全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操
一、IBM的绩效管理
二、北电的绩效管理
三、通用的激励机制
四、摩托罗拉的绩效评估
五、博能绩效考核
一、IBM的绩效管理
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2，3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公.) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments —PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs),你必须更努力工作，以达更佳的业绩.如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看.评等2代表你达成目标,是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers)，代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
（1）必胜（Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2）执行(Execute)，这里强调三个字,即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重.
IBM管理者的责任
（1）人员配置（Stuffing）
①配置有才能的人才.
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途.
③根据需要，对职工进行适当的调配。
(2）培养（Developing)
①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。
②要支持、鼓励职工增长知识与技能,提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。
③适当培养自己与部下的接班人。
（3）调动职工积极性（Motivating）
①制订有效的部门目标与明确的业务目标.
②确认职工进修业务与评定标准.
③进行适当的指导与监督.
④最大限度地发挥职工的知识与技能.
⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。
⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作.
⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件。
⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬,同时给予相应的待遇(提薪、晋升）。
⑩选择典型实例向职工推荐.
⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰.
（4)授权(Delegating）
充分授予职工以执行职务所必要的决策权。
（5）与雇员的关系（Employee Relations）
①为了解职工需要什么和关心什么,有效地确立并坚持定期交流。
②确切掌握职工的工作积极性及事业的发展,并向上级汇报。
③适当地掌握职工私人信息。
④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。
(6）安全与健康(Safety ＆Health）
①通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素.
②对工作方法进行实验与说明。
（7)公司财产的安全与保密（Security）
①对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。
②教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。
③熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施.
(8）机会均等(Equality）
①在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行”机会均等",采职积极的行动。
②为残疾人提供雇用机会与工作环境.
（9）社会责任(Social Responsibility)
①充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。
②在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。
(10)自我开发（Personal)
①要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。
②关于组织管理的责任。
（11）计划（Planning)
①制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。
②编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。
③经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息,并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。
④在确定计划时，要根据经验提出改进方案。
（12）组织（Organizing）
①要经常保持能够随机应变的组织形式。
②熟悉并遵守方针、指令与手续。
③在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案.
（13)实施（Doing）
①为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。
②为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作.
1③为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。
（14）交流（Communicating）
①不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神,以促进共同目标的实施。
②有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。
（15）控制(Controlling）
①核实执行情况是否符合制订的计划。
②按被通过的预算限度，履行自己的职责.
［案例评点］
（1）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。手册中（1）到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性,是IBM人事管理的一大特点。
（2）遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力。
（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物,而是在总结历史和实践经验的基础上不
断改革完善的人事管理法典。
二、北电的绩效管理
考核不会让你吃惊！
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么.以前北电是每年订一次目标,现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。（存在问题：考核评价成本比较高，涉及人员范围广）对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶(surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识.
评估的作用
评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样.北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
素质评估
北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面.员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似.我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么.
移动的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，物质奖励只是一个临时方式,随着时间的推移,员工的个人物质水平提高了,薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能.员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司,我们鼓励相互支持，老板和员工之间相互支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager",他们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们.例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里,公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点.在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见,在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力.执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会,有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用.为了避免内部部门之间相互挖人,北电网络在制度上有一些基本要求,例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休.我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来,公司会提供职业发展空间.
消除级别的妙处
北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事.但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名,甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。
领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一直以来的表现，也会考虑他的潜能.北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要,因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）.为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况.
三、通用的激励机制
通有电器公司的董事长杰克·韦尔奇统率着这个电器制造业巨人创造了销售和赢利的新纪录。这家总部设在康涅狄格州菲尔费尔德的电器公司年销售额高达600多亿美元。它一直是世界范围内工业领域中的佼佼者。其经营范围包罗万象,小到生产价格不足1美元的灯泡，大到设计建造10亿美元的发电厂。
韦尔奇和公司全体员工之所以能够再创公司历史上的新辉煌，并非遵循”老板号令一切，底下埋头苦干"的旧式管理模式，而是依靠一种全新的经营核心管理模式。
如今，这一模式已被无数千企业争相仿效.韦尔奇创立的这一经营管理模式最大的秘诀在于通过调动员工的积极性，参与公司决策过程，从而激发出他们用之不竭的工作干劲。按韦尔奇所说：”我们以全新的管理理念赢得人心，而非依靠强制性手段。”他接着指出，这一做法的关键是将公司最高领导者的因素排除在外。这意味着，在当今时代,优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式,即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，担当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料.尽管要完成旧模式向新模式的转换，即从权责界定明确的管理者向"弹性”管理者转变，但是无论如何,员工的绩效仍旧是第一位的因素.韦尔奇说："只有那些经过实践检验,真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说,我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。" 韦尔奇的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。群策群力指的是公司定期召开一个为期3天的研讨会，地点设在会议中心或饭店。管理人员负责从公司上上下下各阶层中挑选出40～100名员工,组成研讨团.会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程,然后便自行退出。下一步是将参加研讨的员工分成5~7个小组，每组由一名会议协调员带领.每组选定一个日程,然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即：当场同意，当场否决,或进一步询问情况。参加过这种研讨会的一位公司的经理阿曼德·洛宗回忆说:"虽然只进行了半个小时，我却紧张极了，出了一身汗。面对着108条不同的提议，我要极迅速地做答复,是或不是,不能有半点含糊。”结果，除了8条提议外，其余全部猁通过.这100条提议迅速得到了实施。一年之内,为公司节约了20多万美元。”群策群力”活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。例如,根据一项提议，公司实施的结果是，本公司的职工工资打败了另一家公司，赢得了为打磨机制造防护板的项目，通
过这个项目,通用电气公司发现了管理上的漏洞和评估上的缺陷.据项目开发经理乔治·齐佩尔介绍说：”我们应把注意力集中到如何完成一项工作，而不是寻找该做什么。”
充分实践的主要目的在于针对成就突出的公司进行专门研究，藉以发现其成功之道.最初，通用电气公司追踪研究了8家公司。这8家公司的生产增长速度曾一度超过了通用电气公司，并且保持增长势头达10年之久,甚至更长的时间。它们是福特公司、惠普公司、施乐公司、查帕罗尔钢铁公司、AMP公司以及3家日本公司。为了与这些公司交流管理经验，通用电气公司同意和这些公司共享研究成果，并为对方提供研究上的便利。
在实施工作过程定位项目时参与者处于一个专门的工作过程中，自始至终，对每一步骤进行界定。这样做的目的是搞清楚管理人员的指令在工作过程中所起的真正作用。参与这一项目的专门小组的人员包括经理和员工,还包括客户和供应商.
公司采用这一方法对制造飞机发动机涡轮叶片过程进行跟踪,特地绘制了流程图,贴在研究室的墙上。攻关组终于找到了制约生产过程的瓶颈，并一举攻克了难关。结果，涡轮叶片的制造时间缩短了一半,节省下400万美元的资金.NBC是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据"群策群力”活动提出的一项建议，NBC 削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果,一年就节省了200万美元。
GE价值观：推动21世纪的GE
四、摩托罗拉的绩效评估
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩,但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩,它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等.
员工制定目标的执行，要求老板和下属参与.摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER,他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡.
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意.这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般,但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工,成绩很好,但是没有与老板建立信任的交情.人力资源部的细致工作就变得非常重要了.人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行,个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据SCORE CARD的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅,也根据业绩晋升员
工.摩托罗拉常年都在选拔干部,一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来,了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训,职业道德培训.摩托罗拉还给他们跨国性的培训,让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金.
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过
调查市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后,本科生比研究生高是非常可能的.随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资,基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高.对有创造性的人摩托罗拉会破格调级.
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监）、副总裁(兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉,员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多.摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定,例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称的专业人员,分布在8个不同的事业单位.
五、博能绩效考核：落在实处的绩效考核
博能的绩效考核体系
博能的绩效考核体系包括每月的MBO（Management by Object，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
博能绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进,同时淘汰不适合的人员。
博能从形式上有一个很正规的"三联单”式的MBO计划书,每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化),并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO 的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。
博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了.从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么,完成情况怎样,而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的;今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
博能管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。
博能顾问公司成立于1992年,是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据博能业务发展总监于扬介绍,美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E-consulting网站。于先生说："正因为博能是这样一个定位，我们觉得适合MBO这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关
系的。"--—- MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在DEC、SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说,每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方法论，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组,然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了,组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成. MBO主要是一些西方公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变,就是”结果导向"。这也是博能的一个核心价值观，就是说在博能公司重视功劳,而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程.
普通员工说:MBO教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。
这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢?员工有没有意见？博能公司的市场推广专员盛伟说:"说实话，一开始是不太适应,主要是不理解MBO 的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训,我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为,这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标,再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么,自己没有目标和方向，更谈不上主动性;而现在，我对自己每月做什么心中有数,充分地调动了个人的能动性。在这个过程中,我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高.古人云：一日三省吾身。这'省’的过程是’磨刀不误砍柴工’吧。”--——博能的MBO考核之所以落到了实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化.而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。
据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？
第一,有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解,对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样,为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关
自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了,整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点.四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得"经理是为我着想”，不是说员工定了10条目标,经理就顺水推舟.如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效,反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量,共同完成团体目标，使员工保持长期动力.
第二,博能的MBO考核指标有三个特点.一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，不是一伸手就能够到;三是可以量化。MBO有两种性质的指标:质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10％，那么下个月你要争取做到15％,这就是超越.虽然每个人的工作不雷同,但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
如果某个员工尽了最大努力,只因为这样那样的原因最后的MBO值不理想,他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通,有前面的展望，有中间的跟踪,有每月一次的review，给了员工很多参与的机会,另外博能还组织一些培训,帮助员工达成MBO。在这样的前提下，如果员工没有做好,他往往会恳切地承认是自己的问题.
比如，博能某位员工负责一个公关客户,他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体,要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量,而这以客户的评价为标准。如果客户不认可,你做了什么都没用。前些时候就有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有,而这项工作占了他当月MBO的50%。最后他是不舒服,因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了,他也认可了这种价值体系。
说到这里，于扬强调："我认为,这四年我们能够不间断地推行MBO系统,除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务,也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责,他在确定下属的
MBO时,就会根据部门目标加以协调。因此MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统.所以MBO系统不是一个单独的东西,它是构建在一个价值基石上.
”——--附:博能的MBO规程-———（有删节）
一、目标的制定
（一）、公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位。）
(二）、个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估,尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等)综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成;必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。
（三)、个人岗位目标制定的步骤上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。
（四）、目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容。）
二、目标执行
（一)、目标执行过程中应注意事项(总结起来是:目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。）
(二）、目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法.）
三、目标完成情况评估
(一)、评估步骤(员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定。）
（二）、评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则.）
四、评估结果的兑现(MBO奖金实得额＝基本工资×40%×目标完成率）
五、对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则。）
案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)
案例：华为公司绩效管理实践 （注:本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司,成立于上世纪80年代末.经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力,不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围-—高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 (一）抓绩效考重点 1。华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢，难处业绩.只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核.按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性,是绩效管理的最终目的. 2。绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3。注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操 一、IBM的绩效管理 二、北电的绩效管理 三、通用的激励机制 四、摩托罗拉的绩效评估 五、博能绩效考核
一、IBM的绩效管理 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。 IBM管理者的责任 （1）人员配置（Stuffing） ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
绩效管理绩效管理案例
绩效管理案例（一） 绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。 为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。 可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。 绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。 绩效管理案例（二） 龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。
绩效管理经典案例集锦
员工考勤案例思考 万华企业是一家房地产公司,近日来人力资源部正为员工的考勤情况堪忧。为何呢?公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势!看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故人力资源部对原公司《员工考勤管理制度》加大执行力度。 三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了!于是，在原《员工考勤管理制度》的基础上,除了加大经济上的处罚外，视情结还加上了行政上的处罚。原以为可以收令行禁止之效,可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的,我晚我的。这下人力资源部可犯难了！ 几经思索，多方求证后，作出了如下决定。售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时 案例启示： 有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。可是有效地设计机制，反而能够收到奇效!管理由“管”和“理”两部分组成。其中“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配，而“理”从本质上讲则应该是疏通理顺、引导。员工更喜欢的是“理” 绩效管理重在“理”，重在疏导、引导员工的行为理”的核心为“人”，正所谓，顺其心而理其
赵文的烦恼 赵文是通联公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，赵文将ERP数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。为了衡量数据输入工作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：ERP数据录入准确率29896和ERP数据录入及时率、95%（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统）两项指标。可是到月末考评的时候，赵文犯愁了，蔡霞每天往ERP录入的数据有几百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客观评价。 在该月的绩效总结会议上，赵文向人力资源部提出了自己的问题。在人力资源部的协助下,赵文调整了该项工作的绩效考核思路。两项指标更改为：抽查ERP数据录入准确率298%和抽查ERP数据录入及时率，95%（每收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入ERP系统），自己每周会不定期抽查一次ERP数据的录入情况，每次抽查入库单10份、出库单10份，同时规定接口部门对数据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算检查结果和投诉记录都会记在绩效记录表上。这样每周赵文只需要花半个小时的时间，检查下蔡霞的工作，月未考核时只需要几分钟的统计，就可以计算出结果。 更重要的是,通过抽查.赵文可以及时发现问题，帮助、辅导蔡霞工作。而不会再让蔡霞觉得考核像是赵文对她秋后算账。 案例启示： 指标量化不是简单的弄出一个计算公式的事情如何得出公式中的每一个数值，是我们在指标量化时必须充分考虑的事情。 很多指标设计容易可是进行数据统计却很繁琐经理人一定要懂得将复杂的事情,简单去做。 当然，数据的来源、统计方式、指标计算方式，一定要和部属达成共识。 天达科技公司，三个月前开始试行绩效考核。考核试行至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
案例GE公司的绩效管理体系
案例：GE公司的绩效管理体系 [案例内容] 绩效评估在GE被称作SessionC，在每年四月份，GE都要对所有员工进行绩效考核和评估。C阶段是一个相对的概念，在GE，将公司的发展分为四个阶段。阶段A、阶段B主要指公司的发展目标，阶段A指公司3年的业务前景规划，阶段B指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。阶段D是对遵纪守法与诚信的评估。 每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他(她)本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。 一、活力曲线 评估系统将20%的员工定位最好(Aplayer)，10%的员工定位最差(Cplayer)，另外70%的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（图1）：
利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。“活力曲线”当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待： 首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%—70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。 除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被“处理掉”和“清除出去”。 二、又“红”又“专” 通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历
绩效管理案例59416
第四章绩效管理 案例一 韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域.该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平.按照公司方面的规定,每次绩效评估中要保证员工总体的4%~5%得到A等评估，20％的员工得到B等评估,4%—5%得D或E等评估,余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％-50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％-30%。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受 中国最大的人力资源服务商
员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈.而且评估的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别.因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B.员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额,更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的,这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D,所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。 问题： （1）指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。 (2）一个有效的绩效评估体系具备什么特征？ 参考答案： 1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差,将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价；轮流坐庄倾向;中国最大的人力资源服务商
知名企业绩效管理案例例子
摩托罗拉：以人为本管绩效 被过滤广告 成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。 上自总公司CEO下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为" 个人承诺" 的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003 年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1 家独资企业、 1 家控股公司、9 家合资企业和24 家分公司一共多达12,000 多名员工的绩效。 林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉
" 以人为本" 的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。 "聪明"的目标 (要点提示：SMART原则、目标公开) 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则："S" (specific)是指目标要具体；"M" (measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A" ( attainable )，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"( relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是
绩效管理的绩效管理案例
绩效管理的绩效管理案例 绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。 案例一：某银行的绩效管理 某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。 案例二：某制造企业的绩效管理 某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分
为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。 案例三：某科技公司的绩效管理 某科技公司是一家成立不久的新兴公司。该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。 总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。在具体实践
你一定不知道的6种不同绩效管理思路--经典案例
你一定不知道的6种不同绩效管理思路经典案例 你所经历的绩效管理是流于形式还是难以持续？本文 选取了六个不同行业的公司案例，从不同角度谈谈绩效管理思路。01.GOOGLE的变革：OKR1神秘的OKR 一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR〔全称为“Objectives and Key Results”，即“目标和关键结果”〕制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI〔绩效考核指标〕在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发职工为达成企业目标而共同努力。 2把绩效与奖励别离 根据绩效考核结果进行公式化计算从而进行奖励的方式，其实已经开始受到质疑，尤其是工作成果是定性的或者是通过团队协作完成的。谷歌从Intel那里学到OKR后，在全公司进行实施。有一点需要特别提出，谷歌OKR虽然进行季度打分，但是分值不与奖金与升职挂钩。
OKR与绩效考核别离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。职工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效防止了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。与此同时，OKR 定期促使职工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励职工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了职工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给职工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。 3谷歌执行OKR的基本要求 1〕最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。 2〕60%的O(目标)最初来源于底层。 3〕所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。 4〕一页写完最好，两页是最大限值。 5〕OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
绩效管理案例
绩效管理案例 一： 韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车 等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间 都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较 简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个 月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是 这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问 题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评 估系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员 工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表 最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4%～5%得到A等评估，20%的员工得到B等评估，4%—5%得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员 工绩效评估的依据是工作态度占30%，绩效占40%—50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%—30%。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄中国最大的人力资源服 务商的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作 绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体 绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B;而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常 重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得 到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。 在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无 法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。 问题： 1 指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。 2 一个有效的绩效评估体系具备什么特征? 参考答案：
绩效管理十大案例
绩效管理十大案例 今天，在企业管应当中出现者各种的问题，方方面面的，挤压着咱们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人纳凉，如何从之前的企业案例中取得启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例： 1.摩托罗拉 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是按照平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每一年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、和个人与职业进展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（伶俐）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时刻期限。 每一个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括久远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、进程管理法。 摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要按照公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的今年度目标和业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她昔时所有的工作都要与此紧密联系地进行。 2.桂林砍木装饰公司 桂林砍木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，天天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12 点至1：30 之间打卡一次，下午5：30 以后打卡一次，早上8：30 至9：00 之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，以后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣5 元，以后从30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而致使扣掉工资，但实际情形是肖某当天仍在工作职位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引发了员工的不满。案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，
解读全球顶级企业管理案例
解读全球顶级企业管理案例 全球范围内存在许多顶级企业，它们以其卓越的管理能力和市场影响力而闻名 于世。这些企业的成功并非偶然，背后隐藏着一系列精心设计的管理策略和实践。本文将解读几个全球顶级企业的管理案例，深入挖掘它们的管理秘诀和成功之道。 1. 谷歌的“20%政策” 谷歌是全球科技行业最具影响力的公司之一。它以其创新和卓越的员工福利而 闻名于世。谷歌的“20%政策”是其成功的核心之一。这一政策要求每个员工可以将 工作时间的20%用于自主项目，即解决他们认为重要的问题，无论是否与当前工 作任务相关。 这项政策有效地激发了员工的创造力和激情，为公司带来了许多创新的产品和 服务。例如，谷歌地图和Gmail等划时代的产品就是由员工在自主项目中开发出来的。通过给予员工更多的自主权，谷歌打破了传统企业中僵化的管理体系，为员工提供了更大的发展空间，从而极大地激励了员工的创新和积极性。 2. 可口可乐的品牌管理战略 作为全球饮料行业的巨头，可口可乐在品牌管理方面表现出色。它建立了强大 的品牌力，成为全球最具价值的品牌之一。可口可乐的品牌管理战略主要包括两个方面：一是品牌定位和塑造，二是品牌营销和推广。 可口可乐始终坚持以“快乐”为品牌核心价值，通过与消费者的情感共鸣，将其 品牌打造为代表快乐、享受和社交的象征。它通过时尚、时代感和创意的广告宣传，将品牌形象与消费者的生活方式和价值观相结合。此外，可口可乐还不断推出创新产品，并与大型活动和体育赛事合作，从而进一步提升品牌知名度和影响力。 3. 苹果的“设计至上”
苹果是全球科技行业的领军企业，其成功离不开其独特的设计哲学。苹果一直 强调“设计至上”，将产品的外观和用户体验放在首要位置。它注重产品的精美外观和简洁易用的界面，致力于将技术与艺术相结合。 苹果还注重产品的生命周期管理，不断推出更新版本和改进功能，以满足消费 者的需求。它通过独特的产品设计和优质的用户体验，赢得了众多忠实粉丝的支持。苹果的产品每一次发布都引起轰动，这背后正是其独特而成功的设计管理战略的体现。 4. 亚马逊的供应链管理 亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其优秀的供应链管理是其成功的关 键之一。亚马逊建立了高效的供应链网络，实现了快速、准确地配送产品的能力。它不仅拥有庞大的仓储和物流网络，还借助先进的信息技术和数据分析，实现了供应链的最大化利用和优化。 亚马逊通过对供应链的整体规划和管理，实现了库存的最小化、货物流转的最 优化和订单交付的及时性。它还不断投资于物流基础设施和技术创新，以提升供应链的灵活性和响应能力。这使亚马逊能够迅速满足消费者的需求，提供快速、可靠的服务，从而赢得了消费者的信任和忠诚度。 总结 以上几个全球顶级企业的管理案例展示了他们在不同领域的卓越管理能力和成 功实践。这些企业的成功得益于他们独特的核心竞争力和管理策略。无论是激发员工的创造力，建立强大的品牌力，注重产品设计和用户体验，还是优化供应链管理，这些企业在各自领域都有着卓越的表现。 值得注意的是，这些企业的管理成功并非一蹴而就，而是通过长期积累和不断 改进实现的。对于其他企业来说，他们可以从这些案例中学习到很多有益的经验和启示，进一步提升自身的管理水平和竞争力。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操 绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它能够帮助企业了解员工的表现和贡献，并根据这些数据制定合适的激励措施和人力资源决策。全球五大著名企业，如谷歌、苹果、微软、亚马逊和阿里巴巴，在绩效管理方面有着独特的实践和经验。以下，我将详细介绍这些企业在绩效管理方面的实操。 谷歌是全球最著名的科技公司之一，它被广泛认为在绩效管理方面有着极高的标准和严格的考核标准。谷歌充分发挥了信息技术的优势，建立了全球范围内的绩效管理平台，员工通过该平台可以了解自己的目标和绩效评价标准。谷歌采用OKR （目标和关键结果）方法来制定目标和衡量绩效，员工和管理层之间进行定期的绩效评估和反馈。此外，谷歌也非常注重员工发展和培训，通过提供各种学习机会和资源来支持员工的成长。 苹果是全球最大的科技公司之一，它在绩效管理方面有着独特的实践方法。苹果非常注重员工的创意和创新能力，他们通过设立创新奖金和创意竞赛来激励员工的创造力。此外，苹果还建立了一套严格的绩效评估体系，其中包括360度反馈和面试评估等多种评估方法。苹果还通过绩效管理，将优秀的员工晋升为管理层，提高员工的职业发展机会。 微软是全球最大的软件公司之一，它在绩效管理方面也有着独特的实践。微软实行的是一种叫做“评级和排名”的绩效管理方法。每年，微软的员工将会接受一次绩效评估，根据评估结果，员工会被划分为不同的评级，从而决定其年终奖金和职业晋升
等。微软还注重员工的培训和成长，提供各种学习机会和资源，帮助员工提高技能和专业能力。 亚马逊是全球最大的网络零售公司之一，它在绩效管理方面有着独特的实践方法。亚马逊非常重视数据和量化，他们通过大量的数据和指标来衡量员工的绩效。亚马逊倡导“零常模”文化，鼓励员工发挥创造力和创新能力，同时提供丰厚的激励和奖励。亚马逊还非常注重团队合作，通过组织各种团队项目和竞赛来提高员工的团队意识和协作能力。 阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，它在绩效管理方面有着独特的实践经验。阿里巴巴注重员工的自主权和自主创新能力，在绩效管理中，他们采用了“双向选择”的方法。每年， 员工可以选择他们喜欢的团队或项目参与，同时也可以选择是否留在阿里巴巴。阿里巴巴还鼓励员工创业和创新，提供创业资金和资源支持，并通过股权激励等方式激励员工的创意和努力。 综上所述，全球五大著名企业在绩效管理方面有着独特的实践和经验。这些企业都注重员工的发展和成长，通过制定清晰的目标和评估标准来衡量员工的绩效。同时，他们也注重激励和奖励，通过激励机制和奖金制度来激励员工的创造力和努力。这些实践和经验对其他企业在绩效管理方面提供了借鉴和启示。绩效管理是企业实现战略目标和提高员工绩效的重要手段。在现代企业管理中，绩效管理已经不再是一个简单地对员工进行评估和奖惩的工具，它更多地被视为一种全方位的管理方式和组织文化。在全球五大著名企业中，谷歌、苹果、微软、亚马
华为绩效管理案例
华为绩效管理案例 1、绩效与薪酬管理案例民营企业分析111一林红叶一霜染,一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧，一卷诗情一夕游。一渡飞瀑半山下，一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远，一船离愁一帆行。一梦十年一回首，一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦，一雁独行一弓惊。辗转异地一衫泪，曾记当年一伞轻。西子湖畔一相逢，断桥一诺金山漫。华为技术有限公司的3W绩效管理一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2021年，华为销售收入达1852亿元(人民币)，同比增长24. 2、2%，已经胜利跻身全球第二大综合通信设备提供商。依据美国《财宝》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元〔1491亿元人民币〕，净利润达26.72亿美元〔183亿元人民币〕，成为继联想之后，胜利闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第第397位位。另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌世界品牌500强强”(TheWorld′s500MostInfluentialBrands)排行榜，华为集团再次入选。海外科技杂志FastCompany三月初也评出了2021年全年全球最具创新能力的公司球最具创新能力的公司，中国的华为排 3、名第18位，为中国品牌最高名次。华为在企业经营领域取得的巨大进展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的进展呢？原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理〔另外两个是任职资格和股权激励〕，更为企业的进展注 入了强大动力。如今我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。二、3W绩效管理11、、WHYWHY————华为绩效管理的目的华为绩效管理的目的绩效作为组织和个人 的成果和价值表达，代表了组织活动和个体活动的 4、全部意义，绩效的重要性不言而喻。华为总裁任正非一再强调要创造高 绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，进展之源，并上升为战略高度加以实施。用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多胜利取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下很多企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核根据员工比例来固定安排，分为ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最终一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季 5、度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效考核目 的的理解，不是把它仅仅当作一种增压奖惩的根据。而是从企业角度而言，在公司进展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标绩效与薪酬管理案例民营企业分析111一林红叶一霜染, 一场秋雨一地寒。一栏落霞一处忧，一卷诗情一夕游。一渡飞瀑半山下，一行白鹤越峰翔。一竿怅惘一蓑远，一船离愁一帆行。一梦十年一回首，一丝垂纶一苇轻。一枕乡思黄花瘦，一雁独行一弓惊。辗转异地一衫泪，曾记当年一伞轻。西
案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)【范本模板】
案例：华为公司绩效管理实践 （注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书） 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末.经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注.那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力.现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化",带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高"的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。 二、华为的绩效管理 （一)抓绩效考重点 1。华为公司认为,员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要抓好绩效、重视考核.按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同,顺应人性,是绩效管理的最终目的。 2。绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，并真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性.关于这点,华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导
绩效管理案例集
2011最新版 应该在何时关注工资 我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速,同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象,搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理,总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上,而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节,而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务.他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化,因此,管理人员评估的时候带有很大的主观性。 分析:ﻫ这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况?好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。 公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有.由于战略仍然不清晰,导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力． 员工真的是按劳取酬了吗?在经过了很多辛苦劳动和努力之后,新的薪资计划中设定了基本工资,人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标．公司根本没有浮动薪资计划。 当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时,人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务,于是跟踪项目也自此被束之高阁,再也无人提起. 这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要,但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当.薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早,没有与公司的战略挂钩. 猫布家の原单优良女装 店铺:httｐ://cｈerie273。taobao．coｍ/ 为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降?