海氏工作评价系统法
海氏职位评价系统
海氏（HAY）职位评价系统美国崭酬设计专家艾徳华•海于1951年沿着点数法的思路，进一步研究开发出海氏职位评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
拯统计，世界500强企业中有1/3以上的企业岗位评价都采用了海氏三要素评价法。
海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏评价法对所评价的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评价打分，得岀每个职位评价分，即职位评价分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
英中知能得分和应付责任评价得分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评价分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评价法在评价三种主要付酬因素方而不同的分数时，还必须考虑各职位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而统计算出并职位相对价值的总分，完成职位评价活动。
所谓职务的"形状构成”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于职位责任这一因素的影响力的对比与分配。
8.51海氏评价法原理：“指导量表”意义解析海氏评价法原理"指导量表”意义解析：海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知能水平、解决问题能力和风险责任。
1.海氏指导量表［知能水平1（8-11）知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识，技能与经验的深度和广度，如能由技术知识、管理X围和人际关系技巧三个要素构成。
（1）技术知识。
有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T表示），分为基本的、初等业务的、中等业务的、髙等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级。
海氏工作评价系统 (2)
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：，是由美海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第12●管理决窍●人际技能32、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
4思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统海氏工作评价系统——一种现代的科学的奖酬管理方法海氏工作评价系统简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏认为，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
[编辑]海氏工作评价系统因素分析根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图1）。
(1)“上山”型：此岗位的责任比技能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：技能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及技能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给技能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
[编辑]一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：∙有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；∙有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；∙有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
海氏工作评价系统设计
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
●思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域寻找方案。
海氏工作评价系统000001)
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951 年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3 个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8 个等级，从基本的（第1 级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
海氏职位评价法表格
海氏职位评价法表格
海氏职位评价法（Hay Job Evaluation Method）是一种用于评
价和比较不同职位的工具。
它基于职位的工作内容、责任和能力要求来进行评估，并根据这些因素给予职位一个相对的价值。
以下是海氏职位评价法的表格示例：
职位标题：_____________________
因素 | 解释和要求 | 初始化 | 精通 |
发展 | 能力 | 难度 | 责任
--------|------------------------------------------|--------|-------|--------|-------|------|------
1 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 |
2 |
3 |
4 |
5 | 6
2 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 |
3 |
4 |
5 | 6
3 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 |
4 |
5 | 6
4 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 |
5 | 6
5 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
通过对每个因素进行评分，并总结各项得分，可以得出一个相对的职位价值评估结果。
海氏职位评价法可以帮助组织制定合理的职位薪酬激励方案，并提供职位之间的比较参考。
海氏职位评价系统
海氏职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法〞，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同本能机能部分的不同职务之间相对价值的彼此比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统本色上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有遍及适用性的三大因素，即技能程度、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不不异，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有遍及适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能程度、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
按照这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又别离由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
第一张表是供技能程度评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的东西，见表1—4。
技能程度，是指使绩效达到可接收程度所必需具备的专门业务常识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学常识、专门技术及操作方法，分为底子的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、底子专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关方案、组织、执行、控制及评价等办理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、博识的和全面的五个等级；——有关鼓励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为底子的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能程度的相对价值。
表中各数值的相对差别，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处置问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能程度〞的具体运用，因此以技能程度操纵率〔%〕来测量。
人力资源海氏系统法分析
1、海氏评价法的优势海氏评价法具有着系统的构成法，能详细地把评估项目分散成系统的指导量表，包括《海氏工作评价系统的评价要素描述》、《评价指导图表》及《评价事例》。
在评估职位项目时都能找到相对应的指导量表，易于操作和得出较科学的评估结果。
同时，海氏评价法具有很强的逻辑指导意义。
在知识技能、解决问题的能力和承担责任三个一级评价因素下又分为2-3个子因素，而且每个一级要素均有一张评价指导图指导使用。
在指导图表中的每个因素和所对应的数据都是经过科学设计、推导和验证而得的，具有很强的逻辑性，经得住考验和反复使用。
海氏评价法能根据职位评价因素内部结构的固有差异总结出三种类型的职位。
一是上山型，二是平路型，三是下山型。
并分析出这三种职位在运用三要素的权重分配，具有指导性和确定性。
使用者基本上按着三要素的分配比例，就能评估出相对应的岗位价值得分和依据得分制定对应的薪酬给付制度。
2、海氏评价法的劣势海氏评价法是美国薪酬专家爱德华。
海于1951年开发出来的，其创立时间在各种职位评价法中属于最早之列。
从创立时间看，海氏评价法创立之初的社会背景是具有很强的执照也背景的资本主义工业化社会。
海氏评价法是源于制造业而出现的，它的适用范围，不可避免地打上了制造业的专属烙印。
因此，据统计世界500强企业中有三分之一以上的企业均采用了海氏评价法，而这些企业几乎都是制造业企业或制造业出身的转制企业。
所以海氏评价法的适用范围过于单一，不太适合于新兴企业的职位评估，如IT行业的职位评估，缺乏普及性。
并偏向于管理类职位评估而忽略了技术类职位评估，缺乏整体性。
同时，海氏评价法不能解决岗位实际任期时可能出现的问题，如实际岗位工作内容不饱满、岗位本身设置不合理和岗位在职人员流动性控制等。
这说明了海氏评价法仅能单纯评价这个岗位本身的价值，而忽略了岗位实操过程中出现的问题和客观因素的影响，缺乏综合运用能力和解决实际问题的能力。
海氏评价法的评价因素也不能反映出工作环境（如噪音、粉尘、有毒有害物质、职业病高危区等）、不同班次（如白班、夜班）之间倒班安排等因素。
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海氏工作评价系统法
该法是点数法和因素比较法的有机结合，全称为“指导图表——形状构成法” 由美国工资设计专家爱德华-海研发而成。
海氏系统法最大优点是可以比较不同系列不同职务间的相对价值。
一、海氏系统法付酬因素：
1、智能水平。
指要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
这些技能可能是技术性的、专业性的或行政管理性的。
可分解的因素
A、对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。
B、管理诀窍，指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧，不论此职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性。
C、人际技巧。
指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
智能有深（综合性）广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解很多事情，还是要求就少数事情了解得很多。
总的智能水平是深度和广度的乘积。
2、解决问题的能力。
任何员工在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。
典型的解决问题的过程包括考察与发现问题、分清已找出问题的主次轻重、诊断问题产生的原因、针对性地拟定出若干备选对策、在权衡与评价这对策各自利弊的基础上做出决策、付诸实施等。
一般来说，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规、越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低，级别高者则反之。
可分解的因素：
A、思维环境。
指定环境对职务占有者思维所设的限制的松紧。
高度常规的指
按既定规则工作，抽象规定只做含混规定。
B、思维难度。
指解决问题时对当事者需要进行创造思维的程度。
重复性指不
需要动多少脑筋，只需按老规矩工作，无先例性指完全无先例可供借鉴。
由于人的思维不可能凭空进行，必须对事实、原理和方法作为原材料，即人必须以他所知道的一切去思维，即使是对最创造性的工作也是如此。
因此，解决问题的能力是用其智能的利用率来测量，它不是分数，而是通过用百分比来表示。
3、职务所承担的责任。
这里的责任不是指职务规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职务占有者的行动对工作最终成果可能造成的影响，他当然必须对此后果负责。
可分解的因素：
A、行动的自由度。
指职务能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。
有规定的是自由度最小的第一级，而一般性无法指引的是自由度最大的第九级。
B、职务对后果形成所起作用。
共分四级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶
然性服务上做一点贡献。
第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方
便。
第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门的或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。
第四级是主要性作用，即由本人承担主要责任，独立承担或虽有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。
C、职务责任。
指可能造成的经济性正、负后果，也分为四级，即微小的、少
量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要根据企业的具体情况而定。
（二）海氏系统法的赋分原则
海氏相对价值评分，根据“韦伯律”分级原则为依据，既在对物体进行比较时，人们感知的不是它们间差异的绝对值大小，而是此差异相对于两物体大小之比例，恰能被人感知和觉察到的相对差异，这个合适的点是15%。
（三）海氏系统点数分配表1、智能水平
2、解决问题的能力
3、承担的职务责任
（四）海氏系统法权重计算
1、职务的形状构成
所谓职务的形状构成，主要取决于智能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。
通过这一概念以确定三要素的权重，并进而计算出各职务相对价值的总分。
企业中的职务可分为三种类型：
上山型：职务责任比智能与解决问题的能力重要。
如公司副总裁、销售经理、生产主管等。
平路型：智能、解决问题的能力、职务责任三要素同等重要，如会计、人事等职能干部。
下山型：责任不及智能与解决问题的能力两因素重要。
如科研开发、市场分析
职务的形状构成图:
工资设计专家分析各类职务的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两个因素与责任因素各自分配不同的权重。
这两个百分数之和应为100%。
一般来说,
平路型的职业形态权重各为50%;下山型的职业形态权重分配，智能及解决问题的能力两因素占70%，职务责任占30%;而上山型的职业形态权重分配，智能及解决问题的能力两因素占40%，职务责任占60%。
具体的分配比例可根据企业实际情况进行调整和确定。
通过海氏系统法所获得的总分应圆整为整数，以方便计算。