IT黑洞现代企业管理的陷阱
IT“黑洞”－－现代企业管理的陷阱
张后启
随着计算机和现代信息技术Information Technology,简称IT的飞速发展,改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施,这就是MRP II或ERP软件系统在企业的应用.
MRP II或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII应用高潮以及1998年的ERP应用高潮.前两次均以大面积失败而告终应用失败率高达90%,至使一大批企业对MRP II谈虎色变、望而却步.
ERP是在MRP II基础上发展起来的企业管理软件系统,总结MRP II应用失败的深层次原因,研究ERP应用的成功模式,是防止第三次ERP应用热潮重蹈覆辙的最重要工作.
一、何为IT“黑洞”
计算机是在六十年代初开始应用于企业管理,它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理效率.人们预期,计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益.然而事与愿违,在九十年代以前,计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益.
根据我国有关方面调查,在前两次管理信息化热潮中,我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币,但是应用成功率不到10%,达到预期目标的更是寥寥无几.此外,还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统MIS,几乎无一成功,开发者称之为MIS“泥潭”.时至今时,我国仍有一大批继续在“泥潭”中拨涉的企业还不明白其中的缘由,一大批尚未偿试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路.
根据美国的一项统计,在整个八十年代,美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元.尽管投资巨大,但白领人员的生产率在一定程度上衡量管理效率在整个八十年代实质上并没有发生变化.在1975至1985这十年期间,蓝领工人数量减少了6%,实际产出增长了15%,表面上看劳动生产率提高了21%.但在这同一期间,白领工人数量增长了21%,与实际产出增长15%相比,生产率下降了6%.这组统计数字表明,企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标.经济学家们称之为“生产率悖论”,而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”.
二、IT“黑洞”的成因
在当前全球企业投资IT应用已超出其他资本品投资的情况下,这种现象尤其不合情理.毫无疑问,IT应用提高业务处理效率的潜能是存在的,但问题是如何才能释放这种替能.这需要我们首先分析一下IT应用失败的原因.
IT应用没有释放其替能的原因之一就是企业在应用信息技术时,总是沿用旧的或业已存在的方式做事,而不是注重工作应该怎样做,然后考虑应用IT手段来辅助实现它.办公自化系统的应用就是一个很好的例子.应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”,其结果导致更多的纸张使用.不管报告是否有价值,报告愈来愈多,格式愈来愈漂亮.人们不惜化去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准.因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以使得到每一级管理层的欣赏.问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变.
在应用IT为顾客提供服务方面,也会经常导致一些问题.运行计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程,将会对很多不合理或无效的工作也许手工业务处理方式下必须存在进行计算机自动处理,由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事,从而有可能导致工作效率不如手工方式.在应用IT技术之后,人们方认识到对原有流程进行一些改变是有益的,但为时已晚,通常都是因为要改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置.因而人们经常认为IT应用会导致不灵活而不是灵活,IT应用根本达不到预期想象的效果.
在应用IT实现管理信息化方面更是伤痕累累.改变各部门原有工作流程、协调各部门间的协同工作方式阻力重重；虽然应用了管理软件系统,但原有的手工业务处理模式难以更新；信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高,团队精神难以形成.种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行,众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业,有些企业既使勉强保持系统运行,但只能忘记本来的预期目标.
三、IT应用模式分析
由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标,一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究.其中最着名的研究成果就是美国麻省理工学院MIT自1984年开始,直至1991终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告,该项研究调查了IT应用对各类机构的影响,研究人员发现：成功的企业在应用IT的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进.研究结果可以用下图表示：
模式1：本地化应用.信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门,如财
务部门、销售部门、库存管理部门等,以实现单项业务管理的计算机化和提
高工作效率.
模式2：集成化应用.当一个企业IT应用进入成熟期时,他们会认识到需要
将各个独立运行的系统联接到一起,如通过共享数据将财务与生产系统集成
一体化.
模式3：业务流程重新设计.在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进
行重新改造或调整,以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要
求,而不是简单地模拟手工业务处理规程.
模式4：业务网络重新设计.重新设计企业与企业之间的业务处理过程,即对
企业的整个供应链Supply Chain的工作流程进行重新设计.
模式5：业务范围重新定义.通过IT应用重新审视企业业务范围.对新的或
已有的市场提供新产品或服务,或为新的市场提供已有的产品或服务等.
从模式1到模式2是一个自然发展的渐进过程,一般发生在开始应用IT的一段时间之后.遗憾的是,这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程,企业一般没有充分发挥IT手段的潜能.应用模式3、4、5则发生了革命性的变化,这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用IT,而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计,然后发挥IT手段支持新的工作方式的能力.改造过程愈深,改造范围愈广,收益也就愈大
四、ERP应用成功的两个前提
前提之一：企业必须业务流程重组
从上文对IT应用模式的研究成果表明：为了实现IT应用的预期效果和目标,必须在应用IT 的同时,对企业原有业务处理流程进行重新设计和改造.
IT在企业管理信息化方面的应用主要是MRPII或ERP软件系统的应用.ERP是在MRPII的基础上进一步发展起来的,它是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统.ERP系统的应用要涉及到企业的财务部门管理、物料管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等,它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控
制机制.ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程,以适应不同行业业务处理模式上的变化,同时作为管理手段的ERP系统内还温涵着先进的管理思想.
企业准备实施应用ERP系统,并为了保证企业在应用ERP系统时取得预期效果,就必须要对企业手工业务处理流程进行重新设计,这是ERP应用成功的前提条件之一.
对企业业务流程重新设计后来发展为企业管理改造的重要手段,即是目前风靡全球的业务流程重组Business Process Reengineering, 简称BPR.
业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate,But Obliterate”一文中提出,后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言曾在连续6个月内被纽约时报列为非小说类的头号畅销书,并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播.1年半之后己售出170万册,其中75万册是在美国卖出的,25万册则在日本售出.据不完全统计,至今在全球已售出200多万册,此后,BPR作为一种新的管理思想,象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家,并大有风靡世界之势.BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”,并将“取代工业革命,使之进入重组革命的时代”. BPR作为一种管理思想,立即风靡世界,成为一股新的管理革新的浪潮.目前,75％至80％的美国最大公司已经开始再造,今后几年里会进一步致力于管理“重组”.
前提之二：管理咨询公司组织ERP实施
ERP系统是一个功能非常强大,数据关联非常复杂的一种应用软件系统,用户需要相当一段时间正规化培训才能掌握操作.只有通过组织由很多步骤组成的规范化“实施”过程,ERP 系统才有可能真正运行起来.ERP系统的实施不仅仅是技术解决方案,更重要的是面向管理,在实施过程中应将两者始终结合在一起,以期真正改善企业管理绩效.现将这种思路用框图描述如下：
第一,企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式,在应用现代化计算机手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造.这就是ERP实施过程进行业务流程重组的内容之一.另一方面,任何一个ERP系统内含的先进管理模式也未必完全符合特定企业的管理要求,因此需要考虑行业背景与行业管理模式对软件功能作适当调整,以适应特定企业管理上的特殊要求不包括落后的管理要求,这就是ERP实施过程客户化工作的内容之一.从两个方面的改造与调整最终建立企业先进的管理模式.
第二,企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节,很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要求,为此需要对手工业务处理流程进行重组,这是ERP实施过程对企业进行BPR的内容之二.另一方面,在重新设计出企业新的业务处理流程后,需要对软件功能按新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整,这是ERP实施过程中客户化工作的内容之二.从两个方面的改造或调整,最后达到在计算机业务处理方式下的“人机合一”的和谐境界.
因此,ERP的实施过程既要精通软件产品,还要精通管理理论与管理实务,熟悉行业管理模式.ERP开发商一般只能注重技术与产品,传统的咨询公司只通晓管理而不懂IT技术,唯有既精通BPR又精通ERP产品的现代管理咨询公司不同于基于MBA知识体系的传统咨询公司组织ERP系统的实施才能实现ERP应用的预期目标,这是ERP应用成功的前提条件之二.
正因为如此,西方发达国家的现代管理咨询业在九十年代得到了长足发展,而且企业在准备实施应用ERP系统时,都是首先去找咨询公司,由咨询公司帮助企业选择合适的软件和组织ERP系统的实施应用.这一点完全不同于我国目前现状,企业准备应用ERP总是直接找ERP厂商.可以想象,企业何以能在一、二天的时间里就能弄清一个复杂的ERP系统功能并确定某一ERP系统就能适用于本企业的管理要求呢最后的结果只能是：哪一个ERP厂商口才好,许诺得多,公关工作做得好,便有可能被选中.众多企业的感受是ERP厂商在售前许诺什么都能做,管理绩效改善的程度有多大,但售后企业便会发现软件能做的就能做,不能解决的便不能解决客户化实际上也是有限的,ERP厂商在实施过程中企业提什么要求都尽量满足,而不考虑
要求与业务流程的合理性.其结果达到前述模式1或模式2的应用效果也就不难理解了.五、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功在大的方面可以从以下几个方面加以衡量：
系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现.ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,其核心管理思想就是实现对“供应链Supply Chain”的管理.软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业,为了达到预期设定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制.
一般来说,ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划.只有集成一体化运行起来才有可能达到：
降低库存,提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本,缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等.
这些目标能否真正达到还要取决于对企业业务流程重组的实施效果.
业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现.ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化,并实现了ERP应用以下几个最终目标：
企业竞争力得到了大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显着改善.
绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息,如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志.在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以期即时反馈和纠正管理中存在的问题.这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成.企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着ERP系统应用没有完全成功.
管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化,企业管理水平将会明显提高.为了衡量企业管理水平的改善程度,可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价.评价过程本身并不是目的,为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的.这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志.
IT黑洞现代企业管理的陷阱
IT“黑洞”－－现代企业管理的陷阱 张后启 随着计算机和现代信息技术Information Technology,简称IT的飞速发展,改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施,这就是MRP II或ERP软件系统在企业的应用. MRP II或ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986年和1991年的MRPII应用高潮以及1998年的ERP应用高潮.前两次均以大面积失败而告终应用失败率高达90%,至使一大批企业对MRP II谈虎色变、望而却步. ERP是在MRP II基础上发展起来的企业管理软件系统,总结MRP II应用失败的深层次原因,研究ERP应用的成功模式,是防止第三次ERP应用热潮重蹈覆辙的最重要工作. 一、何为IT“黑洞” 计算机是在六十年代初开始应用于企业管理,它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理规范化与管理效率.人们预期,计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效益.然而事与愿违,在九十年代以前,计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来预期可见的经济效益. 根据我国有关方面调查,在前两次管理信息化热潮中,我国企业在应用MRP II系统方面已投资过80亿元人民币,但是应用成功率不到10%,达到预期目标的更是寥寥无几.此外,还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统MIS,几乎无一成功,开发者称之为MIS“泥潭”.时至今时,我国仍有一大批继续在“泥潭”中拨涉的企业还不明白其中的缘由,一大批尚未偿试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路. 根据美国的一项统计,在整个八十年代,美国企业在IT应用上投资了10,000亿美元.尽管投资巨大,但白领人员的生产率在一定程度上衡量管理效率在整个八十年代实质上并没有发生变化.在1975至1985这十年期间,蓝领工人数量减少了6%,实际产出增长了15%,表面上看劳动生产率提高了21%.但在这同一期间,白领工人数量增长了21%,与实际产出增长15%相比,生产率下降了6%.这组统计数字表明,企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标.经济学家们称之为“生产率悖论”,而众多的企业则认为他们在IT应用方面的投资掉进了“黑洞”. 二、IT“黑洞”的成因
建立现代企业制度方面存在的问题
建立现代企业制度方面存在的问题现代企业制度是指适应市场经济发展要求的一种管理和组织企业 的方法和规范。它主要包括公司法、劳动法、企业管理体制等方面的 内容。尽管现代企业制度在理论上经过了不断的演化和改革，但在实 践中仍然存在一些问题和挑战，我将从以下几个方面进行分析和讨论。 首先，现代企业制度存在着权力过于集中的问题。在一些企业中，管理层往往集中了大量的决策权和资源分配权，而中层员工和基层员 工则缺乏与之相对应的表决权和监督权。这种集权现象容易导致管理 层滥用职权、违法经营等问题，进而损害了企业的长远利益。为了解 决这个问题，有必要进一步完善公司治理机制，加强对管理层的监督 和约束，推动权力下放，鼓励员工参与决策和管理。 其次，现代企业制度中存在着利益诉求不平衡的问题。在市场经 济条件下，企业往往以追求利润最大化为目标，但这种追求往往容易 导致一些企业忽视了社会和环境责任。例如，一些企业为了降低成本 和增加利润，采用了低价低质的生产方式，导致产品质量不合格，甚 至给用户和消费者带来了安全隐患。为了解决这个问题，需要引导企
业在追求经济效益的同时，注重社会和环境责任的履行，加强监督和约束制度的建设，提高企业的社会责任感和环境意识。 第三，现代企业制度中存在着企业文化建设不足的问题。企业文化是企业发展和长期竞争力的重要支撑和推动力量，但目前一些企业在文化建设方面仍然存在着不足。一方面，一些企业对于文化建设重视不够，只关注短期利益，缺乏长远发展的战略眼光；另一方面，一些企业的文化建设过于功利化，忽视了员工的价值和需求，导致员工不满和流失。为了解决这个问题，需要加强对企业文化建设的引导和培养，培养企业核心价值观和文化信念，注重员工的参与和共享，形成良好的企业文化氛围。 第四，现代企业制度中存在着人力资源管理不完善的问题。人力资源是企业的核心竞争力和重要资源，但在一些企业中，人力资源管理仍然存在着一些问题。例如，一些企业对员工的培训和发展机会不够关注，导致员工的职业发展空间受限；另外，一些企业在用工方式和待遇上存在不合理和不公平的现象，导致员工的薪酬福利需求得不到满足。为了解决这个问题，需要推动企业建立健全的人力资源管理制度，加强员工的培训和发展，提高员工的参与度和满意度。
公司存在的问题及解决方案
公司存在的问题及解决方 案 篇一：现代企业管理中存在的问题及解决方案 现代企业管理中存在的问题及解决对策 —————以中下层员工管理问题切入 （王显强，2011级行政管理专业学生） 摘要：随着经济的发展，社会的进步，现代企业管理中存在的问题逐渐暴露，在近几年中，企业的中下层员工的待遇问题也引起了社会的关注，特别是在富士康发生员工因待遇问题而跳楼的事件后，这一问题也成为社会的另一焦点问题，引发了社会的讨论。我就以现代企业管理中，中下层员工的管理问题中所暴露出的问题为切入点谈一下现代企业对中下层员工管理中存在的问题。关键字：中下层员工、公平、待遇、矛盾、文化战 Abstract：With the development of economy, the progress of the society, the modern enterprise the problems existing in the management gradually exposed, in recent years, the enterprise staff the resourse of the treatment problems have caused the social concern, especially in foxconn happen employee treatment problem and to jump off a building of
incident, this problem has become a social another focus problem, cause the social discussion. I will to modern enterprise management, the staff of the management problems the resourse of the question which exposes as the breakthrough point to talk about modern enterprise employees the resourse of the problems existing in the management. Keywords：The resourse of employees, fair, treatment, contradiction, the culture wars 企业管理是一个存在已久的话题，它对于企业的发展起着至关重要的作用关系到企业的房展方向与生死存亡，而由于现代环境的复杂原因也导致了现代企业问题的复杂，所以一个企业要想在现在激烈的社会竞争立于不败的地位，文化的地位就显得尤为重要。所以现代企业中除了经济、科技的管理外，企业也更应该重视文化的力量，文化战，现代企业胜利的法宝。 对中下层员工管理中存在的问题 （一）在中下层员工中普遍存在的不公平问题 在当今社会无论是现代企业中还是官场，只要是有人在，就会普遍存在不公平现象，特别是在现代企业的中下层员工的管理中，这种现象更为普遍比如当今网络上热议的“官二代”，“富二代”的现象①，这些人凭借着自己的独特优势，使自己获比相同级别人更好的待遇，或更的发展空间，而中下层，甚 至高层的管理人员对这种现象大部分是任其发展，更有甚者推波助
现代企业经济管理模式存在的问题及解决方法
现代企业经济管理模式存在的问题及解决方法 随着经济全球化的深入发展和信息技术的飞速进步，现代企业经济管理模式也面临着越来越多的挑战和问题。在全球市场竞争激烈的环境下，企业需要不断优化自身的经济管理模式，以适应市场变化和提高竞争力。现代企业经济管理模式存在着诸多问题，如管理模式滞后、信息不对称和制度不完善等，这些问题直接影响了企业的经济效益和发展。本文将从不同角度分析现代企业经济管理模式存在的问题，并提出相应的解决方法。 一、管理模式滞后 现代企业经济管理模式面临的第一个问题是管理模式滞后。随着科技的进步和市场环境的变化，传统的管理模式已经无法满足企业的发展需求。传统的管理模式注重集权管理和垂直管理，导致了企业决策效率低下和管理效果不佳。传统管理模式还存在着创新能力弱、员工激励不足、信息传递效率低等问题，无法适应快速变化的市场环境。 针对管理模式滞后的问题，企业应该及时调整管理模式，引入现代管理理念和方法，如平权管理、激励机制、信息技术应用等。对于大型企业来说，可以考虑引入一体化管理系统，实现各部门间的信息共享和高效协作。对于中小型企业来说，可以加强内部沟通和协调，培养团队精神，提高管理效率和工作质量。 二、信息不对称 现代企业经济管理模式存在的第二个问题是信息不对称。在企业内部和企业间，信息不对称现象比较普遍。一方面，企业内部各部门之间信息不共享，导致了决策者缺乏全面的信息和数据支持，从而影响了决策的准确性和效率。企业间由于信息不对称，导致了市场资源配置不合理和市场竞争程度降低。 解决信息不对称问题的关键是加强信息技术应用和建立完善的信息系统。企业可以通过建立ERP系统、CRM系统和SCM系统，实现信息共享和整合，推动企业内外部的协作，提高决策效率和市场反应速度。企业也可以通过开发大数据分析和人工智能技术，实现对信息的深度挖掘和智能分析，提高对市场的洞察能力和决策的科学性。 三、制度不完善 现代企业经济管理模式存在的第三个问题是制度不完善。在企业经济管理过程中，制度是保证企业正常运营和发展的基础。由于一些企业的制度建设不完善，导致了企业在运作过程中出现一系列问题，如内部腐败、权责不明、风险不可控等。特别是在当前经济全球化的背景下，企业不同国家、地区的制度差异更加凸显，给企业跨国经营带来了许多挑战。
现代企业知识管理的问题与应对策略
现代企业知识管理的问题与应对策略 随着信息技术的快速发展和全球经济的不断全球化，现代企业面临了前所未有的竞争和挑战。在这个高度竞争的环境下，企业不仅需要拥有先进的技术和设备，还需要具备高效的知识管理能力来提高竞争力和创新能力。本文将探讨现代企业知识管理中存在的问题和应对策略。 一、知识管理的意义和定义 知识管理是一种管理手段，用于收集、组织、存储、传递企业内部和外部的知识，并将其转化为企业实际业务所需要的知识。虽然知识管理在不同行业和企业中有不同的定义和实践方法，但其基本目标都是提高企业的创新能力和竞争力，促进企业的长期发展。 二、现代企业知识管理存在的问题 1、知识管理意识不足 在许多企业中，员工对知识管理的意识不够充分和深入，很多知识无法得到有效的记录和传递。企业应该加强对知识管理的宣传和培训，增强员工的知识管理意识和能力。 2、知识管理系统不完善
许多企业虽然建立了知识管理系统，但该系统往往存在着不完善的问题。系统与现有业务流程不协调，缺乏有效的知识管理工具等。企业应该建立整合性的知识管理系统，并不断完善其业务流程和功能，提高知识管理的效率和质量。 3、知识管理评估不够 许多企业缺乏对知识管理成果的全面评估和监测，无法确切知道其知识管理的成效。企业应该建立合理的知识管理评估体系，监测企业的知识管理成果，并及时进行调整和改进。 三、现代企业知识管理应对策略 1、加强知识管理意识 企业应该建立知识管理文化，加强员工对知识管理的认识和重视。并通过培训和宣传，提高员工的知识管理技能和水平。 2、建立整合性的知识管理系统 企业应该建立整合性的知识管理系统，包括知识获取、组织、存储、传递和应用等环节，满足不同业务流程和部门的需求。同时，还需要不断完善其功能和性能。 3、采用先进的信息技术
现代企业面临的管理挑战
现代企业面临的管理挑战 随着全球化和信息技术的迅猛发展，现代企业面临着许多管理挑战。这些挑战包括但不限于人才招聘和留住、全球化竞争、技术创新、多样性管理和可持续发展。本文将重点讨论这些挑战，并为企业提供应对之道。 首先，人才招聘和留住是现代企业面临的一个重要挑战。随着经济的发展和竞争的加剧，优秀的人才变得越来越稀缺。企业需要制定切实可行的招聘策略，通过吸引和留住优秀人才来保持竞争力。为了实现这一目标，企业应该扩大招聘渠道，例如与高校合作、参加招聘会等。此外，企业还应该制定完善的员工培养和发展计划，以提高员工的技能和能力，增强他们的归属感和忠诚度。 其次，全球化竞争是现代企业面临的另一个重要挑战。全球化带来了更广阔的市场和更激烈的竞争。企业需要在竞争激烈的市场中寻找竞争优势并实现可持续发展。为了应对全球化竞争，企业需要加强市场调研和产品创新能力，提高产品的质量和服务水平，以吸引更多的客户。此外，企业还应该积极拓展国际市场，寻找合作伙伴或收购其他企业，以扩大业务范围和市场份额。 第三，技术创新是现代企业面临的另一个重要挑战。随着信息技术的快速发展，企业需要不断更新和升级技术设备和系统，以适应市场的需求变化。企业还需要加强研发能力，不断推出新产品和服务，满足消费者的需求。此外，企业还应该积极探索新的商业模式和创新方式，以保持竞争力和创造价值。
第四，多样性管理是现代企业面临的另一个重要挑战。随着全球化和人才流动的加剧，企业面临着来自不同文化、背景和价值观的员工。企业需要建立一个包容和开放的文化氛围，尊重和重视员工的多样性。企业应该提供培训和发展机会，帮助员工理解和尊重不同文化背景，并促进团队的合作和协作。此外，企业还可以通过提供灵活的工作安排和奖励机制来满足员工的需求和激励，以提高员工的工作满意度和绩效。 最后，可持续发展是现代企业面临的另一个重要挑战。企业需要在经济增长和环境保护之间取得平衡，并实现可持续发展。企业应该制定和执行环境保护和社会责任的政策和措施，降低资源消耗和环境污染，提高资源利用效率，推动绿色创新和可再生能源的应用。此外，企业还应该关注员工的福利和安全，促进员工的身心健康，提高员工的幸福感和工作效率。 综上所述，现代企业面临着人才招聘和留住、全球化竞争、技术创新、多样性管理和可持续发展等管理挑战。企业应该制定切实可行的解决方案，将挑战转化为机会，提高企业的竞争力和可持续发展能力。通过招聘和培养优秀人才、积极应对全球化竞争、加强技术创新、实施多样性管理和推动可持续发展，企业可以在激烈的市场竞争中取得成功。现代企业面临的管理挑战不仅仅局限于人才招聘和留住、全球化竞争、技术创新、多样性管理和可持续发展，还包括了领导力发展、变革管理、品牌建设、财务管理等方面的挑战。下面将进一步探讨这些挑战，并提供解决之道。
“互联网+”背景下现代企业经济管理模式存在的问题及对策分析
“互联网+”背景下现代企业经济管理模式存在的问题及对策分析 摘要：在网络经济飞速发展的今天，对企业的经济管理工作提出了更高的要求，必须顺应“互联网+”时代的到来，大力推进经济管理方式的创新，才能把经济管理工作推向一个新的高度。如何顺应“互联网+”的新形势，加快经济管理方式的转变，是当前企业经营者迫切需要解决的重大问题。企业要深刻理解“互联网+”对企业经济管理模式改革、创新和发展，努力提升企业经济管理模式，以问题为导向，解决当前企业管理模式中的重大问题，以创新理念和思维强力推动经济管理模式改革、创新和发展，努力提升企业经济管理水平，为促进企业战略发展、科学发展和可持续发展提供坚强保证。 关键词：“互联网+”背景；企业经济管理模式；存在问题；控制对策 1导言 “互联网+”背景下，不断提升经济管理水平，是现代企业亟须思考解决的问题。在经济管理工作中，企业应注重审视原有管理模式的不足，掌握新时代发展机遇，提升经济管理模式的改革速度，优化整合多方资源，从而实现自身的战略发展目标。 2“互联网+”背景下现代企业经济管理模式存在的问题分析 2.1经济管理机制缺乏创新 “互联网+”时代下，为了让企业经济管理更加有效，就需要对经济管理机制进行持续创新，着力推动经济管理规范化、系统化以及效能化。但是当前部分企业在进行经济管理时，对“互联网+”所带来的巨大冲击并不深入了解，造成经济管理总体水平不高。例如，某公司在经营过程中，由于没有把互联网技术与营销管理相结合，导致其经营过程中存在着许多问题和矛盾，严重地影响了企业
的经济效益。因此，在企业进行经营活动时，必须把网上销售作为一种有效的经 营方式。另外，有些企业在经营过程中，不重视利用互联网、信息技术进行财务 风险管理，从而造成财务风险。 2.2经济管理组织落后 一方面，企业管理组织模式单一。当前部分企业采用直线职能制的方式开展 管理工作，对企业的规模、市场情况的了解不全面，过分注重员工的职位，并没 有真正体现出管理的作用。另一方面，管理效率低下。在企业经济管理工作中普 遍存在管理效率低下的问题，无法为企业经济发展提供支持。完善健全的经济管 理组织，可以为管理工作开展助力，能够优化企业内部各项工作质量与效率，是 提升企业经济效益的有效媒介。 2.3风险管理意识薄弱 互联网技术的发展变化迅速，企业生产经营面临的风险问题较多，互联网的 应用会增加风险系数。企业应加强风险意识，制定应对方案，从而规避风险隐患，保障企业的经济效益。企业经营管理中，未感知到风险隐患，因此无法应对市场 环境变化，致使企业存在经济安全隐患。鉴于此，现代企业应加强风险管理意识，提出科学的风险应对方法，才能保障企业的经济效益，加强市场竞争实力。但是，多数企业发展期间，并未认识到各类风险管理问题。 2.4数字化运营能力薄弱 在企业经济管理工作中，信息技术手段的运用可以提升企业经济效益，使企 业在激烈市场环境中脱颖而出。当期部分企业并没有意识到网络管理工作的重要性，将工作的重点全部放在自身管理中，因为信息技术使用不到位，所以部分信 息出现滞后的情况，无法第一时间了解市场环境的变化与发展情况，不利企业发 展战略目标的建设与实现。 3“互联网+”背景下现代企业经济管理控制对策分析 3.1建立和完善经济管理机制
现代企业全面风险管理
现代企业全面风险管理 现代企业全面风险管理 导语：在市场竞争日益剧烈的今天，现代企业面临着更为复杂的 经营环境，风险无处不在，全面风险之于企业的重要性也就越来越突出。现代企业全面风险管理的意义引入，阐述了全面风险管理的定义，并对全面风险管理与传统风险管理、全面风险管理与内部控制加以比 拟分析，最后进一步阐述和分析企业全面风险管理的内容和过程。 当今，在全球化、信息化不断加深的时代背景下，企业所面临的 经营环境和内部交易活动越来越复杂，不确定因素越来越多。因此企 业要面对的风险也越来越大、越来越复杂。在这样危机四伏的环境下，企业要想掌握主动，把风险发生的可能性和影响力控制在可接受的范 围内，就必须强调风险管理，提高自身预测风险和抗击风险的能力。 xx年美国安然、信等公司的财务丑闻像一枚重磅炸弹再次引爆了 许多公司在公司治理和风险管理方面的重大隐患和缺陷，随后，日本 八百伴公司因战略风险而倒闭;伊犁股份董事长等多名高管因涉嫌挪用 公款谋取私利被逮捕;由于石油衍生品投机业务导致巨额亏损，中航油(新加坡)公司被迫向新加坡法院申请破产保护;毒奶粉事件爆发，曾经 市值149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭……总结这些企业的失败案例，分析它们的种种过失，不难发现，从控制风险的角度去看，这些 企业风险管理和内部控制的实质性缺失是它们最终失败的罪魁祸首。 作为一个全新的概念，全面风险管理目前主要应用于领域。参照 国有资产监督管理委员会xx年6月的《中央企业全面风险管理指引》。其定义如下：
全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的 各个环节和经营过程中执行风险管理的根本流程，培育良好的风险管 理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而 为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法[1]。 全面风险管理是风险管理理论演进与研究的最新阶段，与传统的 风险管理有着诸多不同。全面风险管理强调与企业战略的结合，整体 上考虑企业的风险，并由专门的风险管理部门进行管理和实施，并考 虑到了所有者利益关系人的共同利益最大化;传统风险管理方式往往仅 由各个职能部门就业务领域的单个风险实施风险控制，缺乏整体性， 其焦点也仅专注在纯粹和灾害性风险以及可控的运营风险[2][3]全面 风险管理策略制定及实施。具体比拟结果如下表2.1所示：全面风险管理与企业内部控制之间也存在着诸多差异，主要表现在： 三、现代企业全面风险管理的内容及过程 企业进行风险管理的首要环节就是风险识别。所谓风险识别，即 识别实施过程中可能遭遇到的所有风险源和风险因素，这包括实际出 现的.和潜在的风险因素，并且在识别后对风险源和风险因素的特性进 行判断、分析、鉴定。开展风险识别的目的，就是要发现引起风险的 主要因素，并对风险因素对企业活动后果做出定性的估计。整个风险 识别的过程主要分为两大环节，一是要明确风险哪里，找出风险源， 然后再对风险事项进行分类;二是要对风险源进行初步量化。风险识别 不仅需要通过感性认识和经验加以判断，还必须通过对统计资料和以
现代企业考勤管理存在的风险及对策
现代企业考勤管理存在的风险及对策 作者：王静华 来源：《经济技术协作信息》 2018年第4期 员工在工作时间内的到岗情况就是指是考勤，其中主要包括上班下班、迟到早退、请假休假、工作时长、加班串休等情况，企业需要通过一定手段实现对上述信息的获取。考勤管理在维护企业正常工作秩序以及提高企业办事效率方面发挥着不可替代的重要作用，在考勤管理的影响之下企业员工可实现对工作时间以及劳动记录的自觉遵守，为企业各项工作的顺利发展打下坚实基础。 一、煤炭企业考勤管理中存在的问题及风险 企业长时间处于较为稳定的氛围中就导致其在管理习惯方面出现一种缺乏有效检查机制的现象，企业在这一过程中形成的工作作风较为懒散，员工在责任心方面也存在极大的缺陷，工作上更是呈现出一种随意性较大的现象。企业文化受到松散考勤管理的影响也在发生不断的变化，这对企业的工作效率、人工成本、企业形象都造成破坏性的影响。如果企业与员工之间出现劳动纠纷会大幅度加大败诉概率。 1.考勤制度不完善,没有全员公示。 最高人民法院《关于审劳动争议案件适用法律若干问题的解释》（法释［2001］14号）第九条规定：用人单位根据《劳动法》第四条之规定, 通过民主程序定的规章制度,不违反国家法律、行政法规及政策规定,并已向动者公示的, 可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。如企业的考勤制度没有公示, 发生因员工迟到早退旷工需要辞退工的法律纠纷时, 员工以不知道单位考勤制度为由, 那么企业就存在了很大的败诉风险。 2.对考勤不重视,没有考勤记录。 在传统的考勤管理工作中其打卡方式主要为手写，现阶段已经逐渐被考勤机以及网络打卡所取代，这可在一定程度上增加员工打卡以及后期考勤统计的便捷性。部分企业并不能对考勤工作的重要性进行充分认识，因此也不能在提升对考勤工作重视程度的基础上实现对考勤记录的完整保存。甚至部分领导在实际出勤时也不能实现对考勤制度的严格遵守。这会给员工带来一定的负面影响，最终导致员工的出勤情况形成一种恶性循环。 3.考勤记录无员工本人签字。 因为电子考勤机是可以后天修改或删除考勤记录的, 员工本人未签字确认的考勤记录在日后劳动纠纷的时候容易被指认为企业后期伪造记录, 为企业增加麻烦。 4.加班、请假等情况审批不严格。 稳定氛围、官僚化思想、裙带关系、慵懒的作风等现象普遍存在于现代企业中，加班现象更是可有可无，“靠时间”现象更是长期得不到改变，本应该上班时间完成的工作被拖延到下班以后。在请假上存在一定的临时性与随意性，加班成本以及出勤率在此种趋势与背景之下得不到根本的保障，进而导致企业的经营成本不断加大。 5.考勤与工资绩效脱钩。
现代企业管理定义
现代企业管理定义 一．企业的管理模式 任何非正式的、正式的组织，都存在着自己的特有管理模式。企业作为一种特殊的组织,也存在着它相应的管理模式,而且它的管理模式将会随着企业内部环境变化，如股东的变化，经营代理人的变化等而产生很大的改变，同时也会因企业外部环境的变化而发生改变，现今影响企业的外部环境变数越来越多,频率越来越大，影响的程度越来越深，每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题，即“ 如何使企业的内部条件适应外部环境，并达到最优境界”。而G 管理模式就是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点而创立的一种 崭新的管理理念和管理模式体系。在运作规范化的企业组织中,体现其管理模式特性的是企业的管理制度。即一个企业有什么样的管理模式就有什么样的管理制度.因此，企业的管理制度应是动态的柔性的，需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。其目的是适应环境变化,调控企业行为，保证企业稳健、快速、健康运行。二．G 管理模式与企业制度创新再造 G 管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上,针对企业管理的具体实际需要提出来的一套管理思想、管理程序、管理制度和管理方法论体系。企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强的活动,在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，G 管理模式正是在适应企业的这种需要情况下而产生
的。企业管理学是企业管理的理论体系，企业管理模式是在企业管理理论的指导下形成的操作思想和操作方法，G 管理模式的特点主要在于它具有符合实践需要的可操作性。G 管理模式是“ 人+制度+创新" 模式,G 管理模式中和“G" 是英文General 的缩写，既然叫“通用管理模式",就要总结出企业管理中共性的方面。管理实践可以千差万别,管理环境也可能变幻莫测，但是管理思想在一定条件下却个有普遍性.只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功，并使之真正掌握管理模式的精髓，达到事半功倍的效果。G 管理模式认为人是企业中最重要的资源,人是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之魂。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大,创新管理使企业经久不衰。尽管G 管理模式中包含了众多管理理论和管理实践的共性内容,但绝非指其内容可以不加选择地适用处于不同环境、不同发展阶段、不同行业企业.任何一个管理模式，都要以企业的具体实际需要作为其作业的出发点，否则就会步入管理误区.另外，全面系统地认识管理活动是十分重要的。因为管理是一个系统工程，单纯强调某些方面而忽视另一些方面都会合管理活动陷入困境.现在许多企业在管理过程中形成制度陷阱，就是此原因,表现在各种制度有的过分繁琐、有的过于简单、有的太多漏洞、有的衔接不当、有的环境失真、有的过时等等,造成企业的各项制度如同虚设.在这种情况下进行制度创新和制度再造使企业制度重新发挥出作用将十分重要。 三．怎样进行企业制度创新和制度再造
2023年度现代企业财务管理面临的挑战
2023年度现代企业财务管理面临的挑战 2023年度现代企业财务管理面临的挑战 随着全球经济的发展，现代企业财务管理面临着一个巨 大的挑战。要保持竞争力，现代企业必须不断创新，重新 配置资源，并应对各种变化。在这篇文章中，我们将探讨2023年度现代企业财务管理面临的挑战。 1. 技术的快速发展 近年来，技术的快速发展已经改变了很多行业的商业模式。在财务管理领域，新技术的出现已经带来了许多变化。以区块链和数字货币为例，它们的出现让传统的金融系统 发生了巨大的变革，也给企业的财务管理带来了巨大的挑战。2023年，企业需要保持对新技术的敏感度和投资能力，以便更好地利用新技术促进企业的财务管理。 2. 资本市场的不确定性 资本市场的不确定性是影响企业财务管理的重要因素之一。由于经济不确定性和政治环境的不可预测性，资本市 场在一段时间内可能会变得波动不定，这又会导致企业财 务资金面临压力。在这种情况下，企业需要通过多元化和 资产配置，以减少对市场波动的敏感度。 3. 成本管理和效率 现代企业必须通过高效率、低成本的方式来管理财务。 这需要企业通过采用新技术和经济方式来增强财务的效率。同时，企业需要更加注重成本控制，在不降低质量的前提 下最大限度地减少成本提升企业效益。 4. 税收政策的变化 税收政策的变化会对企业的财务管理产生影响。如果税 收政策变得更加严格，企业可能需要更多地投入税收合规
方面的资源。同时，过于严格的税收政策可能导致企业转移至其他国家，从而挑战企业的财务管理。 5. 全球经济不确定性 全球经济的不确定性可能会对企业财务管理产生重要影响。受到贸易战、政治事件和疫情等不可预测的因素，全球经济环境相对动荡，企业可能需要应对供应链、生产线和销售策略的影响。企业应在未来保持敏感度和弹性，以便适应不同的市场环境，持续保持企业竞争优势。 总之，2023年度现代企业财务管理面临着技术的快速发展、资本市场的不确定性、成本管理和效率、税收政策的变化以及全球经济不确定性等重要挑战。企业要成功应对这些挑战，需要通过实践、创新和学习不断提升企业财务管理能力。
现代企业财务智能化管理面临的挑战及应对策略研究
现代企业财务智能化管理面临的挑战及 应对策略研究 摘要：伴随现代企业的发展，财务变得越发关键。然而，传统的财务管理方法并未完全满足当前的市场需求。因此，随着高新技术的发展，未来的财务将会更加依赖于新一代人工智能。基于此，本文主要对现代企业财务智能化管理面临的机遇和挑战，并提出了现代企业如何应对和实现财务智能化管理的策略，以供同仁参考。 关键词:现代企业；财务管理；智能化；面临挑战；应对策略 一、前言 近年来，随着高新技术的飞速进步，如云运算、互联网、人工智能，给我们的生活带来了巨大的变化，同时也给企业的经营带来了深远的影响。企业财务管理只有顺应时代的发展，积极朝着数字化、智能化的方向发展，才能适应事业的发展需求，才能更好地发挥职能优势，为企业的管理发挥自身的价值。 二、智能财务的定义与特点 （1）“智能财务”指的是一种新兴的会计信息化技术，它旨在改善和优化企业的会计流程，并帮助企业实现更高的经济效益。这种技术的应用将大大减少会计人员的劳动强度，并为企业的经营和决策带来更多的灵活性和便利性。由于高新技术的迅速发展，企业通过应用大数据技术，可以从海量的财务资料中精准地挑选出最具价值的内容，从而深入探索其中的机遇，从而为企业的持续增长带来强劲的支撑。 （2）通过采用先进的技术，智能财务系统不仅支持资源的高效整合，还支持资源的安全性和高质量的存储，并且支持资源的快速传输和统一处置。此外，
它还支持多种不同的财务类型，如会计、审计、税收、资产等，并且支持多方协同，提高了企业的整体运营水平。 三、现代企业财务管理智能化带来的机遇 随着科技的发展，财务智能化的应用已成为当今企业发展的必然趋势。它不 仅可以极大地改善企业的运营质量，而且还可以极大地提高管理的效率，使得财 务人员可以通过科学的方法获得新的知识，并且可以有效地完成日常的报表、统 计等任务，这样一来，就可以有效地缓解财务人员的劳累。为了更好地完成任务，财务管理者需要时刻保持警惕，并积极学习最前沿的信息，以便在未来的竞争中 保持领先。同时，他们还需要加强对最前沿的研究，以便更好地进行财务预测、 分析，并在此基础上进行更多的创新。。通过引入先进的智能化技术，我们不仅 大大改善了财务管理的效率，而且还极大地增强了数据的可靠性和准确性，从而 减少由于人类操作不当而导致的结果不确定，从而确保会计信息的客观、公正和 完整。随着数据挖掘与分析技术的发展，智能软件已经具备了将复杂的数据有效 地归纳、检索、筛选的功能，它们所收集的信息已经超越了单纯的财务资料，更 加广泛地覆盖了企业的各种经济活动，从而达到了业与财的完美结合。 四、现代企业智能化财务管理带来的挑战 （1）随着科学技术的发展，越来越多的企业开始采用信息化的方式来实现 资源的优化配置，以满足客户的需求。为此，企业财务管理人员不仅应该具备基 本的财务知识，也应该具备良好的战略眼光、宏观视野以及创新的经营模式，以 满足日新月异的市场环境，并且不断地拓展自身的专业水平，以期达到最佳的经 营效果。 （2）由于财务信息化水平较低，很难获得高质量的数据。因此，财务信息 化的实施需要一个系统的规划和管理，而不是单纯依靠财务部门的自发行动。为 了达到这一目标，必须建立完善的软硬件设施、招募专业人才、投入充足的资金 以及得到公司领导层的支持。目前，许多企业仍然面临着财务人员面临的挑战： 他们不仅需要大量处理手工数据，而且缺乏相应的平台来存储这些数据，使得他
终结管理软件开发“黑洞”原暗宇宙终结黑洞
终结管理软件开发“黑洞”原暗宇宙终结黑洞 终结管理软件开发“黑洞” 原暗宇宙终结黑洞 目前，国内企业对管理信息系统都给予了高度的关注和极大投入，也寄托了它们太多的期望，但大多数企业却没有得到与其付出相匹配的回报。在企业实施管理计算机化的过程中，存在的一个普遍状况是：在一幅美好蓝图的吸引下，企业对管理软件进行巨额投资，经过一系列极其复杂的过程、一段漫长的开发周期后，企业和软件公司却同时发现企业的需求已经发生了巨大变化。于是在真正的版本发布以前，管理软件的项目质量已处于失控状态，并已陷于维护的泥潭，最终结果当然只能是项目的彻底失败。 对管理软件开发的反思 从各权威机构的调查数据不难看出：我国企业在管理信息系统方面投资总额已超过100亿元人民币，但应用成功率却只有可怜的10%不到，能达到预期目标的更是寥寥无几。 不管愿不愿意承认，大部分管理软件被企业否定已成为不争的事实，一些管理软件专家开始正视这一事实，并形象地称之为IT黑洞。认识问题后，接下来就应该是对造成这些现象的原因的分析了。 可惜的是，在正确认识了管理软件的IT黑洞后，在引发这些事实的原因时，不少软件专家轻率地把责任完给归给了企业，认为企业不能接受先进的管理，或是无法稳定自己的管理模式才是导致管理软件失败的主要原因。 但实际上，事实并非如此。 不难发现，现有的管理软件无法适应管理千变万化的个性需求和持续变革，其所包含的“先进管理思想和业务模式”并不能很好的适应中国千变万化的企业管理才应该是管理软件失败的罪魁祸首。并且，直到现在软件开发者仍至少从以下三个方面在创造着更大管理软件黑洞。
首先，应用开发模式落后。现有的管理软件开发模式存在重大缺陷，导致管理软件在质量、周期、成本、风险、实施等方面陷于困境。 其次，满足客户需求不足。现有的管理软件工具不能全面分析和满足企业业务的需求，尤其现代企业管理个性化和持续变革的要求，使很多管理软件很难真正满足用户需求。 此外，管理软件自身价值体现不足。现有管理软件大多是缺乏体系的软件孤岛，企业业务难以关联，破坏了企业业务管理的整体性和集成性，导致管理软件的整体价值大大降低。 思维加速：管理软件开发新思路 存在的开发难题 从以上分析不难看出，管理软件开发思路已到了非变不可的地步。但，如何来变呢？这还得结合管理信息系统开发的独特特点来探索。 其实，管理信息系统软件的开发有着自身的独特特点，明显不同于一般的底层工具软件的开发。这也是虽然经过了多年的软件技术发展，仍没能着力解决其应用开发核心问题的原因，因为它们的大多数改进都只是为了开发人员的纯技术提升，而无法较快的转化为应用开发的工程方法。 目前，需求分析不彻底仍是导致应用开发软件失败的主要原因之一。 传统的软件开发方法不允许在开发过程中用户的需求发生变化。基于此点不足，人们提出了原型化方法，推出探索原型、实验原型和进化原型，积极鼓励用户改进需求。在每次改进需求后重新形成新的进化原型供用户试用，这在一定程度上提高了软件的成功率。但这要求软件开发人员能迅速生成这些原型，要求能自动生成代码的工具提供支持。但生成的模型与可运行的软件并非像建筑图纸一样，存在一一对应的关系。况且，就是一个原型化了的模型，仍然可以有多种不同的技术实现方案。其实，如果模型能够一次分析清楚，开发商也就不必花如此大的代价解决模型的运行了，因为无论是否复杂，都可以通过一次建模把所有的问题描述清楚，然后就是按照模型把软件系统
企业信息技术战略规划
企业信息技术战略规划 本文从信息化建设的经验出发，结合战略一致模型，从理论和方法两个角度,讨论企业信息技术战略规划的主要内容与步骤，认为信息技术战略必须同组织的经营战略导出，而且要建立企业的信息架构，完善数据环境体系. 现代企业经营环境使企业面临前所未有的新挑战—-变化（Change）日新月异、竞争(Competition）呈现白热化之势、顾客（Customer）趋于主导地位。面对外部环境的压力，企业必须采用现代管理模式和可行的管理手段，全面提升综合竞争力.而信息技术(Information Technology，IT）在推动业务流程改进、提高市场反应速度、降低成本和提高效率等方面的重要性,已获广泛的认同。国内外企业界都在努力把IT与现代管理方法相结合,形成各类解决方案，为企业创造新的战略优势。在政府的大力推动和市场的催生下，国内企业信息化建设正如火如荼地进行。 随着IT应用日益广泛和深入,系统日趋复杂，实施周期长,还涉及到组织变革等因素,整个过程充满不确定性因素。国内外的经验表明,企业利用信息技术的风险主要表现在以下几个方面： （1）企业在IT系统设计和实施时，往往“脚踩西瓜皮、溜哪儿算哪”,没有合理规划系统建设,所实施的信息系统不能支持组织战略，导致TI投资失败。 （2）IT系统的应用仅仅模仿手工业务流程，并没有进行业务流程的优化和重组,出现“汽车跑牛路”——新技术迎合旧流程的现象，把任务牢固地锁定在系统流程里， 造成“高速混乱”。 （3）在选用应用软件时,往往关心某个单一的核心应用，没有考虑不同的应用系统之间的关系，项目实施也各自为政，导致“信息孤岛"的产生。 （4）更为常见的是，随着信息化建设深入,形成纷繁复杂的应用环境——互不兼容的系统、各式各样的设备,导致维护成本居高不下，而且，复杂的应用环境与多种应用 系统之间的冲突正形成一个新的“IT黑洞”，出现新的“数据处理危机问题”（James Martin),造成IT投入和回报呈现递减效应。 企业的信息化建设具有综合性、系统性、变革性和持续性等特点，所涉及的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容。如何避免制造“信息孤岛”，避免陷于“IT黑洞”,避免IT投资的失败,避免信息化建设的泥潭？这要求企业在进行信息化建设时，首先要科学地制定IT战略规划. 1.战略一致性模型 战略一致性模型(Strategy Alignment Model）是John Handerson（1994年，哈佛商学院）提出的一套进行IT战略规划的思考架构,帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性［3］，如图1。
现代企业成本管理存在的问题及改善对策
浅谈现代企业成本管理存在的问题及改善对策 随着市场经济的发展和竞争程度的不断加剧,企业作为市场竞争的主体,应始终把控制和降低成本作为企业的核心任务。现代企业的成本管理必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘,以发展的观念去研究成本管理方式,用战略的眼光去分析降低成本的途径,不断创新成本管理模式,以适应新形势下市场经济发展的需要。 现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。本文就企业成本管理中存在的问题进行探讨,并就如何解决这些问题以达到最降低企业成本、提高经济效益的目标提出了对策。 一、企业在成本管理上存在的问题 1. 企业管理者及相关人员成本意识淡薄,成本管理观念落后 企业管理者应从现代成本管理的视角出发来分析成本管理这一目标,不能将成本管理简单地等同于降低成本,而应从资源配置的优化和资本产出的角度出发,加强整个生产周期的成本控制,最大限度地满足消费者对产品的需求。 目前,很多企业从领导到职工对成本的关注、认识程度较弱,没有认清市场竞争归跟到底是成本竞争,没有从根本上认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标。没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键, 这种意识和观念急需转变。 2. 企业的成本管理范畴狭隘 当前企业在成本管理中往往只注重生产过程中的材料成本节约,而对供应与销售环节及售后服务的成本管理考虑不多,只注意投产后的成本管理,忽视投产前的产品设计及生产要素组织的成本管理,对于企业外部的价值链视而不见。这种单纯只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失
误。
企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本。企业必须通过成本与技术、成本与安全、成本与质量的有机结合达到控制成本、提高效益的总体目标。另外,在管理领域,企业也仅限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,没有充分发挥预测、决策、分析及采购、技术等其他管理部门的 作用,使财务部门“孤军奋战”偏, 重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用。 3. 企业成本目标责任不健全 企业没有明确的成本目标,即使进行控制亦无控制的标准和依据。 有些企业虽然确定了成本目标,但缺乏落实目标的具体措施,其目标徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企业物耗上升,费用增加,跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因既有市场、法制不健全、价格机制混乱等外部问题, 又有企业内部的原因,特别是企业内部没有明确的成本责任制度, 各部门及职工个人的责任或业绩评价与成本没有挂钩。企业职工对成本管理既无压力又无动力,成本考核指标也没有纳入到企业统一的考核分配体系,使成本管理存在“空白”造, 成成本升降不明,不利于企业可持续发展。 4. 成本管理方法落后 传统的成本管理方法强调“省”只, 注重“节流”。一味追求成本最低化,使成本管理过多地局限于生产领域,以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为降低成本的主要手段,使成本管理陷于单纯降低成本的怪圈,不能提供决策所需正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各环节的成本信息及各环节成本发生的前因后果,较多关注生产过程的节约,导致事中核算多,事前预测决策少,成本控制管理较弱。 二、企业管理者应该转换现代企业成本管理理念
11466现代企业人力资源管理概论-重点必读
现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 (名词解释或选择)人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应.2。投射效应.3。首因效应。4。近因效应。5。偏见效应。6.马太效应。7.回报心理. 第三章 P47—49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1。初创阶段。2。成长阶段。3.成熟阶段。4。衰退阶段. P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1。人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件.2。人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率,降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求,调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1。能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2。可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6。有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1。收费标准问题。2。专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。4。员工的利益如何保障问题。5。可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换.2.工作扩大化.3。工作丰富化。4。以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1。组织因素。2.环境因素.3.人员因素.4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2。小型化。3.弹性化。4。虚拟化。 第五章 P122—124 招聘规划的设计与选择：1。拟招聘人数的确定.2。招聘标准。3。招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略.2。招聘时间策略.3。招聘渠道和方法的选择. P130 内部选拔的优点：1。内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高.2。由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间,对组织的情况比较了解,更有效忠的意愿,因此人员流失的可能性比较小。3。提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度,使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4。内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误. 内部选拔缺点:1。被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导,认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派.3.长期使用内部选拔,会导致近亲繁殖.4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力.6.如果组织已经有了内部选拔的惯例，当组织出现创新需要而急需从组织外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损