华为组织结构
华为技术有限公司
管理工程部文件华为管字【2003】26号签发：郭平
【内部公开】
管理工程部各部门组织结构与职责
一、IT架构与规划部
1、IT合作部职责
a)制定IT服务策略:
?负责评估对外IT服务的能力、提供统一的IT服务策略、价格策略、外包策略和资源获取策略；
?负责进行市场和行业分析，制定IT服务路标规划;
?负责合作供应商的评估。
b)IT服务推介和宣传
?负责组织日常的IT服务推介和宣传
c)客户管理：
?负责管理外部客户和与客户的沟通，提高客户满意度
?对外合作和服务合同谈判
d)项目管理
?负责IT服务项目的管理;
e)项目评估：参与项目评价
2、IT架构部职责
a)技术评审
?负责技术评审统筹组织，包括技术评审的计划、执行与总结；
?技术评审标准的制定
b)标准
?标准:负责组织IT标准的制定、评估和优化；
?推动标准化实施推行
c)架构统筹与管理
?新技术:负责推动新技术的研究和前期跟踪
?IT技术策略制定
?负责组织技术架构的设计和组织业务架构和应用架构的设计
?IT架构:负责协调和推动IT架构的总体工作,负责组织技术委员会进行架构的审批和审视,负责IT架构的统筹管理和落实IT架构维护流程(评审审视更新)
?IT技术委员会的执行机构，负责IT技术委员会的日常组织与管理工作，以及决策事项的推行与落实。
d)IT管理体系
?IT服务体系:负责管理和优化IT管理体系:包括质量体系（CMM）,流程体系,标准体系,指标体系等；负责推动服务与管理体系的IT平台建设；
?知识体系的管理
3、IT规划部职责
a)需求立项管理:确保符合IT管理原则和预算水平的业务需求能够按照优先级及时得到立项并与业务领域有良好的沟通，从整体上提高IT投资收益和客户满意度。
?负责各业务领域的日常IT需求立项接口、统筹和预算评估
?负责组织业务、IT人员进行立项分析，评估项目的投资收益,提供立项建议，负责组织立项评审
?负责定期与各业务领域的需求沟通,与业务部门共同确定该业务领域的IT策略和需求优先级排序，提升业务对IT需求服务水平的满意度
?日常需求立项管理与AD/COE的职责分工：
b)IT架构:负责IT业务应用架构的路标规划，促进IT对各业务领域的核心业务发展的支撑能力
?配合制定和负责推行技术策略；
?参与各业务领域IT技术架构的设计，负责业务架构和应用架构的设计；
?根据各业务领域的IT策略和需求制定IT架构实现的路标规划；
?确保IT项目立项符合整体的IT策略；
?参与标准的制定和推行
c)年度规划:
?负责组织年度规划的制定和滚动;
?负责规划项目的变更管理;
?负责年度规划项目执行情况的监控和项目状态的汇报
d)外聘资源管理
4、IT预算与控制部职责
a)预算与费用管理:
?负责制定整体IT预算,推动IT预算；
?审批项目预算变更；
?对IT建设与运维费用进行监控、定期分析和管理，并按照不同维度进行费用分摊
b)IT资产申购计划与管理
?负责IT资产的申购审批管理；
?负责组织IT软硬件申购月度评审
c)项目转产后评估
?转产后项目的投资收益评估；
?参与项目评价
d)QA
?负责日常的QA管理；
?协助CMM体系建设和认证
二、IT系统管理部
1、IT系统管理部职责
负责构建IT基础设施，管理、维护公司IT运作环境，并提供技术支持与服务，确保IT运作环境稳定、安全、高效和服务水平协议（SLA）的达标，提高内部客户满意度。
?制定和实施IT基础设施的建设和优化方案，提升IT基础设施能力；
?管理、维护公司IT运作环境，对公司IT系统的使用提供技术支持与服务；
?完善IT生产环境运作流程制度，提高运作水平和客户满意度；
?负责IT系统转产验收、推广和生命周期管理；
?负责IT资产（包括软硬件的License数、保修期、技术服务期等）管理。
2、综合业务管理处职责
负责IT系统管理部组织建设，部门工作规范化建设，降低部门运作成本，提高工作效率和组织气氛。
?负责IT系统管理部的组织文化建设，提升部门的组织气氛；
?负责IT系统管理部的人员招聘、调配、员工培训、任职资格管理、绩效管理等人力资源建设与管理工作；
?协助SO主管负责IT业务运作管理统筹与协调工作，组织部门流程、制度和规范化建设，并监督实施；
?负责SO技术统筹，跟踪与解决部门重大技术问题；
?负责IT系统管理部员工考勤、行政资源申购、5S等行政事务的管理。
3、基础设施建设部职责
根据建设和运维分开的原则，负责IT基础设施的规划和实施，确保IT基础设施建设项目规范、有序，以建成稳定可靠的、可扩展、成本有效的IT基础设施，确保满足公司业务发展的需要。
?负责IT基础设施建设规划与组织实施，统筹SO基础设施建设项目，确保基础设施建设工作有序开展。
?负责系统和网络的性能和容量规划与组织实施，确保系统与网络容量满足业务发展需要。
?负责基础设施类问题的三级技术支持。
?负责基础设施类新技术的研究和测试，为项目的开展做好技术准备。
4、技术支持部职责
负责提供网络和系统平台的二级技术支持，确保问题及时解决；负责网络和系统平台的运行支持，确保其稳定高效运行，保障SLA达标。
a)网络组：
?提供网络运作环境的二级技术支持，保证IT网络问题及时处理与解决。
?负责网络运作环境日常维护、变更与性能优化，保证网络运作环境的稳定运行，使设备、线路得到合理利用。
?负责网络运作环境性能/可用性监控和分析，及时发现潜在问题并采取预防措施，以减少问题的发生。
?负责制定、实施网络应急方案，提高应变能力。
?配合网络基建项目的实施。
b)系统组、OA组：
OA组负责NOTES和INTERNET等系统平台的管理，系统组负责数据库、WEB 等其它系统平台的管理，具体职责如下：
?提供系统平台的二级技术支持，保证问题得到及时的处理与解决。
?负责系统平台的日常维护、变更与优化、迁移、安全方案实施等技术支持工作。
?负责IT各系统平台的性能监控和调整，制定与实施可用性改进方案、备份恢复方案、应急方案；负责系统平台的健康检查，针对可能出现的问题制定和实施预防性措施。
?配合IT系统建设和优化项目的实施、推广，提供系统转产的技术支持。
c)工具组：
?负责IT网络与系统管理工具（包括安全管理工具）的实施、开发和维护，提高IT网络和系统的管理效率。
?对IT系统故障全面、及时、准确的监控及通报，促进故障的及时解决；
?实现预警式监控，全面实现预防式管理，进一步提高IT服务的水平；
?提供自动化的或操作方便的工具，提高日常操作的准确性和效率，并集中显示对自动化程序执行的状态和结果；
?提供统一的实时信息沟通平台，及时反映IT系统的运作状况和部门的业
务运作状况，为每一个角色指明改进的方向。
5、用户服务部职责
作为全公司IT支持和服务的唯一接口，为用户提供IT现场支持和热线服务，保障IT问题及时处理和解决，确保服务水平协议（SLA）的达成。建立完善用户沟通机制并组织实施，促进用户满意度的提高。
?有效管理SLA；与业务部门建立有效的沟通机制，及时反馈用户意见和需求，并跟踪落实，提高用户满意度。
?负责为全公司用户提供IT热线和现场支持服务，负责IT问题管理，提供决策支持信息。
?参与公司IT基础设施项目和应用项目在驻外机构的推广和实施。
?驻外机构的IT生产环境的日常管理和维护。
?宣传、推广公司IT各项制度、规范、标准，引导用户合理使用IT资源；培训用户，提高IT应用水平和IT用户自助解决问题的能力。
a)IT热线中心：
?为用户提供IT问题的一级支持和服务，按流程要求管理IT问题；
?培训用户，提高用户IT使用水平和自助解决IT问题的能力；
?统计和分析IT用户问题，定期产生问题分析报告，提供决策信息。
b)国内各区域中心：
?有效管理本区域SLA；与业务部门建立有效的沟通机制，及时反馈用户意见和需求，并跟踪落实，提高用户满意度。
?负责为本区域用户提供现场支持服务。
?参与公司IT基础设施项目和应用项目在本区域的推广和实施。
?负责本区域的IT生产环境的日常管理和维护。
?宣传、推广公司IT各项制度、规范、标准，引导用户合理使用IT资源；培训用户，提高IT应用水平和IT用户自助解决问题的能力。
c)海外中心:
?负责海外IT的需求受理；通过与海外机构建立有效的沟通机制，及时反馈用户需求，提高用户满意度。
?负责海外IT问题的现场或远程支持，海外IT生产环境日常管理，保证海
外的SLA达标。
?配合IT基础设施项目和应用项目在海外的推广和实施。
?宣传、推广公司IT各项制度、规范、标准，引导用户合理使用IT资源；培训用户，提高IT应用水平和IT用户自助解决问题的能力。
6、数据中心管理部职责
管理公司数据中心和各地IT机房，保障其物理安全和有效运作；负责系统操作、运行监控、备份管理、变更管理、转产控制、灾难恢复、安全控制等日常业务运作，按服务水平协议（SLA）的要求为全公司IT用户提供满意的IT运行环境和服务。
a)应用推广办：
?管理应用系统的转产，保障在新投产的应用系统满足用户需求的同时对生产环境的SLA不造成影响；
?管理生产环境和standby环境的变更，减少变更对生产环境和standby环境稳定性的影响；
?对生产环境的运行进行调度，保证生产环境有效运行并能按SLA要求提供日常服务；
?负责IT资产（包括软硬件的License、保修期、技术服务合同等）和库存、配置信息的管理。
b)安全控制办：
?负责IT生产环境的帐号权限管理；
?推广、落实和检查IT安全管理制度和标准；
?监控IT生产环境的安全，收集安全信息，及时发现安全事件和隐患；
?处理一般安全事件。
c)维护中心：
?按照SLA要求提供网络、系统、应用日常运作服务，保障IT生产环境正常运行；
?执行系统的日常备份和恢复、例行归档操作、备份介质管理，保障备份安全；
?监控生产环境，及时发现问题和隐患，保障生产环境的可用性；
?保证数据中心和各地IT机房的物理安全；
?管理IT设备和支持设施，保持其有效运行。
三、变革管理咨询部
1、流程架构部职责：
?承担业务变革总裁（CIO/BPE）流程咨询机构的角色；
?分析、理解业务策略，制定业务变革路标，确保业务变革的方向；
?制定并维护流程管理制度、规则以及华为所有流程的主清单，确保所有的流程都有责任人，并且都统一整合在流程总监（BPE）的控制下；
?负责公司级流程间的协调，参与公司级流程的变更评审，对公司级流程的整合提出方案，对尚未建立公司级流程的其他领域的流程实施管理；
?担负对公司级流程进行第三方审计的工作，评估流程符合度与业务收益；
?ISO9000、TL9000以及ISO14001等标准的推行与维护，为产品入网、市场投标提供相应的支持；
?培育业务策略与业务运作流程的咨询能力。
2、项目管理部：
?代表业务变革管理咨询部承担变革指导委员会（SC）秘书机构的角色，负责管理变革指导委员会会议日历、议程、会议纪要、决策事项的落实跟踪；
?管理华为非IPD、ISC领域的流程总监（BPE）的业务变革预算，提供业务变革预算的全面视图；
?管理业务变革和流程优化项目，确保项目方向和业务收益符合公司目标和策略；
?直接参与关键的公司级业务变革、流程优化项目的多项目管理或项目管
理工作；
?负责公司项目管理能力建设；
?培育项目化组织的咨询能力。
3、变革管理部：
?关注和管理变革过程中与人相关的因素，建设变革文化氛围，培养变革意识和能力，为变革推行成功提供支撑和保障；
?承担与公司人力资源、宣传等相关职能体系协调的角色，整合资源，通过宣传、沟通和培训等活动，落实变革推行中的思想统一和技能提升；
?参与业务变革、流程优化相关业务领域的组织设计和团队建设，推进组织结构和运作机制的优化；
?从公司变革能力与变革文化角度出发，评估、监控并提升业务变革、流程优化项目变革准备度；
?业务变革与流程优化的知识管理，包括方法、标准、案例的总结与推广；
?培育组织设计、变革文化与变革管理的咨询能力。
四、IT应用开发部
1、管理办职责：
?协助总监进行部门行政管理
?部门人力资源统筹管理
●项目总体资源协调
●职位管理（职位说明书的维护、任职资格评价的组织）
●技能及培训管理
●组织气氛管理（配合组织气氛调查、发现存在的问题、提出改进
措施并具体落实）
●荣誉及关键事件的管理
●配合干部处招聘及新员工管理
?部门总体项目监控和管理
?规划外项目QA管理
?知识管理
2、系统分析部职责：
?应用技术架构、技术规范实施
?项目中技术架构设计
?Web类项目开发
?开发测试系统管理（包括数据库管理）
?建立并维护测试方法、环境、工具，并负责为项目提供测试技术服务?通用技术（非业务专有应用）三级技术支持
?规划外项目技术评审
?培育基于各技术平台（如WEB、BI等）的竞争力中心
?负责与ERP/APS COE、IT规划控制部、IT系统管理部、信息安全部等其他二级部门之间的技术交流、合作、标准制订等工作
3、办公自动化部职责：
?办公自动化（OA）方面的应用开发（如Notes应用、信息安全应用、卡系统等）
?办公平台及办公自动化应用技术架构、技术规范管理
?办公软件应用三级技术支持
?培育办公自动化（如Notes）竞争力中心
4、数据管理部职责：
?负责建设公司各业务领域数据管理业务平台，推动各业务领域数据质量例行监控机制和业务数据质量责任机制的建设和完善，保障公司业务数据得到有效管理
?负责建设及维护公司数据架构和数据标准体系，保障公司数据架构和数
据标准的完整性和有效性
?负责识别、定义某一业务领域流程以及IT应用系统的数据需求，根据业务及IT应用系统需求，负责制定数据需求规格，审核及批准新IT应用系
统数据架构设计，制定及实施数据标准变更维护方案，受理生产环境业
务数据调整需求，制定系统数据准备及切换方案并协助实施，保障业务
数据的完整性、准确性、及时性和一致性，并促进数据需求通过IT系统
得以有效实现
?负责总体评估数据质量以及数据质量重大问题的专项审计，组织解决重大数据质量问题，并组织改进现有IT环境数据数据质量状况，促进业务
数据质量的进一步提高
?负责管理业务决策支持数据需求，负责建设并维护业务决策支持系统平台及配套管理机制，有效支持业务运作及管理决策
五、ERP/APS COE
1、管理办职责：
?协助总监进行部门行政管理
?部门人力资源统筹管理
●项目总体资源协调
●职位管理（职位说明书的维护、任职资格评价的组织）
●技能及培训管理
●组织气氛管理（配合组织气氛调查、发现存在的问题、提出改进
措施并具体落实）
●荣誉及关键事件的管理
●配合干部处招聘及新员工管理
?部门总体项目监控和管理
?知识管理
2、各系统部职责：
?各自领域项目管理
?各自领域项目实施
?各自领域应用三级技术支持
3、应用支持部职责：
?提供IT应用问题的二级技术支持，保证IT问题得到及时的处理与解决。
?负责IT应用运维体系的建设和优化。
?负责制定和实施已转产IT系统的应用实现方案，配合IT应用项目的建设、实施和推广，提升IT应用水平和能力。为应用系统涉及相关业务环节的
优化和改进提供指导和帮助。
?负责IT应用项目的转产技术控制和运维承接，保障转产项目的可持续维护性和IT生产环境的稳定性。
?协助推动和促进应用数据质量建设，负责组织和实施数据清理工作，规范数据处理和操作。
?负责IT系统的应用性能监控并协助调整。
?规范和实施应用的管理流程、方法和工具
?负责IT应用的健康检查，针对可能出现的应用问题制定和实施预防性解决方案。
?组织和提供已转产IT应用系统的使用培训和提高培训。
六、信息安全部
1、信息安全部职责：
?制定和维护公司信息安全策略、标准、管理规定和流程，并负责在全公司范围内推行落实。
?组织对公司信息安全体系的规划、设计和建设，负责信息安全产品的认证，参与信息系统安全性评审。
?定期组织收集、整理、分析公司的IT安全状况和业界IT安全的动态，提出IT安全的预警报告和落实防范措施。
?组织对公司信息安全状况的例行检查、监控和审计，组织例外的检查和审计，发现管理和技术上存在的安全漏洞隐患并进行改进。
?组织、协调重大信息安全事故的解决，并负责公司重大紧急信息安全事故的调查。
?推动相关部门建立保密组织体系，负责制订相关保密管理规章制度，并在全公司推动落实，对各部门的保密实施情况进行检查，以确保研发及其他业务部门商业秘密得到保护。
?对国内外驻外机构保密和信息安全工作进行指导和监督。
?对公司员工进行保密和信息安全宣传、培训，提高员工的安全保密意识。?成立信息安全应急小组，负责公司重大紧急信息安全事故的解决、调查和补救。
2、信息安全管理处职责：
?负责公司信息安全管理体系的规划和建设。
?制定、维护、审视公司信息安全策略、标准和流程，建立适合于公司的信息安全管理和保密管理规章制度、流程及安全操作指导手册。
?负责推动和建立公司跨部门的信息安全组织体系的运做，协调公司各部
门信息安全组织共同推动信息安全管理制度和保密规章制度在全公司的落实。推动公司各部门进行持续的例行检查，
?负责对各部门信息安全责任人进行信息安全和保密知识、技能培训，建立一支精干高效的信息安全管理队伍。对公司员工进行信息安全和保密意识培训。
?负责公司信息系统建设和信息产品选型中的安全性评审（信息系统、办公系统、物理和设备）
?负责信息安全工具的管理和控制。
?负责各项信息安全活动和状况的管理和控制。
3、信息安全技术处职责：
?组织对公司信息安全技术的规划、设计和建设，负责信息安全工具产品（如防火墙，杀毒软件，日志监控和统计、报警工具，系统漏洞扫描工具，入侵检测工具等）的认证。
?进行安全技术和安全产品在企业安全应用的研究，制订安全技术标准。?负责公司网络系统、操作系统方面的安全状况进行审视和评估，对存在的漏洞和保密问题进行改进。
?负责公司信息系统建设和信息产品选型中的安全性评审（网络、操作系统）。
?负责信息安全工具的测试和维护。
?定期组织收集、整理、分析公司的IT安全状况和业界IT安全的动态，提出IT安全的预警报告和落实防范措施。（如病毒预告、补丁）
?建立信息安全的外部支援体系，与提供信息安全产品和信息安全服务的外部资源建立良好的沟通与关系。
?为突发信息安全技术事件的调查提供技术支持。
4、信息安全审计部职责：
?根据公司信息安全发展战略和总体目标，制定信息审计与监控规划、制度和流程等。
?负责公司信息安全审计与监控的实施。
?检查各业务部门信息安全制度及流程的执行情况。
?负责公司信息系统、办公系统、物理环境等方面的安全状况进行审计。
?决定和实施例外信息审计行动。
?负责外部网络上对华为不利言论的监控，一旦发现，及时反映到公司相关部门和领导。
?对违反信息安全规定和保密规定的重大事件进行调查和处理。
?管理安全监控系统，对信息系统的安全状况进行总体监控，对发现的问题及时处理。
七、干部处职责
负责公司人力资源各项方针、政策在管理工程部内部贯彻执行；组织制定管理工程部人力资源发展战略和目标，确保人力资源的有效配置；建立客观公正的价值评价体系，通过推行任职资格、绩效改进和技能培训提高部门员工职业化水平；推动组织文化建设，营造良好的组织氛围。
管理工程部
二OO三年九月十二日
报送：郭平、李晓涛、胡彦平
主送：管理工程部全体
华为技术有限公司管理工程部印发时间：二OO三年九月十二日
华为等几个公司的组织架构
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
疯狂的架构：国内六大著名科技公司结构图一览
疯狂的架构!国内六大著名科技公司组织结构图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化;2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在;3.新浪，依托微博画了一张大饼;4.百度崇尚简单;5.联想，大小通吃但又左右互搏;6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。
6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散，就像一张散开的网络;微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算，而那个人路人皆知;庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。 见上图。 真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示
一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3
最新华为国内办事处组织结构及运作概述资料
华为公司办事处组织结构及运作概述 综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国 内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命 名，如华为北京办事处等。 以下是国内某办事处的组织结构图： 图1 办事处/办事处组织结构图 办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端 市场营销和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。 图1所示，办事处的最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、 技术服务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副 代表，客户副代表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事 处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部 门。 华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政 等）、研发体系、营销体系和技术服务体系。
华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。 管理上均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。 二、职责概述 1、办事处代表职责 行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权； 办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：负责办事处的相关财务工作。 合同管理员：办事处所有项目的合同录入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等； 3、系统部职责 客户副代表职责：对办事处所有系统部的整体业绩负责；负责对各系统部主任的指导与考核；负责系统部重大项目的牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应的客户群客户关系的维护与总体把握；负责对应本客户群重大项目的推动与组织工作；负责本部门员工工作的协调与安排；负责公司对应系统部安排的相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分配客户的关系工作；公司销售目标和市场目标在所负责客户的的达成。 4、产品部职责
几个公司的组织结构图
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
华为国内办事处组织结构及运作概述
???华为公司办事处组织结构及运作概述 ?综述:华为公司得办事处就是华为面向市场一线得营销机构，充分体现了以客户为中心得狼性企业文化理念与以目标结果为导向得市场营销管理理念。 一、办事处组织结构 华为公司根据市场得地域分布特点，共设有10０多个驻外地常设办事处,国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命名，如华为北京办事处等。 以下就是国内某办事处得组织结构图： ??图１办事处/办事处组织结构图 办事处就是一个由上而下得树形结构，就是华为面向本区域市场客户形成得末端市场营销与服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。 图1所示,办事处得最高负责人为办事处代表,下设客户群系统部、产品部、技术服务部与综合业务科四大部门，其中系统部、产品部与技术服务部分别设副代表，客户副代表、产品副代表与技术服务副代表，而综合业务科就是独立于办事处直接归总部综合业务部管理得形式财务管理、合同管理以及销售管理得职能部门。 华为公司得公司体系分为四个大得体系：总部职能体系（财务、人事、行政等）、研发体系、营销体系与技术服务体系。
华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部就是按照客户群体来划分,比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等. 管理上均采用矩阵管理,办事处所设各部门,一方面要接受办事处代表、副代表得管理与考核,另一方面还要接受公司直属业务部门得管理与二次考核,这种强有力得矩阵管理体系，能有效保证市场项目得运作与公司各项目标得达成。 二、职责概述 1、办事处代表职责 行使办事处销售任务得计划分配权;办事处人员得定岗、分区与调度权； 办事处聘用人员得招聘权；办事处人员得考核、建议解聘、调离权;各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源得计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务:负责办事处得相关财务工作。 合同管理员：办事处所有项目得合同录入、管理与归档等工作。 销售管理员:销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态得统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等; 3、系统部职责 客户副代表职责:对办事处所有系统部得整体业绩负责；负责对各系统部主任得指导与考核;负责系统部重大项目得牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应得客户群客户关系得维护与总体把握;负责对应本客户群重大项目得推动与组织工作；负责本部门员工工作得协调与安排；负责公司对应系统部安排得相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分配客户得关系工作;公司销售目标与市场目标在所负责客户得得达成. 4、产品部职责 产品副代表职责:对办事处所有产品部得整体业绩负责；负责对各产品部
华为的组织架构
华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
华为部门划分结构
华为部门划分结构 1、市场系统。 按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。 海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太帄洋（按地理应该叫西太帄洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。 2、技术支援系统。 包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。 3、研发系统。 负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人
华为组织架构
组织结构 华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公 司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深 圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。 华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员 会(IRB)－六大体系的办公会议 组织变革 从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市 场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规 划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品 体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求 驱动华为整体的战略及其实施。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS 2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“H3C”。 2007年，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。 2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司 （下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。合资公司名称为北京华为朗新科技有限责任公司（下面简称：合资公司），总部所在地北京，由朗新董事长徐长军任合资公司的董事长。合资公司立足原朗新在中国电信、中国联通市场的现有产品和应用经验，结合华为的销售与服
著名科技公司组织结构图
疯狂的架构-国内六大著名科技公司组织结构图一览 当我们用结构化思维的视角去看待事物，不但可以看得清晰，更能够体悟出事物中的美！就如同当年原子被发现的历史一样，从最开始的“原子不可再分”观念到蛋糕式无核模型、行星式原子结构性、量子化的原子结构模型、再到中子假说，人们通过结构看到了这个小宇宙中与大宇宙一样的美！ 尽管这篇文章已经是2011年的旧帖了，而且很多企业的状态已经发生了变化，不过从结构思维的角度，还是非常值得推荐给大家，当用结构化的视角看待这些企业时，不但看清了企业的架构，也让我们看到了他们的理念和文化，看到了他们的可爱之处和美！ 疯狂的架构- 国内六大著名科技公司组织结构图一览 疯狂的架构！国内六大著名科技公司组织结构图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分
散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。 真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
华为组织机构设置
公司简介： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 华为组织机构设置：
各管理层之间的相互联系： 各部门主要职能： 1、办事处职能 办事处总负责人为：办事处代表 其主要职能如下： 行使办事处的销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗分区、调度权；办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核，建议解聘、调离权；办事处的各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2、行政秘书处职能
行政秘书处成员包括：秘书科长1人，秘书若干，文员若干（人数按办事处规模而定） 具体职责如下： 秘书科长：办事处行政办公相关事宜的总负责。 秘书：根据分工情况，分别负责办事处的考勤工作、会务工作、办公用品采购、资产管理、出差人员住宿安排、员工报销工作组织以及信息安全等工作。 文员：协助秘书来完成相关行政工作。 3、综合业务部职能 综合业务部主要有三种职能人员：财务人员，合同管理员以及销售管理人员。 具体职责如下： 财务：负责办事处的相关财务工作。 项目合同管理员：办事处所有项目的项目合同录入，管理，归档等工作，还包括对合同签署的格式规范性等的核对检查，以及对公司合同电子流中合同的状态跟踪与提醒等工作。 销售管理员：销售回款的跟踪，销售周期内达标状态的统计与公示，对办事处销售相关人员进行公司有关销售规范政策等的培训等。 4、大客户部职能 大客户部成员：客户副代表1人，主任4人，最后就是客户经理若干。 具体职责如下： 客户副代表：对办事处所有系统部的整体业绩负责，负责对各系统部主任的指导与考核工作，负责系统部重大项目的牵头组织工作； 系统部主任：分别有电信系统部主任、移动系统部主任、联通系统部主任以及小运营商系统部主任。他们的工作职责主要有：①分别负责本部门所对应的运营商客户关系维护的总体把握，②负责对应本运营商的重大项目的推动与组织工作，③负责本部门员工工作的协调与安排工作，④部门直线经理人的所有其它职能工作，⑤对本部门的月度、季度及年度销售及市场目标负责。 客户经理：分为集团客户经理和地市客户经理，分别负责运营商的集团客户关系与地市运营
华为决策体系_组织结构
华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。 华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。 ?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。
国内大公司组织结构图
国内大公司组织结构图 Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络，并传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，笔者也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅
速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴 你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的
华为公司治理结构含清晰组织结构图
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
阿里华为铁军之道
《阿里华为铁军之道》笔记 2016-01-20王根祖王根祖 《阿里华为铁军之道》笔记 综述 1、全球创新事业的顶层出资人，变身为：全球顶尖的创新服务商。 2、团队：一群平凡的人为了做出不平凡的事业，在共同的愿景与使命凝聚下走到一起，成员具有互补的能力，使用相同的方法论，相互之间承担责任并进行承诺。 3、柳传志九家真经：定战略，搭班子，带队伍。 4、不是规划，而是演化。 5、打造铁军三要素：1、文化：企业愿景、使命，核心价值观；2、机制：分配、决策、运营机制；3、人才：创始人及创始团队，人才的选用育留。 6、文化是铁军的DNA，机制是铁军的动力之源，人才是铁军的助推器，更是“铁军”的显性成果。 7、阿里销售铁军：铁的目标、铁的纪律、铁的意识。 8、华为文化的核心：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。 9、机制设计的目的：着力激发相关主体的动力与创新力，积极化解相关主体的阻力与惰性。为什么愿意做组织期望做的事情？为什么不做组织不期望做的事怀？ 10、合理的机制设计：不让雷锋吃亏，多劳者多得。 11、伴随着商业模式、战略转型升级，往往意味着团队建设的转型升级、再造突破，在互联网时代尤其如此。 阿里团队管理理念篇 1、企业家进化，自己是自己公司最大的瓶颈。
2、人民币以最快的速度在贬值，传统企业并购互联网是一波浪潮。 3、2015--2020的机会：1、传统产业升级；2、金融。 4、产业转型历史：2010—2015（混战，互联网赢），2015—2020年（纵 深、定格局） 5、传统企业转型模式：传统企业+互联网+金融；传统企业转型路径：人才、 业务整合、资本。搭建合伙人跨界班子，确定商业模式，资本运作。找人，找方向，找钱。 6、行业变革时，一般过去的老大都不太会赢，因为过去太强大了，没动力。 7、互联网公司创业的5个步骤：你是天生的创业者吗？如何找到合伙人？ 找到你商业模式的切入点，确定股权结构及合伙人分工，不断迭代打磨你的产品。 8、天生创业者四要素：同窗（有人愿意跟你）、无根（可以为创业漂泊的 决心）、无畏（敢不敢从头开始？）、激情（数年如一日的激情）。要有企业家精神、胸怀和格局。 9、合伙人的契约精神：共同愿景+背靠背的信任、包容+互补（能力和性格） 10、找到切入点：大跑道+GOOD PLAYER 11、打磨你的产品：产品心态---尽快出一款丑陋的产品；产品迭代---一周为 一个里程碑；产品能否外包？CEO应该是第一任产品经理。 12、人力资源建设是CEO第一工程。愿意—使命—价值观--战略—商业计划 --组织发展—组织结构—基础制度：预决算制度、绩效考核制度、股权激励制度、高压线制度。 13、管理者的角色和定位： ?管理就是通过别人拿结果； ?跟我上，还是给我上？ ?丑话当先，No Surprise!（永远不能有意外） ?今天最好的表现是明天最低的要求； ?我做你看，我说你听，你做我看，你说我听；（培训+落后分析）
华为XX办事处组织结构及权责概述
华为XX办事处组织结构及权责概述
XX办事处组织结构及部门职责概述 一、办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处或代表处，国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，办事处一般以当地省会地名命名，如华为广州办事处等。海外则以国或以区为单位，如俄罗斯代表处、东南亚代表处等。以下就以XX办事处为例，简单阐述一下办事处组织结构设置情况。 1.组织结构图 图1 华为XX办事处组织结构图 2.结构图说明 XX办事处组织结构图是一个由上至下的树形结构，是华为公司因市场地域因素而形成的为本地域市场服务的公司组织机构。所以办事处的组织结构与公司的组织结构设置基本保持一致或相对应。
行政秘书处成员包括：秘书科长1人，秘书若干，文员若干（人数按办事处规模而定），他们的具体职责如下： 秘书科长：办事处行政办公相关事宜的总负责。 秘书：根据分工情况，分别负责办事处的考勤工作、会务工作、办公用品采购、资产管理、出差人员住宿安排、员工报销工作组织以及信息安全等工作。 文员：协助秘书来完成相关行政工作。 1.综合业务科职责 综合业务科主要有三种职能人员：财务人员，合同管理员以及销售管理人员。他们的具体职责如下： 财务：负责办事处的相关财务工作。 项目合同管理员：办事处所有项目的项目合同录入，管理，归档等工作，还包括对合同签署的格式规范性等的核对检查，以及对公司合同电子流中合同的状态跟踪与提醒等工作。 销售管理员：销售回款的跟踪，销售周期内达标状态的统计与公示，对办事处销售相关人员进行公司有关销售规范政策等的培训等。 2.系统部职责 系统部驻办事处成员从上至下，有客户副代表1人，系统部主任4人，最后就是客户经理若干。他们的具体职责如下： 客户副代表：对办事处所有系统部的整体业绩负责，负责对各系统部主任的指导与考核工作，负责系统部重大项目的牵头组织工作； 系统部主任：分别有电信系统部主任、移动系统部主任、联通系统部主任以及小运营商系统部主任。他们的工作职责主要有：①分别负责本部门所对应的运营商客户关系维护的总体把握，②负责对应本运营商的重大项目的推动与组织工作，③负责本部门员工工作的协调与安排工作，④部门直线经
2021年华为国内办事处组织结构及运作概述
华为公司处事处组织结构及运作概述 欧阳光明（2021.03.07） 综述：华为公司的处事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、处事处组织结构 华为公司根据市场的地区散布特点，共设有100多个驻外地常设处事处，国内市场合设处事处以省为单位，基本每个省设一处事处，一般以本地省会地名命名，如华为北京处事处等。 以下是国内某处事处的组织结构图： 图1 处事处/处事处组织结构图 处事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端市场营销和办事机构，处事处组织结构与公司组织结构基本坚持一致或对应。 图1所示，处事处的最高担任人为处事处代表，下设客户群系统部、产品部、技术办事部和综合业务科四年夜部分，其中系统部、产品部和技术办事部辨别设副代表，客户副代表、产品副代表和技术办事副代表，而综合业务科是自力于处事处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部分。
华为公司的公司体系分为四个年夜的体系：总部职能体系（财务、人事、行政等）、研发体系、营销体系和技术办事体系。 华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是依照客户群体来划分，比方电信系统部、移动系统部等，而产品部则依照产品类型来划分，比方网络产品部、无线产品部等。 管理上均采取矩阵管理，处事处所设各部分，一方面要接受处事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部分的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效包管市场项目的运作与公司各项目标的告竣。 二、职责概述 1、处事处代表职责 行使处事处销售任务的计划分派权；处事处人员的定岗、分区与调度权；处事处聘用人员的招聘权；处事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项用度计划、开支、监督使用权；处事处人员工资考核、分派建议权；处事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：担任处事处的相关财务工作。 合同管理员：处事处所有项目的合同录入、管理和归档等工 作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等； 3、系统部职责
华为国内办事处组织结构及运作概述之欧阳家百创编
华为公司处事处组织结构及运作概述 欧阳家百（2021.03.07） 综述：华为公司的处事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、处事处组织结构 华为公司根据市场的地区散布特点，共设有100多个驻外地常设处事处，国内市场合设处事处以省为单位，基本每个省设一处事处，一般以本地省会地名命名，如华为北京处事处等。 以下是国内某处事处的组织结构图： 图1 处事处/处事处组织结构图 处事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端市场营销和办事机构，处事处组织结构与公司组织结构基本坚持一致或对应。 图1所示，处事处的最高担任人为处事处代表，下设客户群系统部、产品部、技术办事部和综合业务科四年夜部分，其中系统部、产品部和技术办事部辨别设副代表，客户副代表、产品副代表和技术办事副代表，而综合业务科是自力于处事处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部分。
华为公司的公司体系分为四个年夜的体系：总部职能体系（财务、人事、行政等）、研发体系、营销体系和技术办事体系。 华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是依照客户群体来划分，比方电信系统部、移动系统部等，而产品部则依照产品类型来划分，比方网络产品部、无线产品部等。 管理上均采取矩阵管理，处事处所设各部分，一方面要接受处事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部分的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效包管市场项目的运作与公司各项目标的告竣。 二、职责概述 1、处事处代表职责 行使处事处销售任务的计划分派权；处事处人员的定岗、分区与调度权；处事处聘用人员的招聘权；处事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项用度计划、开支、监督使用权；处事处人员工资考核、分派建议权；处事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：担任处事处的相关财务工作。 合同管理员：处事处所有项目的合同录入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等；
最新华为办事处组织结构资料
hw办事处组织结构及部门职责概述 一、办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处或代表处，国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，办事处一般以当地省会地名命名，如华为广州办事处等。海外则以国或以区为单位，如俄罗斯代表处、东南亚代表处等。以下就以XX办事处为例，简单阐述一下办事处组织结构设置情况。 1.组织结构图 图1 华为XX办事处组织结构图 2.结构图说明 XX办事处组织结构图是一个由上至下的树形结构，是华为公司因市场地域因素而形成的为本地域市场服务的公司组织机构。所以办事处的组织结构与公司的组织结构设置基本保持一致或相对应。
如上图1所示，办事处最高负责人为办事处代表，下设办事处系统部、产品部、技术服务部和综合业务科，其中系统部、产品部以及技术服务部分别设有分管的副代表：客户副代表、产品副代表以及技术服务副代表。而综合业务科其实是独立于办事处直接归公司总部综合业务部管理的行使财务管理、合同管理以及销售管理的职能部门。 华为公司结构总体分为四个体系：总部职能体系（包括财务、人事、行政），研发体系，营销体系，技术服务体系。 华为公司营销体系又划为系统部与产品部，其中系统部是按客户群体来划分，分为：电信系统部，移动系统部，联通系统部和其它小运营商系统部；而产品部则按产品来划分，主要分为三个产品部，分别为网络产品部、无线产品部以及业务软件产品部。 办事处所设部门，除了遵循办事处的树形结构外，同时从属于公司总部相关部门体系，如上图1所示： 综合管理科从属于公司综合管理部门体系； 系统部从属于公司国内系统部，产品部从属于国内产品部，同时国内系统部与国内产品部又同属于公司国内市场部门体系； 技术服务部从属于公司全球技术服务部门体系。 二、权责概述 1.办事处职责 办事处总负责人为：办事处代表，其主要职能如下： 办事处代表：行使办事处的销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗分区、调度权；办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核，建议解聘、调离权；办事处的各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2.行政秘书处职责