职 人 员特 别 是 对厅 级 干 部 出 国 考察应
由“
管企 业
”
向“
管资
本 ” 、 “ 管产 权 ” 转 变 ， 越 权 越 位 插 手 本 属 于 企 业 拥 有 的 人 财
物 决 策权 。 导致 公 司 法 人 治 理 结 构 无 法 规 范 运 行 ， 董 事会 、
监 事会 、 经 理 层 不 能 形 成 相 互 制衡 造 ， 成 内部 监 督 缺 失 。 加
腐 败 国 际 合 作 ， 遏 制 贪 官外逃 现 象。
墨皇垫查 啜嘲
l _f I U． N Y 【_T 1) A N G D A l
李 北 陵 在2 月2 7 日 的 《燕 赵 都 市 报 》上 撰 文 指 出 ： 中纪
委 最近 查 办 了安 徽 古 井集 团 高管腐 败 窝案 该 ， 企 业 主 要 负
配 偶 子 女 移 居 海 外 的报 告 和 备 案制度 。 根 据 党 员领 导 干 部
中层管理的危机(三月三主讲)
中层管理的危机——三月三老师主讲，云客整理现在倒是有不少人，上到中层高管后，开始觉得很有打工皇帝的感觉，不是有句话说吗：阎王易见，小鬼难缠。
只要手下有几个兵，心理感觉也有点管理人员的心情了。
那么，我正式开始话题吧——中层管理的危机。
首先，我们看看中层管理层做为承上启下的角色，上有老板下有下属，中层管理者平时不只是执行高层所交办的事，更要弄明白高层没有指明的事。
做为承达者，要弄明白高层所指的指令内函。
看到、想到、听到、问明、做到，把高层的意思通过这些方式扩大、补充，但又不能有所偏误；同时，中层又不只是推动基层人员、下属人员去做、执行，更重要的是：他们也要看到、想到、听到、问明、做到下属或基层所没有表白的事,所以有人说：中层多数做一些“欺上瞒下”之事，但又有多少老板和基层人员会明了，这两关受气的中层人员。
话说回来，中层管理者的危机在于，不少确是通过公平和客观推举选出来的；再者，要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。
可是，中层一些干部能力不足是高层本身就知道的，一方面中层要向上走，另一方面，很多基层的也在欲后浪推前浪。
对于公司来说，危机在于，拿掉一个作为中层的部门经理的话，可能又没有有可以及时补上，这是公司对于中层没有做好储备干部培训、培养所造成。
再说，现在很多企业对于基层有很多的计件、业绩、销量等量化方法，却对中层没有很清楚的量化，从而他们的价值体现就成问题。
平时我们觉得，想做好中层管理人员，得靠他们自己业绩的突出、学习的努力，但又有多少公司会对中层展开系统的培养？这样，很多中层就象曾仕强的中国式管理所说的：要靠自己悟。
这样悟上来的中层干部，只是他自己知道是如何升上来的，但公司其它同事就不这样看了以为他是因为具备做中层管理干部的条件才做到这个位子，然而不称职的中层（技术方面的这里一般除外)事实上不少，而公司高层如果指导不力或培训不足，就没有好好对他们的短处加以弥补。
说了一通中层的不是，接下来把思路转为如何让中层对得起高层的观察和基层的期许。
执行—科室工作的组织与落实
3.执行——科室工作的组织与落实医院领导的正确决策，必须依赖于科室的高效执行，才能获得想要的管理效果。
提高执行力就必须保证有一套能够提高员工工作效率的制度、流程与方法。
执行力一词源于2002年12月美国作者拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）合着一本书：《执行：如何完成任务的学问》，书中作者讲到提升执行力，必须改善三大流程：人员流程、战略流程、营运流程。
也就是说，执行力是立体化管理的结果。
台湾大学汤明哲教授在《管理的最大黑洞》一书中认为：企业的成功30%靠策略、40%靠执行，还有30%靠时运。
汤明哲指出，所谓的执行力，就是在工作中有所创新，并且每个细节都做得很漂亮。
概括起来说，执行力是一个系统，他涉及到战略制定、流程设计，人员素质和工作方法等诸多问题。
换个角度讲，执行力既与管理层有关，也与员工密不可分。
综合各家之言，执行力就是指在领导层正确决策的前提下，管理层和基层员工贯彻战略意图，提高效率、完成预定目标、取得预期效果的具体操作能力。
景惠管理研究院在长期的医院中层管理干部培训中，总结提炼出了规范科室和岗位职责、明确各项工作制度、梳理工作流程和编制工作表格的“职责化、制度化、流程化、表格化”共“四化”执行力提升法。
规范科室职责医院为什么会设置名称不同、专业不同、职责不同的众多科室与岗位呢？这是由现代组织的特性所决定的，只有建立在合理分工基础上的组织才能更高效的运作，从而提高运行的效率与效果。
亚当·斯密在《国富论》中写道：制针业是一个很微小的企业，但它的分工常常引人注意，所以，我把它作为一个例子。
对这种职业如果一个工人没有（分工使制针业成为一种专门职业）受过相应的训练，又不知怎样使用这种职业的机械（这种机械的发明，大概也是分工的结果），那么，即使竭尽全力地工作，也许一天连一枚针也生产不出来，当然更生产不出来二十枚针了。
但是，按照这个行业现在的制作方式，不仅整个工作已分成专门的职业，而且这种职业又分成许多部门，其中大部分部门也分为专门的职业。
职场上致命的4大黑洞
职场上致命的4大黑洞”编辑点评：不论从事哪种工作，每一家公司或多或少都有一些不成文的规定、一些为人处世的通用原则。
一旦在这些问题上犯错，就会陷入“黑洞”中，危及职业前途。
不懂感恩别人为你提供帮助的时候，向对方的努力表示感谢非常重要。
当然，你可以当时就向对方表达谢意，也可以把对方的好意记在心里，指导自己未来的行为。
例如，你请求别人帮忙进行社交推介，一定要让联系人知道最后的结果如何。
不论你做什么，千万不能请求他人为你牵线搭桥，却在安排初次会面的时候犯错误。
帕姆•索西在担任蒙哥马利郡教育委员会（Literacy Council of Montgomery County）常务主任时，一位下属的朋友游说她启动一个新项目。
项目将由那位下属的朋友负责。
索西回忆说：“我必须新增加一个岗位，还得想办法解决这个岗位的工资问题。
她确实在非常卖力地推介，搞得我不得不申请许可，还在原本就已经很狭窄的办公室里给她腾出了一块地方。
”然而，两个月不到，那位员工就放弃了这份“梦幻工作”。
其实，早在几个月之前，这个项目当时还在筹备，而索西也还没有同意为她专门设立一个岗位的时候，她就已经有了这样的打算。
这就是忘恩负义。
要寻找各种方式对同事的努力表示感谢，哪怕是通过一些间接的方法。
高管教练米歇尔•弗里德曼就曾帮助一位客户，将360度绩效评估中的负面同级反馈变成个人成长和加深职场人际关系的一次机会。
弗里德曼回忆称：“她把同事的反馈看成一次机会，用来对同事说：‘感谢你花时间填写调查表，提出意见。
我认真考虑过你说的话，希望能与你交流一下如何让我们的合作更加融洽。
’”粗心大意与技术有关的工作失误恐怕能写成一本厚书。
比如最常见的是，在电子邮件中滥用“回复全部”，或者把电子邮件错发给了不相关的人，因为邮件程序自动填充了一个错误的地址。
召开电话会议的时候，不要指望静音键能够掩盖你在做其他事情的事实，也不能掩盖你的冷嘲热讽。
就像政客们会假设麦克风始终处在开启状态一样，你也应该提醒自己，任何电话通话都是双向的，尽量避免低声发牢骚。
管理者的三大职责
管理者的三大职责管理者的三大职责由于企业的发展壮大，企业的董事长或是总经理已经无法亲力亲为的把企业的发展战略、目标以及远景，告知每一位员工并监督其实施，因此董事长或是总经理需要借助其他层级或人员的力量来完成这项工作，而这个层级就是管理层，这些人员就是我们这里所说的中层管理者。
一般而言作为中层有三大职责，中高层管理技能培训老师带你来了解一下。
1、把公司的发展战略、目标、远景用具体的行动告诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行的过程直至实现公司的远景目标为止；2、具备良好的职业道德，完善工作中的不足，今后哪怕就是自己要离任了给接任者一个好工作基础，不求让后人记得自己的贡献，但要做到身后无骂名；3、立足本职岗位，用自己的工作成绩努力给相关部门或公司带来整体绩效，让同事赞同、让上司赏识。
以上就是中层管理者应具备的三大职责。
如果你想提升自己的管理水平，那么中高层管理技能培训不失为你的一个明智的选择。
优秀管理者必须承担“三大责任2015-10-31 15:29 | #2楼企业不单单是一个营利性组织，还需要担负一种责任。
所以说做一个企业管理者不易，做好一个企业管理者更不容易。
如果一个国家或者民族缺乏勇于负责的精神，这个国家或者民族就不可能走向强大；如果一个企业或组织缺乏善于负责的精神，这个企业或者组织就会失去资源，失去市场，最终关门倒闭；如果一个企业家或管理者缺乏敢于负责的精神，这个企业家或者管理者不肯能取得他人的信任，就会失去更多的发展机遇，一生碌碌无为。
克里米亚战争胜利后，军官们曾经受邀参加斯特。
特福子爵举办的晚会，席间众人做了一个游戏，题为：谁将成为这次战役中能够流芳千古的英雄？按照规定每位军官可以在一张纸片上写下一个人的姓名，最后票数多的那个名字当选。
经过统计，绝大多数人的纸片上都写着同一个人的名字：南丁格尔。
不错，白衣天使南丁格尔成为了此次战争中声誉最高的人物。
于是大家便开始对她进行了充满眷恋的回忆。
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中层队伍是企业的中坚力量，而一个中层干部队伍涣散的企业，总经理一定是企业中最忙、最辛苦、工作时间最长、而且也是最操心的人。
我们常常听到管理人员对下属员工的抱怨和批评，认为员工责任性不强、积极性不高、执行力缺乏、素质太低等等，似乎所有问题的根源在员工、根源在下属。
管理大师戴明认为，员工的问题80%的原因在于其上级。
确实我们在做咨询项目和调研中发现，员工往往认为他们的总经理或老板很有能力和远见，而他们的直接上级，即企业的中层管理人员，管理水平太低，跟不上企业发展的需要，同时还缺乏人格魅力。
这是一个需要正视的现象，现在的员工对上级的要求也却来越高，尤其是80，90后的新生代员工，对上级的人格魅力提出了要求。
而目前中国企业的中层管理干部中，存在三个恐怖的黑洞：“推责任、拖工作、拉功劳”。
这三个黑洞吞噬着中国企业的执行力、吞噬着中国企业员工工作热情、吞噬着中国企业的文化中的正气、吞噬着中国企业的持续竞争力。
我们来看两个案例。
首先是陶经理的故事。
陶经理担任某企业市场部的高级经理，其部门有20多个下属。
陶经理所在公司的倡导勤奋。
当然勤奋是中华名族的传统美德。
那么，在中国人的眼里勤奋主要体现在哪里？也许你一定会想到——加班！因此陶经理就加班，而陶经理的加班很有特色。
特色一：总经理在公司办公陶经理就加班，如果总经理不在公司那陶经理就按时下班。
而且当晚上8-9点钟总经理还在办公室时，陶经理就去总经理那里汇报工作，给总经理暗示我还在公司呢，还没有下班。
特色二：拉整个部门的员工加班。
员工做完工作了，陶经理不让下班，而让其返工。
陶经理要求，任何事情必须做三遍以上，就是第一遍做对了，也必须再做三遍以上。
这有点类似让小学生抄写100遍文章，以惩罚学生。
现代管理强调“一次就把事情作对”，而陶经理为了拉员工加班，反复让下属无效的工作。
主动加班是一件好事，尤其是需要突击任务的时候，但加班成了“加班秀”，变成管理者作秀的工具就变了味、发臭了。
陶经理的下属之中也不乏有才能之士。
每当下属有成就是，陶经理就马上把工作业绩拉在自己头上，而一旦发生问题责任统统推在下属头上。
在陶经理的这番“加班秀”，而没有一丝成就感回报的折腾下，下属对他痛恨至极，给取了一个外号“GarbageTao”。
再来看看金主管的故事。
金主管本身的管理专业技能不高，但却是一个厉害的人物。
她文革时期下过乡，做过赤脚医生。
金主管很喜欢让下属三番五次的修改报告和文件，这成为其体现领导权威的职业杀手锏。
金主管的工作方式有三大特色。
特色一：黑箱操作。
金主管由于对自己能力不足产生自信心问题。
因此就搞黑箱操作，进行信息封锁。
从来不把部门的当期主要任务和目标，及发展方向等部门的工作与下级进行沟通和交流。
分配工作，就“你去做什么，他去做什么”指派式的计划
部门的工作。
每次开会，也不在开会前提前通知下属，开什么会，主题是什么，需要准备什么东西，有哪些人参加等等，一概不提前告知下属。
甚至连组织部门外出活动，也不事先告知。
只告诉你明天早上7点公司大楼门口等，不告诉你去哪里，有些什么活动计划
，是否过夜等最起码的信息也不告诉你。
特色二：拉功劳。
金主管对功劳当然是当仁不让。
一旦下属有工作业绩产出，就第一时间去总经理那里汇报，而且功劳一定要拉在其自身头上。
这是金主管的职场必杀技。
同时，从来不表扬下属，对下属只有批评和指责。
特色三：推责任。
自己部门发生问题，责任则当然就推给下级了，下级往往就成了替罪羊，牺牲品，习惯于丢卒保车的运作手法。
其多个能干的下级就被金主管用此招给排挤出公司。
企业中层甚至中高层的“推、拖、拉”黑洞现象在陶经理和金主管的中典型性的体现。
如果企业中有金主管这样的厉害角色或陶经理这样损人利己的作秀者，你的工作氛围一定很郁闷，深受其害也只是时间问题了。
“推、拖、拉”已经成为企业中层管理中常见现象，“推、拖、拉”已经无法用仅仅是简单的常犯错误来表述了。
“推、拖、拉”本质上是管理者违反职业道德规范和职业良知的三宗罪，而且“推、拖、拉”成为企业中层管理的三个黑洞。
推责任：把责任推给下级。
将责任推给下级成了管理者保护自己的盾牌。
当企业中管理者不担当责任成为一种流行风尚，那员工就势必遭殃了。
在这样的上级领导下，下级不是整天挨批，就是自己感觉没有意义。
一旦发生问题，责任应该有上级担当，而上级以保护自己作为第一选择，员工就成了垫脚石。
在保护上级自身利益作为导向的工作氛围中，员工根本谈不上个人发展和前途，工作上积极性自然也就越来越低。
推责任：把责任推给其它部门。
除了将责任推给下级，经理还常常将问题和责任推给其它部门。
一旦有问题，就首先推掉自己部门的责任，不从自身找原因。
销售部门销售业绩低下，甚至可以恬不知耻说是人事部门招聘人员太多了。
研发部门产品不成熟等上了产品线还在三番五次地修改版本，导致生产延误，研发部门理直气壮地说生产部门效率低。
这种“推”风盛行的企业，跨部门合作难以上青天。
在公司的会议上，部门之间相互指责也成了家常便饭。
拖工作：将工作任务一拖再拖。
他们对上级布置的工作，原封不动地往下传达，除了传声筒之外，就是统计和汇报员。
他们没有深层次地理解上级的战略意图，简单被动接收上级的任务，没有主动从如何支撑上级目标实现的角度进行思考，从公司层面来进行思考，尤其缺少主动性开展工作的驱动力。
做事缺乏条理性、没有聚焦工作重点，组织工作不当，效能低下的经理不乏其人。
他们将拖延工作任务习以为常，并且缺乏紧迫性，无法按期完成任务借口是现成的：下属的执行力太差。
这是一类本质上不愿做事的中层经理，他们唯一关注的自身的利益。
在不愿做事，不愿做大事的经理下面工作，做这样的下级，能有成长的机会吗？答案显然是否定的。
上级不愿做事，得过且过，工作拖拉，没有效能，表面上可能还做着秀，下级只空有消耗自己的生命和热情。
甚至连组织部门外出活动，也不事先告知。
只告诉你明天早上7点公司大楼门口等，不告诉你去哪里，有些什么活动计划
，是否过夜等最起码的信息也不告诉你。
特色二：拉功劳。
金主管对功劳当然是当仁不让。
一旦下属有工作业绩产出，就第一时间去总经理那里汇报，而且功劳一定要拉在其自身头上。
这是金主管的职场必杀技。
同时，从来不表扬下属，对下属只有批评和指责。
特色三：推责任。
自己部门发生问题，责任则当然就推给下级了，下级往往就成了替罪羊，牺牲品，习惯于丢卒保车的运作手法。
其多个能干的下级就被金主管用此招给排挤出公司。
企业中层甚至中高层的“推、拖、拉”黑洞现象在陶经理和金主管的中典型性的体现。
如果企业中有金主管这样的厉害角色或陶经理这样损人利己的作秀者，你的工作氛围一定很郁闷，深受其害也只是时间问题了。
“推、拖、拉”已经成为企业中层管理中常见现象，“推、拖、拉”已经无法用仅仅是简单的常犯错误来表述了。
“推、拖、拉”本质上是管理者违反职业道德规范和职业良知的三宗罪，而且“推、拖、拉”成为企业中层管理的三个黑洞。
推责任：把责任推给下级。
将责任推给下级成了管理者保护自己的盾牌。
当企业中管理者不担当责任成为一种流行风尚，那员工就势必遭殃了。
在这样的上级领导下，下级不是整天挨批，就是自己感觉没有意义。
一旦发生问题，责任应该有上级担当，而上级以保护自己作为第一选择，员工就成了垫脚石。
在保护上级自身利益作为导向的工作氛围中，员工根本谈不上个人发展和前途，工作上积极性自然也就越来越低。
推责任：把责任推给其它部门。