全面预算管理在医院财务管理中的运用
医院全面预算管理制度
医院全面预算管理制度第一章总则第一条为了规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，保持医院可持续发展，加强经济管理，强化内部控制，建立内部控制实施激励约束机制，合理配置医院资源，并有效控制预算执行过程，提高医院的资金使用效率，实现医院的管理目标，促进事业的发展，根据《中华人民共和国预算法》的有关规定，结合本院的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度是医院年度全部经济活动的依据，是医院经济管理制度的核心，贯穿于医院经营管理活动的各个环节，是提高医院整体绩效和管理水平的重要途径。
其主要任务是：(I)实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对医院的理念、价值观、医院文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性，推动医院事业可持续健康发展；(2)实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在医院内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；(3)实现长期规划和短期规划相结合，使医院的长期发展战略体现(4)实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对医院预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经济活动的结果进行考评；第三条医院实行年度全面预算管理，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第四条本制度适用于医院所有科室。
第五条预算管理要实行目标管理，预算目标是根据医院战略行动计划和年度目标的要求，配合战略实施和保证日常业务开展所应完成的工作目标。
第六条医院预算目标分解应自上而下分解并下达，医院发展战略目标为长期目标，长期目标应分解到中期目标，再分解为年度目标，最后分解到每月。
第七条预算管理的基本任务是根据医院战略目标，确定医院年度经营目标并组织实施；明确医院各科室、职能部门的职责与权限，发挥各级预算部门和预算科室的职能作用；合理配置医院各项资源；对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督；为考核评价医院经营财务业绩提供有效依据。
第二章组织机构第八条为了推行全面预算管理，在医院设立预算管理委员会和预算工作办公室，委员会和办公室根据工作需要组织召开会议。
公立医院全面预算管理的实施
公立医院全面预算管理的实施随着医改不断深入，我国公立医院全面预算管理的实施已成为一种趋势，是一种应对医改的政策措施。
首先，公立医院全面预算管理是指，在医院内部将所有支出和收入都在全年内进行预算，包括人员费用、物资费用、设备采购费用、药品费用、医疗服务费用等各个方面的支出和收入。
其次，通过全面预算管理，医院可以更清楚地了解自己的经济状况，避免出现“预算短缺”，节约开支，提高效益。
此外，全面预算管理还可以促进医院内部管理的规范化，提高管理效率和服务质量。
1. 一流的管理团队公立医院要想实现全面预算管理，必须拥有一支优秀的管理团队。
这支团队应当拥有高水平的财务、信息和业务管理人才，能够有效地掌控医院内部的各项工作，并在严格的财务监管下，合理地进行财务管理。
2. 完善的信息系统为了实现全面预算管理，医院需要建立一个完善的信息系统，将医院中的所有数据进行集中管理。
通过信息系统，医院可以实现全面的数据查询、分析和监管，帮助医院进行全面预算管理，并能够及时地反馈医院的经济情况和运营状况。
3. 严格的财务监管制度全面预算管理需要严格的财务监管制度。
医院应该建立一套完善、高效、严格的财务管理制度，落实各项规定，确保全年内的各项支出和收入都能够纳入全面预算管理，保证医院的财务管理能够在规范化的轨道上进行。
1. 环境因素不利目前，我国的政治、法律、经济和文化环境等因素对全面预算管理的实施造成了很大的影响。
政治环境的不稳定、法律法规的不健全等不利因素都会使全面预算管理难以顺利地开展，甚至影响到医院的正常运营。
2. 管理团队水平不高公立医院发展水平参差不齐，一些医院在管理团队建设上投入不足，导致缺少专业管理人才，难以实现全面预算管理的目标。
3. 机制不完善目前，我国公立医院的管理机制尚未完善，一些医院在全面预算管理方面缺少明确的制度和规定，导致管理者缺少必要的约束，全面预算管理难以得到有效实施。
4. 缺乏有效的监管公立医院全面预算管理需要权威的监管机构来保证操作的合理性和公正性，但目前我国监管机构的监督力度不足，一些管理者和工作人员难以得到有效的监管和约束。
公立医院全面预算管理现状及分析
公立医院全面预算管理现状及分析公立医院全面预算管理是当前医疗改革的要求之一，其旨在加强财务管理，提高效率，解决医疗资源短缺问题，促进医疗服务的均衡发展，提高医疗服务质量和效率。
本文将围绕公立医院全面预算管理的现状及分析，从以下三个方面进行阐述。
公立医院全面预算管理在国内的推广始于2008年，目前已经逐渐在全国范围内得到了广泛应用。
截至2018年，已有近90%的公立医院实行全面预算管理制度。
全面预算管理将医疗机构的财务预算、实际支出及收入、绩效评价等纳入系统管理，强化医院内部财务管理和绩效评价体系建设，促进医疗资源的合理配置和使用。
公立医院全面预算管理的实施，为医疗服务的优化提供了一定的保障。
预算管理能够提高医院财务管理的透明度和规范度，降低财务管理成本，保障医疗服务质量和安全性，避免了人力、物力等资源的浪费和滥用。
同时，预算管理还能够促进医疗服务的费用合理化，使患者得到更优质的医疗服务，从而提高了人民的幸福感和社会的稳定。
虽然公立医院全面预算管理在实践中得到较多的认可，但还存在着不少的问题。
第一，预算编制不科学。
部分医院为应对管理的需要，在编制预算时，可能会掺杂一些虚高或专项资金形成的收入，使得预算编制不科学，影响了医院的效益和患者的权益。
第二，预算分配存在问题。
尽管全面预算管理强调了医院资源的合理利用，但是在实际实施中，医院之间的资源分配存在一定的不合理性，如背书挂号费的扣除标准、药品和材料费的定价等问题，导致医疗服务费用的增加，降低了人民的幸福感。
第三，绩效评价的效果不佳。
虽然绩效评价是全面预算管理的重要组成部分，但是在实际执行中，由于评价标准不透明、评价方式不科学、奖惩措施不明确等原因，导致绩效评价的效果不佳，以致不能很好地促进医院业务工作的推进。
为了解决上述问题，进一步推进全面预算管理制度的深入实施，需要从以下几个方面进行建议。
第一，要加强政府对预算管理的监管。
政府应当加强对预算编制的信审核核，排除虚高收入，促进医疗服务价值的合理化。
公立医院全面预算管理中存在的问题及对策
公立医院全面预算管理中存在的问题及对策公立医院作为国家公共服务领域的重要组成部分，承担着医疗保障、公共卫生、医学教育和科研等多项重要职责，其管理效率和质量直接关系到全体人民的身体健康和生命安全。
在日常运营中，公立医院需要面对复杂多变的医疗市场和医疗政策环境，而全面预算管理则是公立医院管理的关键一环。
作为公立医院全面预算管理的主要参与者，管理者们应该认真审视当前公立医院全面预算管理中存在的问题，并提出相应的对策，以提高经费运用效率和医疗服务质量，促进公立医院的可持续发展。
公立医院全面预算管理存在的问题主要包括以下几个方面：一、预算编制不合理。
目前公立医院在编制预算时，常常存在太过理想化或者过于保守的情况。
一些医院主管部门为了展示自己的业绩，可能会将收入过高地估计，支出过低地估计，以达到预算盈余的目的，这导致了医院的实际运行经费不足，影响到医疗服务的质量和医护人员的切身利益。
二、经费使用不透明。
一些公立医院在经费使用方面存在着不规范、不透明的情况。
医院的财务管理可能存在滥用经费、贪污腐败、违规操作等问题，这使得医疗资源的分配不合理，影响到了医疗服务的公平性和公正性。
三、绩效考核不科学。
现有的公立医院绩效考核机制往往关注的是医院的经济运营情况，而忽视了医院的医疗服务质量、社会责任履行等方面的绩效表现。
这种机制性的偏差导致了医院管理者在经费使用上更追求盈利性，而忽视了医院的公益性质。
四、风险管理不足。
在公立医院的全面预算管理中，对于医疗风险的管理和应对往往不够完善。
医院管理者应该更加重视对医疗安全风险的分析和应对，做到安全防范和应急处置措施的全面覆盖。
面对上述问题，公立医院需要采取一系列的对策来完善全面预算管理，提高经费使用效率和医疗服务质量。
一、合理制定预算计划。
公立医院应该充分了解医疗市场和医疗政策的发展趋势，科学合理地制定医院的年度预算计划。
在预算编制过程中，医院管理者应当实事求是地考虑医疗服务的需求和实际情况，确保预算的科学合理性，避免虚报收入和低估支出的情况发生。
医院全面预算实施方案
一、背景介绍随着医疗行业的不断发展和改革，医院管理日益复杂。
为了更好地提高医院的经营效益和财务管理能力，制定医院全面预算实施方案成为迫切需要解决的问题。
本文将详细介绍医院全面预算的概念、目的、流程以及实施方法，旨在帮助医院管理层更好地实施预算管理。
二、概念及目的医院全面预算是指在医院管理中，通过制定预算计划，明确各部门和项目的经费计划、收支状况，从而合理安排医院资源和财务目标的管理方案。
医院全面预算的目的主要有以下几点：1.经济效益：通过合理的经费安排，提高医院的经济效益，实现财务目标；2.资源配置：根据不同部门和项目的需求，合理配置人力、物力和财力资源；3.决策支持：提供决策者参考，将医院的长期战略目标与预算计划相结合；4.监督管理：通过预算计划和实际执行的对比，加强对医院各项活动的监督与管理。
三、流程医院全面预算的实施流程大致包括以下几个环节：1. 编制预算计划医院管理层组织各相关部门，根据医院的长期战略目标和经营计划，编制预算计划。
预算计划应包括收入预算、支出预算和资金调度计划，确保各项预算能够形成合理的整体规模。
2. 审批预算计划经过编制的预算计划需要提交给医院管理层进行审批。
管理层需根据医院的财务状况、战略规划和市场需求，对预算计划进行合理的审批、修订和调整。
3. 分解预算计划在预算计划获得审批后，医院管理层将其分解到各个具体的部门和项目上。
各部门和项目负责人需根据分解得到的预算，进行进一步的细化和合理安排，并与实际业务活动相结合。
4. 实施和执行预算计划各部门和项目根据分解的预算计划，进行具体实施和执行。
执行过程中需要注意预算执行情况的监控与控制，及时调整策划，确保预算计划能够顺利实现。
5. 预算执行分析与总结医院管理层应对预算执行情况进行定期分析和总结。
分析预算与实际执行的偏差情况，找出问题所在，并据此调整预算计划，以实现更好的预算管理。
四、实施方法医院全面预算实施的过程中，需要运用一些方法和工具来辅助实施。
医院财务预算管理制度（5篇）
医院财务预算管理制度是指在医院财务管理中，为了合理控制和利用财务资源，保证医院财务运作稳定和可持续发展而设立的一套制度。
该制度通常包括以下内容：1. 预算编制：医院在每个财务年度开始前，编制医院财务预算。
预算编制应包括收入、支出、投资等各方面的预测和计划，并应与医院整体发展目标相一致。
2. 预算审核：医院预算编制完成后，需要进行预算审核，包括对各项预算指标的合理性、可行性以及预算和实际情况的比对等。
3. 预算执行：医院在财务年度内按照预算指标执行财务活动，包括收入的筹集、支出的支付、投资的进行等。
同时还需在执行过程中及时进行财务数据记录和报告，以便进行预算实施的监控和评估。
4. 预算调整：根据实际情况，医院可能需要对预算进行调整，包括调整收入计划、支出用途等。
预算调整应该经过相应程序的审批和签字，确保调整合理和合规。
5. 预算控制：医院财务预算管理制度还包括对预算执行过程中的实际情况进行控制和监督的规定，例如设立财务审核机构、开展财务复核等。
通过这些控制措施，医院可以及时发现和纠正财务预算执行中的问题和偏差。
6. 预算评估：医院财务预算管理制度还应包括预算执行结果的评估和分析。
预算评估可以从全面了解财务活动的运行情况，掌握预算执行情况，为下一年度的预算编制提供依据。
医院财务预算管理制度的实施可以确保医院财务运作有序、合规、高效，使医院能够更好地发挥财务资源的作用，提高医疗服务水平和经济效益。
医院财务预算管理制度（二）第一章总则第一条为了规范医院财务预算管理工作，做好财务预算编制、执行和监督工作，提高医院财务预算管理的效率和质量，保障医院财务上的科学决策和合规运行，制定本制度。
第二条医院财务预算是指医院管理层按照经济计划、预算制度和决策需要，根据医院目标、任务、经营环境等因素，采取科学的方法、程序和规范，编制的对医院各项收支、资金运营等进行全面、系统、准确的预测和计划。
第三条医院财务预算的编制主要考虑以下因素：医院的经营目标、市场环境、政策规定、医疗服务需求、质量要求、人力资源、设备使用、物资采购、收费标准、费用控制、风险管理等。
公立医院全面预算管理初探
公立医院全面预算管理初探随着医疗服务需求的不断增长，公立医院在医疗服务质量、管理效率等方面也面临着巨大的挑战。
为了更好地提供医疗服务，公立医院需要加强财务管理，实施全面预算管理。
全面预算管理是指在医院整体规划、业务流程、人力资源等多方面实施预算控制、资金分配和绩效评价，以实现收支平衡、提高效益、优化资源配置的一种管理模式。
本文将探讨公立医院全面预算管理的重要性、实施对策以及可能遇到的挑战。
一、全面预算管理的重要性全面预算管理对于公立医院的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高财务透明度全面预算管理可以帮助公立医院建立起完善的财务管理体系，提高财务透明度。
通过制定年度预算和实施全面核算，医院可以清晰地知道每一项支出的来源和去向，确保财务运作的合规性和透明度，避免资源浪费和滥用的情况。
2. 促进资源优化配置全面预算管理可以帮助医院实现资源的优化配置。
通过预算控制和绩效考核，可以更好地了解医院的资源使用情况，合理安排资金的使用，并根据不同科室的需求进行资源配置，使得医疗服务能够得到最大化的提升。
3. 提高管理效率全面预算管理可以提高公立医院的管理效率。
通过预算的制定和执行，可以让医院的管理者更加清晰地知道医院的财务状况和经营情况，有针对性地制定管理策略，提高整体的管理效率和效益。
4. 优化医疗服务质量全面预算管理可以促进医院的医疗服务质量的提升。
通过预算控制和资源合理配置，可以更好地保障医院的临床设备和医疗器械的更新和维护，提高医疗服务的质量和安全性，为患者提供更加优质的医疗服务。
1. 设立预算管理机构公立医院需要建立专门的预算管理机构，负责医院的全面预算管理工作。
这个机构应该包括财务管理、业务管理、人力资源管理等多方面的专业人士，他们负责制定预算方案、审批预算计划、监督预算执行等工作。
2. 制定预算管理制度公立医院需要制定完善的预算管理制度，明确医院的预算编制、预算执行、预算监督等各项工作的具体程序和规定。
医院全面预算管理措施
医院全面预算管理措施第一篇：完善医院全面预算管理的措施一、全面预算管理中主要存在的问题预算管理与成本控制相分离医院多半将重心放在预算编制，并没有将预算执行考核与医院科室的成本核算进行有效的结合，从而使员工对节约成本意识淡薄，成本优化和控制的目的也难以达到。
缺乏相应的监督机制和绩效考评预算项目由于缺乏相应的监督机制和绩效考评，致使预算项目的可行性没有得到有效的保证，也没有对其成本效益进行有效分析，从而使得其预算反馈信息质量不高，在执行时，实际支出超预算，从而产生相互拆借的现象。
预算编制过程及方法不科学医院的财务预算编制通常是由领导以及相关财务部门根据前一年的财务决算进行编制，因此编制出来的财务预算方案在实施过程中也起不到相应的作用。
而且在预算过程中，并没有对医院的无形资产和固定置产效益进行综合的分析，从而致使编制的财务预算与客观实际相偏离，而且其成本预算方式、核算折旧的方式以及财务报表内容也存较大问题。
缺乏相应的激励机制由于缺乏相应的激励机制，使相关的人员对预算执行以及成本的控制持保留的态度，从而致使其的成本控制效果不佳，应对预算执行的效果制定合理、科学的奖惩措施，以此改善其执行态度。
缺乏相应的预算管理体制当下多半的医院并没有建立专门的预算管理组织结构以及相应的预算机制，从而致使其预算的制定缺乏相应约束机制，主观随意性也随之增大，再加上医院领导对预算管理的不重视，致使资金运营效率更为低下。
二、以成本控制为核心，加强对全面预算的管理随着医院其经济规模的不断扩大，相应的资金运行成本也随之增加，过去传统粗放型增长模式已经难以适应当下医院快速发展的需要。
因此如何有效控制成本以及如何逐渐向成本控制型转换刻不容缓。
在预算管理过程中，只有从整体上对其进行控制，才能有效实现控制成本的目标。
根据实际需要改变预算编制的模式在过去的预算编制中，主要是依据上一年的决算数据进行编制，即“去年数字增量法”进行编制，其缺乏相应的科学的编制依据。
有关公立医院全面预算管理的两点认识
有关公立医院全面预算管理的两点认识
公立医院全面预算管理是指对公立医院的全部经费进行科学合理的管理和分配，全面预算管理可以使医院的经费得到最大化的利用，提高医疗资源的使用效率，提高医疗服务的质量和效益。
下面是我对公立医院全面预算管理的两点认识。
全面预算管理可以促进医院资源的合理配置。
全面预算管理是基于医院的战略规划和目标制定，将医院的各项支出都列入预算范围内，通过科学的测算和评估，合理安排各项经费的使用。
通过全面预算管理，医院可以根据各项支出的优先级和重要性，对各项经费进行合理分配，保证了医院各项工作的正常运转和发展。
全面预算管理还可以对医院不同科室和部门的经费进行比较和分析，找出经费使用中的问题和短板，优化资源配置，提高资源利用效率。
全面预算管理可以提高医院财务管理的透明度和公开性。
全面预算管理要求医院对经费的使用情况进行全面的记录和报告，同时要求医院对外公布财务报表和预算情况，使社会公众可以了解医院的资金来源和运用情况。
全面预算管理还可以通过对医院预算执行情况的监督和评估，对医院的财务管理进行规范和约束，提高财务管理的透明度和效能。
通过公开和透明的财务管理，可以增强公众对医院的信任和支持，促进医院与社会各界的良好互动，为医院的可持续发展创造良好的环境和条件。
浅谈公立医院全面预算管理
浅谈公立医院全面预算管理1. 引言1.1 意义公立医院全面预算管理具有重要的意义。
实施全面预算管理可以提高医院的经济效益和管理效率，实现资源的合理配置和利用，降低成本，提高效益。
全面预算管理有利于完善医院的财务管理体系，提高财务决策的科学性和准确性，减少财务风险。
全面预算管理可以促进医院内部各部门之间的协作与协调，提高医疗服务的整体水平和质量，增强医院的竞争力。
全面预算管理也有助于提升医护人员的管理水平和责任意识，促进医院的可持续发展和长期规划。
公立医院全面预算管理的意义重大，是医院管理体系中不可或缺的一环。
1.2 目的公立医院全面预算管理的目的是为了实现医疗资源的合理分配和利用，提高医疗服务的质量和效率，降低医疗费用，提高医疗机构的经济效益和社会效益。
通过全面预算管理，可以更好地控制医疗成本，提高医院的经营管理水平，实现医疗机构的长远可持续发展。
全面预算管理还可以加强医院内部各部门之间的沟通与协作，促进医疗服务的整体协调发展，提升医院整体实力和竞争力。
目的就是通过预算管理的手段，实现医院资源的优化配置，提高医疗服务水平，满足患者需求，推动医疗卫生事业的良性发展。
1.3 研究现状目前，公立医院在预算管理方面存在着一些问题和挑战。
具体表现在以下几个方面：部分公立医院仍然采用传统的预算管理方式，缺乏全面性和科学性，容易导致资源浪费和成本控制不力。
由于公立医院的管理体制相对僵化，部门之间信息沟通不畅，预算编制和执行之间存在较大的偏差，影响了医院整体的运行效率和绩效表现。
公立医院在预算管理中存在人员素质不高、管理经验不足等问题，导致管理水平和执行能力较为薄弱，难以有效应对复杂多变的医疗环境和市场竞争。
随着医疗技术的不断发展和医疗服务需求的不断增长，传统的预算管理方式已经无法满足公立医院管理的需要，需要引入更为科学和先进的全面预算管理方法，以提升公立医院的管理水平和服务质量。
2. 正文2.1 公立医院全面预算管理的内涵1. 资金分配合理：全面预算管理要求医院在制定预算时充分考虑各项支出的重要性和紧急程度，确保资金分配合理，不会出现部门之间资源过度集中或者资源闲置的情况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
纳税Taxpaying财会研究全面预算管理在医院财务管理中的运用肖裕艺（浙江省宁波市奉化区人民医院，浙江宁波315500）
摘要：新医改的持续深化需要医院对财务管理工作不断进行完善，而预算管理作为财务管理的重要环节必须得到重视。本文从医院财务管理出发，先对其预算管理现状进行分析，并对推动全面预算管理融于医院财务管理的有效策略与面临的问题展开分析，以期为提升财务管理水准、推动医院建设做出贡献。关键词：医院；财务管理；全面预算管理；运用
预算管理隶属财务管理的重要环节，就医院方面来说主要指医院运营对应的经济活动的管理。医院依靠全面预算管理来把握思路并分析资源，依靠资源的有效整合来提升财务管理效率。此外，推动全面预算管理融于财务管理当中还可促使医院内部逐步形成理想的效益观念和控制机制。下面就医院预算管理现状与推进全面预算管理的应用展开分析。一、医院预算管理现状探析（一）预算管理以部门预算为核心内容现阶段医院预算仍旧以部门预算作为基础和核心，预算将重心置于收支指标上，从而能更好地契合上级部门布置的财务统计等工作，但这种预算管理模式并没有以经营管理需要为导向，某种程度上这种预算体系无法有效地呈现全面预算的理念，其预算管理也多是针对医院财务人员来展开。（二）当前预算管理很难有效维系收支目标当前很多医院并未形成筹资预算的概念，导致资金流动伴有一定风险。此外，部分医院对于往来资金的管理也没有形成相契合的管理方式。如果经济活动较为复杂，来往款项便需要从多个层面上进行管理。同时部分医院也没有建立起满足自身运营需求的采购预算管理模式，其药品采购成本通常可以占到医院整体运营成本的40%，若采购预算管理欠缺有效性便容易影响到资金管理与正常运营。现阶段，很多医院并没有推进责任预算的编制，并未以部门、科室等为单位实现责任分配。此种管理导致部分科室或者部门无法得到有效制约，同时也很难达到预算收支目标，医院运营依据业务发展来对各个业务部门与人员进行权责划分也会较为困难。（三）预算编制方式亟须革新部门预算多是以机关单位模式为基础构建预算模式，借助基数法进行预算的编制，同时与上年数据相结合来预估当年相应的收支规模，此类预算编制欠缺足够的灵活性，同时其数据只会在基数的基础上略有增加，很难减少。医院经济活动通常较为复杂，并且其收支、投资等活动很难呈现规律性变化，若仍旧依靠此类编制方式进行预算便很难体现真实预算效果，所以必须对预算编制方式进行有效改进。当前有的医院借助以往数据对预算进行编制，还会导致支出指标进一步扩大。二、推动全面预算管理融于医院财务管理的有效策略（一）从医院实际出发构建相应的预算组织框架该环节需要以医院实际为导向设置预算管理小组，成员则是要由各部门、科室负责人构成，并为医院制定统一的预算规划。预算组织需要先对以往年度诸多预算执行情况进行汇总与整理，确保全年预算足够合理，然后依靠审批、调整等形式来对预算执行状况展开监督、考核，院长则需要在考虑医院发展战略的基础上对全面预算管理加以负责，同时要对预算决策进行全面监督。（二）制定全面预算管理相关内容全面预算管理对于财务管理来说极为关键，预算通常需要涉及收支、专项资金、资金等方面的预算内容，其中收支预算涵盖了收入、支出、收支结余等方面的预算；专项资金预算则涵盖了基础建设、医疗设备和科研费用等方面；资金预算则是以现金流量为预算对象，例如医院工作人员的各类奖金支出、卫生材料及药品采购支出等等。对于差旅费或者是办公等费用来说，支出也需要有预算，若此类费用没有预算就不应列支。各项预算均需要从年初开展，年中除了对各项重要决策作相应的预算调整之外，一般不应调整预算。（三）全面预算管理在医院财务中的具体操作财务管理部门不仅必须对上年度预算情况进行反馈，而且应以科室、部门为对象对其预算执行状况进行反馈，从而促使后者依据前一年度执行情况对本年预算进行编制。预算编制时需要以上年执行情况为基础来分析业务需要，应对需求等进行认真分析，实行零基预算。财务部门在收到相应预算报告之后，需要根据医院总体发展规划对预算进行初审，通过多方汇总来平衡、综合各类预算，构成草案，随后将草案上报到预算管理小组进行调整，在经过意见征集之后构成最终的预算定稿，若预算方案得到确认，还需要在职工代表大会上通过才可执行。就预算项目来说，项目自身需要具备相应的具体特征，预算当中需要对年度资金来源及其数额进行详细介绍，并且要对其支出项目及其金额进行计划。预算执行必须明确相应的责任人和行为原因，预算管理人员需要依靠管理系统来分析资金预算，并及时对其执行状况进行上报，依靠这种模式的预算管理能够有效提升全面预算的透明程度，敦促各科室自省，同时，该项工作也需要纳入到最终的预算考核当中。（四）推行全面预算管理可能伴有的问题分析与建议预算管理具备综合性和精细性，但现阶段医院的全面预算管理仍旧存有诸多问题，未能达到较高的精细水准，预算本身具备的约束力也不够理想。例如，对人力成本对应的支出预算进行编制时，上一年度支出相较于前一年增加了15%，但依据相应要求对养老金、年金等进行调整时，其成本支出可能提升了25%。这种发展形势导致收支结余额无法做到同比增长，因此需要依靠透支结余等形式改善，使得财务管理呈现出恶性循
（下转第107页）105纳税Taxpaying财会研究环的态势。另外，财务部门收到某些预算申报时，并未对其做到认真、合理审核，而这种问题多是在基础设施建设上呈现，预算通常欠缺较为专业的工程审核。全面预算管理需要秉持“精细化”理念开展，首先需要细化预算项目。预算工作必须构建起契合医院实际情况的预算流程，对于不同的预算项目可以依靠表单的形式来记录。借助此类管理模式能够增强预算的约束力，从而避免了传统预算所形成的挂钩形式。对预算项目进行编制时，也需要以收支项目为基础，针对各项目进行分类，并将各医疗项目看作是细化的最终目标。此外，预算管理还需要以财务管理机制为基础构建起院科两级模式的管理方式。相关部门需要定期对预算执行情况总结出报告并向相关业务科室进行反馈，并针对执行状况做到合理考评。预算管理还需要落实责任到人，将各类管理职责落实到各科室人员身上，并将其执行状况与其绩效挂钩，从而对其积极性加以调动，确保全面预算管理得以高效、切实开展。三、结语现阶段，很多医院在执行预算的过程中出现较多问题，导致全面预算管理很难高效开展，因而医院需要从目前的预算管理状况出发，分析出收支目标无法得到实现、预算管理模式落后等问题的原因，以此为基础，以自身实际为导向，结合发展战略切实推进全面预算管理，构建起相应的预算组织框架，制定全面预算管理相关内容，并分析预算管理的具体操作，为强化财务管理效率夯实基础。参考文献［1］陈竹.全面预算视角下的民营医院财务管理水平提高研究［J］.时代经贸,2019（3）.［2］郭雯雯.全面预算管理在铁路公司财务管理中的运用分析［J］.中小企业管理与科技（中旬刊）,2018（8）.［3］韩玉.全面预算对公立医院财务管理的重要性浅谈——基于医院治理的视角［J］.山东纺织经济,2018（2）.［4］夏建军,申晓亮,洪乾朝,苗江涛.精细化管理在公立医院财务管理中的运用［J］.中国疗养医学,2017（10）.［5］林珺.浅议全面预算管理在高速公路运营企业财务管理中的具体运用［J］.中国集体经济,2016（22）.［6］李万春.新医改背景下公立医院的全成本核算及成本控制问题研究［D］.云南财经大学,2015.
（上接第105页）创新，增强管理人员创新意识，进而促进企业财务管理模式的创新。参考文献［1］孙洁.新常态下企业财务管理创新动因、初始条件与策略［J］.全国流通经济,2018（35）.［2］王丽娜.基于新常态视角下企业财务管理的创新研究［J］.经贸实践,2018（18）作者简介：周燕（1970-），女，汉族，中级职称（会计师），大学本科（经济管理专业）。
（上接第104页）
的有机结合。一方面，在国民经济发展的过程中，国家关于医疗管理的相关制度一直在调整，医院财务管理部门的领导要根据国家制度的改变对医院财务管理做出战略调整，对于资本的核算工作要组织和落实到位，力求在保证服务质量的同时提高经济效益。另一方面，医院财务部门的领导者要加强财务管理工作人员的素质管理，合理部署安排每一个工作人员的职能，提高医院管理核算的效率，促进医院的高效有序运营。（二）建立健全完善的医院财务管理制度体系管理离不开制度的指导和约束，医院要加强财务管理工作，必须建立健全相对完善的、符合自身发展与日常管理需求的财务管理体系，引领财务管理工作的高效进行。医院在进行财务管理工作时，要有制度可参考，积极促进医院资金的合理利用。因此，财务管理部门要根据国家的医疗管理体制的要求，结合医院的实际发展情况，在实践过程中逐渐摸索出一套适合自己医院的财务管理制度体系，对医院的人力资源、医疗卫生资源以及流动资金进行严格的审查和管理，并记录备案，以便后续财务管理工作过程中对医院进行合理调配。（三）加强医院高素质财务管理人才队伍的建设医院管理人才能力的高低，与医院的发展息息相关。做好财务工作，离不开管理人才队伍的贡献。医院在财务管理过程中，要加强财务管理部门工作人员的培训，增加财务管理人才的专业理论知识储备，提高财务管理人才队伍的整体素质和业务水平。当面临财务问题时，高素质的管理人才能够从容不迫，灵活运用多种手段来解决，使医院实现高效运作。
（四）培养医院财务管理者的控制资金运作的能力，增强投资决策分析意识医院的财务管理部门的领导者，要增强对于市场的敏锐度。医院增强资本黏性的行为主要包括:先进的医疗设备的资金投入，能够提高医院自身的服务能力；扩大医疗规模，增强患者对医院的信任；技术开发性投资，开发新的医疗项目，适应科技的发展等。财务管理者要培养自身控制资金运作的能力，增强投资决策分析意识，在财务管理过程中对投资风险进行全面、有效的可行性评估。三、结语综上所述，在当今的时代背景下，医院的财务管理工作不容忽视，做好财务管理工作就是把握住了医院发展的命脉。因此，医院要提高相关部门领导的财务管理意识，建立健全完善的财务管理体系。同时，医院要培养管理人员的投资决策分析意识，加强高素质财务管理人才的队伍建设，促进医院服务质量的提高。参考文献［1］孟英.新财务会计制度对医院财务管理的影响初探［J］.财会学习,2019（8）.［2］柳红玉.探讨在医院新财务制度实施后如何加强医院财务管理［J］.财会学习,2019（6）.［3］王婉素.新形势下加强与完善医院财务管理的途径分析［J］.纳税,2019（4）.
107