浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工 作结果方面的信息情况的过程。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部 门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个 跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。

一、绩效考核的重要性 1.绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

2.绩效考核的方法

（1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填 写打分的形式进行。

（2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或 者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的 操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”， 这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的 结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

（3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一 众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资 源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是 围绕绩效而展开

的。 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完 成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。 只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核 的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈 兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统 一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关 系具有重要意义。 不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管 理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工， 都应看到绩效考核实效性的意义所在。

个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和

其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

（4）强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核

结果安排到分布结构里去。

（5）关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核

的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常

糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次

面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

（6）行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩

效水平的方法。

（7）目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和

成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这

些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。（8）叙

述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，

工作上存在的不足和缺陷是什么。

（9）360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的

旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

3.绩效考核的主体

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，

熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业

在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、

下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结

合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司

掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会

挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受

人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的

参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到

有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作

中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，

而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己

的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为

评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有

瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部

人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。

4.绩效考核的信度与效度

(1) 信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的

时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是

真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

二、绩效沟通让考核摆脱走形式

1.为什么缺乏绩效沟通

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。

缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。

缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂; 许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。

对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。

2.绩效沟通方法的四个阶段

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效

改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

(1) 目标制定沟通：

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。

沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持

目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。

目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。

同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。

（2）目标执行的沟通：

沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。

沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。

沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。

员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。

员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。

（3）绩效反馈沟通：

沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。

沟通内容：本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据

和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员

工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行

适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。

（4）绩效改进沟通：

制订绩效改良计划。完没有成指标方案，假如是职工学问威力有余的，就需求调度

呼应的培训辅导；假如是经历有余的，就需求调度训练时机；假如是职工本身姿态成绩，就

需求批判文化，多余时停止惩办和解雇；假如是内部的成绩，就需求完美政策、流水线和机制。审查绩效改良成效。审查职工绩效改良指标能否明白、绩效改良措施能否落实、绩效改

良成效能否显然。提出绩效改良指标。进修要有样板，追逐要有指标。一年一蹀躞，三年一阔步，没有让每一度职工落伍。

3.员工完成/未完成目标原因分析

对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环

境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰

之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对

措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验

可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。

下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一

个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的

确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采

取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务?哪些人在

挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。沟通方式：“三明治”对话。

由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利

进行。采取合适的沟通方式是必要的。

目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加

一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一

层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”

把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

三、绩效考核中对目标管理的误解

管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考

核方面，目标管理使经营哲学从"工作本位"转向了"员工本位".但是，一些执行者存在着各

种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。

误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时

间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在

接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又

像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既

然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅

起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目

标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已

经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它

的能量。

误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时

提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发

人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说

明其中

的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第

一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形

以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

误解之三：目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一

个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为

有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目

标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负

担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的"权重关"，把工作按照重要性和迫切性划分为四

个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调"自我控制"、"自我突破"，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效

地保证组织目标的实现。

因此，绩效考核对广大职工的评价更公平合理，避免了主观偏见或以点概面，让表现

优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励，使广大职工能清楚地知道企业是如何要求自己的,通过评核统计，使公司进一步了解到广大职工需要哪些方面的培训和辅导。

2011 级工商企业管理专业缑帅帅