IT黑洞现代企业管理的陷阱
企业经营管理中的八大黑洞
企业经营管理中的八大黑洞在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的成功和发展，有效的经营管理至关重要。
然而，在实际的企业运营中，存在着一些容易被忽视却又极具破坏力的“黑洞”，它们会悄悄地侵蚀企业的资源、效率和竞争力。
下面就让我们来逐一探讨这八大黑洞。
黑洞一：战略规划的缺失许多企业在经营过程中，没有明确的长期战略规划，只是盲目地追求短期利益。
缺乏对市场趋势、竞争对手和自身优势的深入分析，导致企业在发展方向上摇摆不定，无法集中资源进行有效的市场拓展和产品创新。
没有清晰的战略目标，企业就如同在黑暗中摸索，容易陷入跟风和盲目扩张的陷阱，最终失去核心竞争力。
黑洞二：组织架构的不合理一个不合理的组织架构会导致部门之间职责不清、沟通不畅、协调困难，从而严重影响工作效率和决策质量。
比如，部门之间存在职能重叠，容易出现推诿责任的现象；或者部门之间缺乏有效的协作机制，信息流通受阻，使得企业无法快速响应市场变化。
此外，层级过多的组织架构会导致决策流程冗长，降低企业的灵活性和创新能力。
黑洞三：人力资源管理的失误人力资源是企业最宝贵的资产，但很多企业在人力资源管理方面存在诸多问题。
招聘环节把关不严，导致员工素质参差不齐；缺乏完善的培训体系，员工能力无法得到提升；绩效考核不公平、不科学，无法激励员工的积极性和创造力；薪酬福利体系不合理，留不住优秀人才。
这些问题都会影响员工的工作满意度和忠诚度，进而影响企业的整体绩效。
黑洞四：财务管理的漏洞财务管理不善是企业经营中的一大隐患。
资金预算不合理，导致资金链紧张，影响企业的正常运营；成本控制不力，造成资源浪费，降低企业的盈利能力；财务报表不准确、不及时，无法为决策提供可靠的依据；此外，还存在财务风险防范意识淡薄，如应收账款管理不善、投资决策失误等，可能使企业陷入财务危机。
黑洞五：市场营销的偏差市场营销是企业与市场连接的桥梁，但有些企业在市场营销方面存在偏差。
市场定位不准确，无法满足目标客户的需求；营销策略单一，缺乏创新，无法吸引消费者的关注；品牌建设投入不足，品牌知名度和美誉度不高；对市场变化反应迟钝，不能及时调整营销方案，导致市场份额逐渐被竞争对手蚕食。
解析企业管理信息化建设的十大陷阱
解析企业管理信息化建设的十大陷阱管理信息化是信息化事业中的一块“台地”，不易耕耘，同时信息化又是一种商业活动，涉及到利益相关者，因此舆论导向会各执一端。
但从企业管理的立场上来说，信息化是一项系统工程，必须有规则、有计划、有目标、有步骤、分阶段地进行，而全面的信息化又不单是一项技术手段的应用，是企业管理上的一次变革。
信息化征途修远，充满天、人布下的各种陷阱，理想的彼岸似近又远，企业只有坚持正确的航向，保持警惕，才能有所作为。
下文就管理信息化中出现的问题，归纳为“十大陷阱”，浅做分析。
其中所涉的情况不能按号对座，只是泛泛而谈。
1. 简单化思维性陷阱：数字化就是先进的，体现“三个代表”精神在最讲“整体思维”，最重视“全局”的国度里，面对计算机的应用时却出现了另一个极端性思维：只要是“数字化”的，就是好的、先进的，不管是做“机器”的还是做“贸易”的，“万般皆下品，唯有数字高”。
而在信息化的“盛典”之下，我们常常拿着“手持的数字设备” 走在拥挤不堪的、慢如蜗牛的城市高速上，品尝着科技带来的便利，毕竟在汽车里，笔记本电脑移动上网的“网速”要比都市的“车速”快呀。
同样地，我们车间的数据都是用电脑来管的，只是机器是不用电脑来管的。
2. 口号化与运动化陷阱3. 买方决定性陷阱：系统选型就是软件向“我看齐”处理一些管理系统或管理问题，有点像“看病”。
这不是个“民主和尊重”的问题，是个专业的“是非”问题，在此问题上，企业往往迷恋于“自己主义特色”，滥用“上帝(客户)的权威”，甚至另立标准，在“不伦不类”的道路上越走越远。
而绝大多数企业的坚强意志就是“请你们向我看齐”。
这样做的一个后果是：一个严肃的、专业的管理问题成了讨价还价的交易。
厂商为了“交合”，也采取迎合的态度，这是造成信息化实施失败率高的一个重要因素之一。
4. 崇拜性陷阱：ERP=企业的共产主义信息化的管理系统，无论是叫什么名堂，实质都是“资源管理”，是一种“协同、计划、执行、记录、分析、控制与改进”方面的手段或是方法，上了ERP也不等于企业就“高枕无忧”了，它只解决了个“巧妇做饭”的问题，至于是否有“米下锅”不是它解决的。
IT项目管理使用注意事项：避免常见的项目管理陷阱(四)
IT项目管理使用注意事项：避免常见的项目管理陷阱随着科技的不断发展，IT项目管理在现代企业中扮演着重要的角色。
一个成功的项目管理能够确保项目按时、按质完成，并带来可观的回报。
然而，有时候项目管理会面临许多挑战和陷阱，这些陷阱可能导致项目延迟、成本超支，甚至最终项目失败。
因此，在进行IT项目管理时，我们需要注意避免以下常见的项目管理陷阱。
1. 不清晰的目标定义在项目开始之前，明确项目的目标对于项目管理至关重要。
如果项目的目标没有清晰地定义，团队成员可能会陷入混乱，工作重叠或者无法对任务的优先级排序。
为了避免这个陷阱，项目经理应该确保项目目标明确，并与团队成员共享，以确保每个人对项目的方向都有清晰的理解。
2. 欠缺有效的沟通项目中的有效沟通对于项目成功至关重要。
无论是与团队成员、利益相关者还是上级进行沟通，项目经理都需要确保信息的传达准确、及时，并且双向的。
不及时地沟通问题、进展或变化可能会导致误解和延误。
因此，建立一个有效的沟通机制，包括定期的团队会议、进度报告和问题解决会议等，对于项目管理至关重要。
3. 范围控制失控范围控制是IT项目管理中常见的问题之一。
项目开始阶段可能会出现范围蔓延的情况，团队成员可能会通过添加额外的功能或修改需求来满足利益相关者的要求。
如果没有正确管理和控制这些变化，项目可能会失去控制，并在预算和时间上超支。
因此，项目经理需要确保范围的变更经过适当的评估和批准，并及时对变更进行记录和追踪。
4. 技术风险管理不足IT项目通常涉及许多技术方面的挑战和风险。
如果项目管理过程中没有足够的技术专业知识和经验，可能无法有效地管理和应对这些风险。
因此，项目经理需要确保团队中有足够的专业知识，并进行充分的风险评估和规划，以减少技术风险对项目的影响。
5. 难以评估和管理资源资源管理是IT项目管理中另一个常见的陷阱。
项目经理需要合理评估和规划项目所需的人力、物力和财力资源，并及时进行调整。
如果资源管理不善，项目可能会面临延迟、质量问题或成本超支。
IT项目管理使用注意事项：避免常见的项目管理陷阱(一)
IT项目管理使用注意事项：避免常见的项目管理陷阱当今社会，信息技术的发展迅速，IT项目在各个领域扮演着越来越重要的角色。
然而，并不是所有的IT项目都能取得成功，有时候项目失败的原因并非技术的问题，而是管理层面出现了一些陷阱。
本文将探讨几个常见的项目管理陷阱，并提供一些建议以避免这些陷阱。
一、缺乏清晰的项目目标在IT项目管理中，明确的项目目标是成功的关键。
缺乏清晰的目标会导致项目失去明确的方向，增加了项目实施过程中的错误决策风险。
因此，项目启动时应确立明确的目标，包括项目的范围、目标、交付物和时间限制等。
同时，要确保项目目标与组织战略的一致性，并将目标有效地传达给项目团队成员。
二、不合理的项目范围管理在项目开展过程中，经常会出现项目范围的扩大或变更，这就需要项目经理具备较强的变更管理能力。
如果项目范围管理不合理，可能导致资源的过度分散，项目进度的延误，甚至最终项目难以交付。
因此，为了避免这种陷阱，项目经理应严格控制项目范围变更，确保每一个变更都经过充分的评估和决策。
三、不合理的时间规划时间是项目管理的重要要素之一。
如果时间规划不合理，就会导致项目进度延误，甚至超出预算。
在时间规划方面，项目经理需要准确估计每个任务的完成时间，合理分配资源，以保证项目按时完成。
此外，要注意合理的缓冲时间的设置，以应对项目中不可预见的风险和挑战。
四、不合理的资源分配资源管理是确保项目成功的关键。
过多或过少的资源都会对项目产生负面影响。
过多的资源分配可能导致资源浪费和成本的增加，过少的资源分配则会影响项目的质量和进度。
因此，在资源管理方面，项目经理需要准确评估项目的资源需求，合理分配资源，并不断跟踪资源使用情况，及时调整资源分配。
五、不合理的风险管理在IT项目中，风险是难以避免的。
如果项目经理没有合理的风险管理方案，项目可能会受到不可预见的问题而崩溃。
因此，在项目启动之初，项目经理应制定详细的风险管理计划，识别和评估项目可能面临的风险，并采取相应的措施进行风险的控制和应对。
管理信息化之常见误区与陷阱浅析
管理信息化之常见误区与陷阱浅析作者：谭钧元来源：中国管理咨询监理网IT信息化系统是许多企业为提高管理质量效率很有效的途径和重要工具，但在企业实际应用过程中，用IT业前辈柳传志对企业搞ERP曾说过的一句话“搞ERP找死，不搞ERP等死”这个现象现在还一直在企业信息化建设中反复再现和重演。
当然问题的解决在于许多方面，在IT管理信息化的建设过程我们可以分为建设引入期、商务选型谈判期、IT系统产品实施期、系统后续跟踪服务期，许多企业管理者都有很多的认识上的误区。
本文仅就前三个期间的的常见认识误区做一个剖析和简要探讨。
首先我们需要认识到的，IT信息系统建设主要是直接为企业管理服务的，IT系统的价值主要体现在数据业务规范统一、数据质量提高、工作效率提高、管理风险有效控制、信息汇总分析决策支持等方面上。
这是建设IT信息管理系统建设的首要原则和最终目的。
在开始时我们就不要有个错觉，认为IT信息系统是解决企业战略、发挥企业价值的战略性工具！这太夸张了吧，这一般是少数大型信息管理软件提供商的常用宣传术语！实际上IT是直接为管理服务、而管理是直接为企业战略和经营目标服务的，对于企业管理活动是在需要IT系统的时候才使用，如一些小企业多不需要，对于企业战略在需要管理的时候才使用，如风险投资有时一般不需要管理！当然有大的团队就需要管理，所以要相信它们都不是企业的必需品！一、在IT建设引入期的认识误区1、管理软件系统主要是看公司品牌和产品功能！认为只要功能强大、品牌好就能有用！最好的不一定最适合你，功能强大的运用不当也许会成为你强大的负担。
国外的ERP软件在国内很多案例都可以说明这个问题，记住管理系统软件是帮助企业管理的，是帮手，如果只求强大完美就只能是管理的负担！2、IT部门来负责统管信息管理系统的建设工作！这句话听起好像没有问题，这里需要一分为二来看问题，对于IT系统的硬件、操作系统、数据库方面必须需要IT部门来负责以保证系统正常运行，因为他们专业，但对于IT系统涉及的业务系统应用部分（即信息管理、业务管理类软件）的功能、业务配置、流程配置则必须由相关业务部门来负责，否则项目难以有效建设应用，因为它是为业务部门服务的，如HR信息管理系统，对于HR权限、HR业务流程配置必须HR部内部人员来深度参与配置并有效运用才能发挥IT信息系统有效支持HR管理工作的价值。
企业信息化应用的陷阱与对策
企业信息化应用的陷阱与对策在企业信息化建设和应用方面，人们往往存在一些认识误区，容易掉入陷阱，给信息化应用带来阻碍，让企业很“受伤”。
针对这些误区和陷阱，依能管理科学研究院提出了一系列解决方案。
每个企业的管理和业务各具特点，软件平台完全定制开发周期长、费用高、风险大，并且仍然难以保证业务后续变化的适用性，并非一劳永逸的解决办法，选择恰当的通用软件平台往往是明智之举。
一、通用软件平台有哪些技术手段满足个性化需求呢？方案一：用户可修改默认参数满足业务变化需求。
比如允许授权的系统管理员修改企业薪酬构成的项目，以及各项目占比，可满足不同公司、同一公司不同发展阶段的薪酬策略要求。
方案二：用户可自定义码表满足业务个性化需求。
比如可按照一般情况设置初始的绩效考核指标库和各岗位考核指标，一定时期后，部门负责人可根据情况修改本部门各岗位的考核指标。
以用户自定义码表设计的通用软件，可满足不同企业的个性化和同一企业不同时期的变化。
方案三：利用通用报表工具定制开发个性化报表。
比如销售人员的客户访谈记录，可利用通用报表工具，根据各企业管理需求，快速实现个性化的访谈记录查看功能，通用软件的主体部分仍维持不变。
方案四：通过用户自定义协同数据表，灵活配置参与人员操作权限，来支持逻辑简单、数据量小、需要协同加工和信息共享的业务场景。
这类需求往往重要性不高，定制开发必要性不大，但企业各部门、各岗位都有大量的需要。
自定义协同数据表基本能满足这类需要，并且降低了通用软件的复杂度，增强了对企业个性化、多样化和动态变化业务的适应能力。
如利用协同数据表创建一个“部门经费收支记录”模板，各部门负责人可创建自己部门的“经费使用台账”，赋予本部门员工相应的编辑或查看权限。
方案五：采用基于用户权限的个性化菜单一个整合集成的企业运营管理平台，其全部菜单项数以千计，若每个用户均显示所有菜单项，将导致软件功能查找十分不便。
而根据用户角色和管理域权限，仅显示其有权访问的菜单和业务数据，可减少干扰、降低用户使用难度，防止数据非授权访问、确保信息安全，大幅提高工作效率。
管理陷阱：一分钟毁灭你的公司
管理陷阱：一分钟毁灭你的公司这是一个以1%、2%决胜负的商业时代，一个信息就可以左右企业的成败。
这个信息在自己手里是王牌，在对手手里是炸弹。
如此重要的信息，可能在老板的大脑里、公司电脑里、一个打印稿的背面，甚至在一个垃圾筐里。
随时都有泄漏的可能，泄漏的结果轻则使公司蒙受损失，重则毁灭公司。
你要怎么防备？让信息安全“不就是安装杀毒软件，在电脑上设设密码吗？”当你这样想，你就和全世界95%的人一样，都错估、低估了信息对公司的致命影响；好在全世界还有5%的人，恐惧、震慑、急着应变于信息对商业世界爆炸性的影响力，他们是谁——诺基亚、微软，还有可口可乐……本文通过对100个经理人的调查总结24个致命细节，让您快速成为信息安全专家。
1.打印机——10秒延迟带来信息漏洞。
即使是激光打印机，也有10秒以上的延迟，如果你不在第9秒守在打印机的旁边，第一个看到文件的人可能就不是你了。
大部分的现代化公司都使用公用的打印机，并且将打印机、复印机等器材放在一个相对独立的空间里。
于是，部门之间的机密文件就可以从设备室开始，在其他部门传播，当部门之间没有秘密，公司也就没有秘密了。
2.打印纸背面——好习惯换取的大损失。
节约用纸是很多公司的好习惯，员工往往会以使用背面打印纸为荣。
其实，将拥有这种习惯公司的“废纸”收集在一起，你会发现打印、复印造成的废纸所包含公司机密竟然如此全面，连执行副总都会觉得汗颜，因为废纸记载了公司里比他的工作日记都全面的内容。
3.电脑易手——新员工真正的入职导师。
我们相信，所有的职业经理人都有过这样的经历：如果自己新到一家公司工作，在自己前任的电脑里漫游是了解新公司最好的渠道。
在一种近似“窥探”的状态下，公司里曾经发生过的事情“尽收眼底”，从公司以往的客户记录、奖惩制度，甚至你还有幸阅读前任的辞呈。
如果是其他部门的电脑，自然也是另有一番乐趣。
4.共享——做好文件。
局域网中的共享是获得公司内部机密最后的通道。
IT“黑洞”
IT“黑洞”——现代企业管理的陷阱北京汉普管理咨询有限公司随着计算机和现代信息技术（Information Technology，简称IT）的飞速发展，改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施，这就是MRP II或ERP 软件系统在企业的应用。
MRP II或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII 应用高潮以及1998年的ERP应用高潮。
前两次均以大面积失败而告终（应用失败率高达90%），至使一大批企业对MRP II谈虎色变、望而却步。
ERP是在MRP II基础上发展起来的企业管理软件系统，总结MRP II应用失败的深层次原因，研究ERP应用的成功模式，是防止第三次ERP应用热潮重蹈覆辙的最重要工作。
一、何为IT“黑洞”计算机是在六十年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理效率。
人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益。
然而事与愿违，在九十年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益。
根据我国有关方面调查，在前两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。
此外，还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS），几乎无一成功，开发者称之为MIS“泥潭”。
时至今时，我国仍有一大批继续在“泥潭”中拨涉的企业还不明白其中的缘由，一大批尚未偿试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路。
根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元。
尽管投资巨大，但白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）在整个八十年代实质上并没有发生变化。
在1975至1985这十年期间，蓝领工人数量减少了6%，实际产出增长了15%，表面上看劳动生产率提高了21%。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
IT“黑洞”－－现代企业管理的陷阱张后启随着计算机和现代信息技术Information Technology,简称IT的飞速发展,改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施,这就是MRP II或ERP软件系统在企业的应用.MRP II或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII应用高潮以及1998年的ERP应用高潮.前两次均以大面积失败而告终应用失败率高达90%,至使一大批企业对MRP II谈虎色变、望而却步.ERP是在MRP II基础上发展起来的企业管理软件系统,总结MRP II应用失败的深层次原因,研究ERP应用的成功模式,是防止第三次ERP应用热潮重蹈覆辙的最重要工作.一、何为IT“黑洞”计算机是在六十年代初开始应用于企业管理,它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理效率.人们预期,计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益.然而事与愿违,在九十年代以前,计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益.根据我国有关方面调查,在前两次管理信息化热潮中,我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币,但是应用成功率不到10%,达到预期目标的更是寥寥无几.此外,还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统MIS,几乎无一成功,开发者称之为MIS“泥潭”.时至今时,我国仍有一大批继续在“泥潭”中拨涉的企业还不明白其中的缘由,一大批尚未偿试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路.根据美国的一项统计,在整个八十年代,美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元.尽管投资巨大,但白领人员的生产率在一定程度上衡量管理效率在整个八十年代实质上并没有发生变化.在1975至1985这十年期间,蓝领工人数量减少了6%,实际产出增长了15%,表面上看劳动生产率提高了21%.但在这同一期间,白领工人数量增长了21%,与实际产出增长15%相比,生产率下降了6%.这组统计数字表明,企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标.经济学家们称之为“生产率悖论”,而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”.二、IT“黑洞”的成因在当前全球企业投资IT应用已超出其他资本品投资的情况下,这种现象尤其不合情理.毫无疑问,IT应用提高业务处理效率的潜能是存在的,但问题是如何才能释放这种替能.这需要我们首先分析一下IT应用失败的原因.IT应用没有释放其替能的原因之一就是企业在应用信息技术时,总是沿用旧的或业已存在的方式做事,而不是注重工作应该怎样做,然后考虑应用IT手段来辅助实现它.办公自化系统的应用就是一个很好的例子.应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”,其结果导致更多的纸张使用.不管报告是否有价值,报告愈来愈多,格式愈来愈漂亮.人们不惜化去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准.因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以使得到每一级管理层的欣赏.问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变.在应用IT为顾客提供服务方面,也会经常导致一些问题.运行计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程,将会对很多不合理或无效的工作也许手工业务处理方式下必须存在进行计算机自动处理,由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事,从而有可能导致工作效率不如手工方式.在应用IT技术之后,人们方认识到对原有流程进行一些改变是有益的,但为时已晚,通常都是因为要改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置.因而人们经常认为IT应用会导致不灵活而不是灵活,IT应用根本达不到预期想象的效果.在应用IT实现管理信息化方面更是伤痕累累.改变各部门原有工作流程、协调各部门间的协同工作方式阻力重重；虽然应用了管理软件系统,但原有的手工业务处理模式难以更新；信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高,团队精神难以形成.种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行,众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业,有些企业既使勉强保持系统运行,但只能忘记本来的预期目标.三、IT应用模式分析由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标,一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究.其中最着名的研究成果就是美国麻省理工学院MIT自1984年开始,直至1991终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告,该项研究调查了IT应用对各类机构的影响,研究人员发现：成功的企业在应用IT的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进.研究结果可以用下图表示：模式1：本地化应用.信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门,如财务部门、销售部门、库存管理部门等,以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率.模式2：集成化应用.当一个企业IT应用进入成熟期时,他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起,如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化.模式3：业务流程重新设计.在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整,以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求,而不是简单地模拟手工业务处理规程.模式4：业务网络重新设计.重新设计企业与企业之间的业务处理过程,即对企业的整个供应链Supply Chain的工作流程进行重新设计.模式5：业务范围重新定义.通过IT应用重新审视企业业务范围.对新的或已有的市场提供新产品或服务,或为新的市场提供已有的产品或服务等.从模式1到模式2是一个自然发展的渐进过程,一般发生在开始应用IT的一段时间之后.遗憾的是,这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程,企业一般没有充分发挥IT手段的潜能.应用模式3、4、5则发生了革命性的变化,这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用IT,而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计,然后发挥IT手段支持新的工作方式的能力.改造过程愈深,改造范围愈广,收益也就愈大四、ERP应用成功的两个前提前提之一：企业必须业务流程重组从上文对IT应用模式的研究成果表明：为了实现IT应用的预期效果和目标,必须在应用IT 的同时,对企业原有业务处理流程进行重新设计和改造.IT在企业管理信息化方面的应用主要是MRPII或ERP软件系统的应用.ERP是在MRPII的基础上进一步发展起来的,它是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统.ERP系统的应用要涉及到企业的财务部门管理、物料管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等,它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制.ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程,以适应不同行业业务处理模式上的变化,同时作为管理手段的ERP系统内还温涵着先进的管理思想.企业准备实施应用ERP系统,并为了保证企业在应用ERP系统时取得预期效果,就必须要对企业手工业务处理流程进行重新设计,这是ERP应用成功的前提条件之一.对企业业务流程重新设计后来发展为企业管理改造的重要手段,即是目前风靡全球的业务流程重组Business Process Reengineering, 简称BPR.业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate,But Obliterate”一文中提出,后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言曾在连续6个月内被纽约时报列为非小说类的头号畅销书,并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播.1年半之后己售出170万册,其中75万册是在美国卖出的,25万册则在日本售出.据不完全统计,至今在全球已售出200多万册,此后,BPR作为一种新的管理思想,象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家,并大有风靡世界之势.BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”,并将“取代工业革命,使之进入重组革命的时代”. BPR作为一种管理思想,立即风靡世界,成为一股新的管理革新的浪潮.目前,75％至80％的美国最大公司已经开始再造,今后几年里会进一步致力于管理“重组”.前提之二：管理咨询公司组织ERP实施ERP系统是一个功能非常强大,数据关联非常复杂的一种应用软件系统,用户需要相当一段时间正规化培训才能掌握操作.只有通过组织由很多步骤组成的规范化“实施”过程,ERP 系统才有可能真正运行起来.ERP系统的实施不仅仅是技术解决方案,更重要的是面向管理,在实施过程中应将两者始终结合在一起,以期真正改善企业管理绩效.现将这种思路用框图描述如下：第一,企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式,在应用现代化计算机手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造.这就是ERP实施过程进行业务流程重组的内容之一.另一方面,任何一个ERP系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定企业的管理要求,因此需要考虑行业背景与行业管理模式对软件功能作适当调整,以适应特定企业管理上的特殊要求不包括落后的管理要求,这就是ERP实施过程客户化工作的内容之一.从两个方面的改造与调整最终建立企业先进的管理模式.第二,企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节,很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求,为此需要对手工业务处理流程进行重组,这是ERP实施过程对企业进行BPR的内容之二.另一方面,在重新设计出企业新的业务处理流程后,需要对软件功能按新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整,这是ERP实施过程中客户化工作的内容之二.从两个方面的改造或调整,最后达到在计算机业务处理方式下的“人机合一”的和谐境界.因此,ERP的实施过程既要精通软件产品,还要精通管理理论与管理实务,熟悉行业管理模式.ERP开发商一般只能注重技术与产品,传统的咨询公司只通晓管理而不懂IT技术,唯有既精通BPR又精通ERP产品的现代管理咨询公司不同于基于MBA知识体系的传统咨询公司组织ERP系统的实施才能实现ERP应用的预期目标,这是ERP应用成功的前提条件之二.正因为如此,西方发达国家的现代管理咨询业在九十年代得到了长足发展,而且企业在准备实施应用ERP系统时,都是首先去找咨询公司,由咨询公司帮助企业选择合适的软件和组织ERP系统的实施应用.这一点完全不同于我国目前现状,企业准备应用ERP总是直接找ERP厂商.可以想象,企业何以能在一、二天的时间里就能弄清一个复杂的ERP系统功能并确定某一ERP系统就能适用于本企业的管理要求呢最后的结果只能是：哪一个ERP厂商口才好,许诺得多,公关工作做得好,便有可能被选中.众多企业的感受是ERP厂商在售前许诺什么都能做,管理绩效改善的程度有多大,但售后企业便会发现软件能做的就能做,不能解决的便不能解决客户化实际上也是有限的,ERP厂商在实施过程中企业提什么要求都尽量满足,而不考虑要求与业务流程的合理性.其结果达到前述模式1或模式2的应用效果也就不难理解了.五、ERP应用成功的标志ERP应用是否成功在大的方面可以从以下几个方面加以衡量：系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现.ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,其核心管理思想就是实现对“供应链Supply Chain”的管理.软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业,为了达到预期设定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制.一般来说,ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划.只有集成一体化运行起来才有可能达到：降低库存,提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本,缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少财务坏帐、呆帐金额等.这些目标能否真正达到还要取决于对企业业务流程重组的实施效果.业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现.ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化,并实现了ERP应用以下几个最终目标：企业竞争力得到了大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显着改善.绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息,如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志.在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以期即时反馈和纠正管理中存在的问题.这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成.企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着ERP系统应用没有完全成功.管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化,企业管理水平将会明显提高.为了衡量企业管理水平的改善程度,可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价.评价过程本身并不是目的,为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的.这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志.。