谁在散播集团管控模式的惊天谎言之九——唾弃简单三分法的集团管控模式构建全面可操作的集团管控体系

唾弃简单三分法的集团管控模式构建全面可操作的集团管控体系
华彩咨询
前言：迈克尔∙古尔德提出了三分法集团管控模式，对于人们提高对集团管控的认识起到了一定的作用，但由于其自身存在五大缺陷，注定无法为集团管控实际运作带来持续的价值。

一、什么是三分法集团管控模式
（一）什么是模式
模式就是解决某一类问题的方法论。

简单地讲，模式就是得到很好研究的范例。

在孙子兵法中，“至于死地而后生”，“走为上”，“空城计”就是战争模式。

三十六计，条条都是模式。

（二）什么是三分法的集团管控模式
随着我国企业的不断做大做强甚至走向国际化，集团化已经成为必然的选择，而集团管控是集团化成功与否的关键所在。

集团管控是基于控制的集团化管理。

集团管控从根本上要解决集权与分权的关系问题。

世界各国的经验证明，企业集团内部的管理权限配臵，并没有统一的标准，有的强调集权，有的则强调分权。

不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管控信条，即管控权限的分解和释放要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。

传统上，针对在总部集中的功能（集分权）的不同可以形成三种不同的集团管控模式（即三分法）：财务型管控、战略型管控、操作型管控。

财务型管控中母公司对子公司主要进行投资管理，要求财务回报，非常分权；战略型管控中母公司会对子公司的重大方面如战略规划、高级人才培养等进行管理，集权和分权相结合；操作型管控中母公司会对子公司的许多方面如采购、营销、人力资源管理、物流等都进行管理，非常集权。

二、三分法集团管控模式的有益作用
自从迈克尔∙古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。

目前我国理论界研究者员，如王钦、张云峰、浙江大学葛晨、国务院发展研
究中心张文魁等人对集团管控模式的研究，基本都以此三分法为基础。

我国实务应用界（主要指管理咨询公司，大部分企业集团对此尚无清晰认识）也都基本以此为基础，大部分管理咨询公司都以三分法为蓝本进行集团管控模式的咨询应用。

三分法集团管控模式中的每一个都具有典型意义，的确都有其学习和应用价值，尤其对于加强我国企业的集团管控认识具有启蒙意义。

三、三分法集团管控模式的五大缺陷
华彩咨询始创并引领集团管控研究和应用，在对大量企业集团管理咨询方案设计和后续追踪的案例分析基础上，发现三分法的集团管控模式具有天生难以克服的五大缺陷：
（一）三分法以点代面
管理从来都是一个系统工程，集团管控也不例外。

三分法仅以集分权来界定集团管控模式，有以点代面、以偏概全之错。

对三分法模式的解读中，明确可以看出，它不是一个详细的框架体系，也不是一个丰富的管理过程，更不是一个简约的“问题解决方案”。

如此以点代面，往往给企业集团在实际应用中，只认一点而不及其余，更要命的是，不少企业在对三分法有认识之后，自以为得到了集团管控的真谛，而不加以深入的集团管控体系构建，实为遗憾。

（二）三分法的探讨仅是集团管控冰山之一角
集团管控不仅是一个全面的体系，更是一个持续的过程。

仅仅谈论管控模式本身不能解决企业集团运行中的任何问题，它需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的手段来支撑。

集团管控模式确定之后，必须确定集团总部的功能定位，进行总部与成员企业的权责划分，制定集团管控流程和制度，如此才能确保集团管控运作的落地。

所以，集团管控模式必须与企业集团的组织架构、权责划分、管控流程紧密相连，共同构成了企业集团的有机运作机制。

三分法仅仅对集团管控模式进行了探讨，对于集团管控的后续内容没有涉及。

三分法对于集团管控而言，仅有开头，却没有过程和结尾，仅是集团管控内容冰山之一角，有如戏剧刚拉开了帷幕，却没有看到剧情和结局。

（三）三分法模式没有可操作性
三分法强调要根据子公司的战略地位、业务发展阶段、资源关联度、管理能力、企业规模等因素进行综合考虑，进而确定采用何种管控模式。

但是对于如何评估这些因素，如何综合这些因素，却又语焉不详，导致的结果是企业在考虑采用何种管控模式时，仅仅知道要考虑这些因素，但在如何考量这些因素的影响程度并决定最终采用何种管控模式时束手无策。

所以，三分法根本就不是一个可以指导具体操作、可以复制转移的集团管控工具，充其量只是一个抽象的管控概念而已。

（四）三分法只有管控广度而没有管控深度
一个良好的管理方法，不但应该告诉人们应该管哪些方面，而且应该告诉人们在哪些方面管到什么程度，既要有广度又要有深度。

但是显然，三分法集团管控模式并不具备这样的要求。

三分法集团管控模式要求，在财务型集团管控模式中，集团总部的关注点聚焦在财务和投资两大方面；在战略型集团管控中，集团总部的关注点聚焦在战略规划、经营计划、财务审计和信息化建设方面；在操作型集团管控模式中，集团总部的关注点聚焦在市场营销、技术研发、采购供应、物流配送、客户服务、法律事务、公共关系、财务审计和人力资源等方方面面的实际运作状况上。

（五）三分法割裂了集团管控力度的连续性
集团管控集分权力度是一个连续变量，但是三分法割裂了这种连续性。

集团管控集分权力度需要充分考虑到经济环境、行业特征、地域特征、治理要求、集团发展阶段、集团本身拥有管理资源、集团业务特点、集团发展方向、集团所属子公司的战略地位、子公司行业特点、子公司本身的管理现状等等因素进行量身定制，因各种因素的程度不同，其集分权管控力度是一个从小到大持续变化的过程。

但是三分法简单地根据集分权力度划分为三种形态，犹如将所有的人只穿三种型号衣服而不管其高矮胖瘦。

三分法以静态割裂的三种方式破坏了集团管控力度的持续有机性。

四、构建全面可操作的集团管控体系
正是上述五大缺陷，注定了三分法对于企业集团管控模式仅仅只能发挥启蒙认识作用，且由于其自身的缺陷而给企业集团带来不少错误的认识，它无法为企业集团的管控水平提升带来实际的持续价值。

华彩认为，要以构建全面可操作的集团管控体系代替三分法集团管控模式，才能为企业集团管控水平的提升带来真正的价值。

华彩提倡基于根本目的，基于战略，基于前瞻远景，基于现状和发展的均衡，建立一套一揽子的、统筹兼顾的、总揽全局的管控体系，并把核心要点都渗透到所有子体系的设计当中去，最后所有子体系的复合就形成我们说的管控体系。

华彩认为，管控体系分为三大条线：
●职能条线---包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织
管控。

●业务条线---包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管
控、国际化管控。

●辅助条线---包括审计管控、资产管控、信息管控、风险管控。

通常，职能条线应作为集团管控的重点，尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面。

战略管控---其内容包括制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配臵、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理。

财务管控---其内容包括成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理。

人力资源管控---其内容包括母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理。