500强企业管理案例
500强企业管理案例
一、背景介绍
在全球范围内，500强企业是代表着全球最顶尖的企业群体之一。
这些企业以其卓越的管理能力和行业领先地位而闻名。本文将重点介
绍一家500强企业的管理案例，以了解其成功背后的管理模式和策略。
二、公司概述
该500强企业是一家来自制造业的领先企业，主要业务涉及汽车制造、零部件生产和销售。公司总部位于中国，并拥有多个海外分支机构。作为行业领先者，该企业面临着来自竞争对手和市场需求不断变
化的挑战。
三、领导力和组织结构
在这家500强企业中，领导力被高度重视。高级管理团队具有出色
的领导能力和丰富的行业经验。他们以目标为导向，并与员工紧密合作，制定并落实战略计划。公司采用扁平化管理结构，所有层级之间
都有良好的沟通和合作。
四、员工培训和发展
这家500强企业重视员工培训和发展，提供广泛的培训课程和发展
机会。他们鼓励员工持续学习和提升技能，以适应快速变化的市场环境。公司内设有专门的培训部门，并与高等教育机构合作，共同开展
培训项目。
五、创新和研发
创新是该500强企业的核心竞争力之一。公司设有专门的研发团队，致力于开发新技术和产品。他们与高校和科研机构建立合作关系，共
同推动技术创新。此外，该企业还鼓励员工提出创新建议，并设立奖
励机制以鼓励创新行为。
六、营销策略
这家500强企业在市场营销方面表现出色。他们通过深入的市场调研，了解客户需求和竞争环境，制定相应的营销策略。该企业注重品
牌建设，通过广告、赞助以及公关活动增强品牌影响力。此外，他们
还利用互联网和社交媒体等新兴渠道扩大市场份额。
七、供应链管理
供应链管理是这家500强企业成功的重要因素之一。公司建立了高
效的供应链网络，确保原材料的及时供应和产品的迅速交付。此外，
通过采用先进的物流技术和供应链信息系统，他们实现了供应链的可
追溯性和透明度。
结语
通过对这家500强企业的案例分析，我们可以看到其在领导力、员
工培训、创新、营销和供应链管理等方面的卓越表现。这一成功案例
为其他企业提供了宝贵的经验教训，可以帮助它们在竞争激烈的市场
中取得成功。同时，这也证明了良好的管理是企业实现可持续发展和
壮大的关键。
世界500强企业的企业文化建设案例
世界500强企业的企业文化建设案例 一、引言 在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化的建设已经成为企业发展的重要组成部分。世界500强企业以其独特的企业文化建设案例为人所称道，其成功经验不仅为其他企业提供了借鉴，也为我们深入探讨企业文化建设提供了宝贵的经验。本文将深入挖掘世界500强企业的企业文化建设案例，以期为读者提供深刻的理解和启示。 二、苹果公司的企业文化建设 1. 产品至上 苹果公司一直以产品至上的企业文化著称。从苹果的创始人乔布斯开始，产品的设计和品质一直是苹果公司的核心竞争力。苹果公司将创新、品质和用户体验作为企业文化的核心理念，不断推动产品的升级和优化。苹果iPhone产品的不断创新和设计理念，正是产品至上企业文化的体现。 2. 追求完美 苹果公司对产品的追求完美也成为了其企业文化的一部分。苹果公司
一直坚持“做对的事情”和“做正确的事情”，并将追求产品的完美 视为企业文化的核心价值观。苹果公司在产品的设计、工艺和用户体 验上一直追求完美，在产品的每一个细节都精益求精。 三、谷歌公司的企业文化建设 1. 激励创新 谷歌公司一直以激励创新的企业文化而闻名。谷歌公司鼓励员工大胆 尝试新的想法和创新，让员工敢于冒险和失败。谷歌公司通过举办“20%时间”和“创新周”等活动，为员工提供了充分的空间和机会，激励员工进行创新和实验。 2. 以人为本 谷歌公司将以人为本作为企业文化的核心价值观。谷歌公司注重员工 的发展和成长，提供了丰富的培训和发展机会，鼓励员工在工作中实 现自我价值。谷歌公司通过构建多元化和包容性的企业文化，为员工 营造了积极、相互尊重的工作环境。 四、总结与展望 通过对世界500强企业的企业文化建设案例的深入分析，我们不难发
【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编
世界500强企业管理案例精粹
我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。 ——宝洁公司董事长兼首席执行官 约翰·白波(John Pepper) 常改常新尽善尽美 ——宝洁公司的品牌道路 在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。 老店新曲 宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。 1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。 宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
飞利浦公司的人力资源管理案例
飞利浦公司的人力资源管理案例 位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司是一家跨国电子公司，创办于1891年，主要业务领域涉及家用电器、消费电子、医疗设备、生物科技等。公司年营业收入达到280亿美元（2017），全球员工约7万3千多人。在美国《财富》杂志评选的2018年世界500强企业名单中，飞利浦公司名列第423位。 作为一家百年老店，飞利浦公司都把人力资源看作是公司发展的重要基础。所以，公司十分注重挖掘人才的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。在这个方面，飞利浦用了近百年的时间建立了一套属于自己的独特而完善的人才选拔与培养机制。为大家就分享一下飞利浦公司的人力资源管理案例，希望朋友们能从中获得有益的启示。 首先是对于人才的招募和选拔。作为一个庞大的跨国公司，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取人才；以及从内部岗位轮换或晋升机制来选择人才，还有内部员工推荐，等等。可谓是真正地做到了不拘一格降人才。这显示了飞利浦在人才管理方面宏大的视野和广阔的胸襟。他们认为，有能力的人会给公司带来巨大的利益，因此，他们只有把眼界放宽，四处搜索才有可能将这些人才招致磨下，让他们为公同效力。当这些有能力的人聚集在一起时，他们就是一个竞争力强大的团队，他们彼此之间所碰撞出来的火花对于公同来说，就是一笔巨大的财富。
公司一旦发现了人才，就会对其进行能力鉴定经过鉴定。公司会对每个人才的能力状况了如指掌，然后他们就会根据每个人的特点，为其安排合适的工作岗位。这就是人尽其才。 为此，飞利浦还专门建立了一套完善的评估体系，其中包括360度评估、调查问卷等。在这其中，评估中心是重要的工具之一，它是飞利浦独特的领导力发展工具。公司规定，每个被选拔出来有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验才行。经过这一评估，公司最终会根据个人情况制定出一个详细的个人发展计划。 为了确保公司每个员工的个人发展能随时得到帮助，飞利浦还专门设立了一个“导师和辅导员计划”，在这个计划中，每一个员工都有指定的导师和辅导员。通常，辅导员是员工所在部门的领导，而导师是跨部门的更高职位的人士所担任。导师和辅导员定期或不定期第与员工开展正式或非正式的沟通，与他们分享经验或者是智慧，为他们提出合理的发展建议等。飞利浦公司非常重视为员工打造一个“有创造性的工作环境”。因此，公司给予员工充分的授权、安排责任制的弹性工作时间、提供垂直整合的双向沟通，打造人性且自由的企业文化。 为了最大限度地提升员工的个人潜能，飞利浦经常会把大量员工送到国外进行培训。他们认为一个优秀的员工首先要有良好的技能，其次还要有宏大的国际视野。正如飞利浦的一个人事负责人所说:“人才是一个企业最重要的，也是最稀缺的战略资源和核心能力。现代企业综合实力的竞争，说到底就是人才的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。可以说，竞争
500强企业管理案例
500强企业管理案例 一、背景介绍 在全球范围内，500强企业是代表着全球最顶尖的企业群体之一。 这些企业以其卓越的管理能力和行业领先地位而闻名。本文将重点介 绍一家500强企业的管理案例，以了解其成功背后的管理模式和策略。 二、公司概述 该500强企业是一家来自制造业的领先企业，主要业务涉及汽车制造、零部件生产和销售。公司总部位于中国，并拥有多个海外分支机构。作为行业领先者，该企业面临着来自竞争对手和市场需求不断变 化的挑战。 三、领导力和组织结构 在这家500强企业中，领导力被高度重视。高级管理团队具有出色 的领导能力和丰富的行业经验。他们以目标为导向，并与员工紧密合作，制定并落实战略计划。公司采用扁平化管理结构，所有层级之间 都有良好的沟通和合作。 四、员工培训和发展 这家500强企业重视员工培训和发展，提供广泛的培训课程和发展 机会。他们鼓励员工持续学习和提升技能，以适应快速变化的市场环境。公司内设有专门的培训部门，并与高等教育机构合作，共同开展 培训项目。
五、创新和研发 创新是该500强企业的核心竞争力之一。公司设有专门的研发团队，致力于开发新技术和产品。他们与高校和科研机构建立合作关系，共 同推动技术创新。此外，该企业还鼓励员工提出创新建议，并设立奖 励机制以鼓励创新行为。 六、营销策略 这家500强企业在市场营销方面表现出色。他们通过深入的市场调研，了解客户需求和竞争环境，制定相应的营销策略。该企业注重品 牌建设，通过广告、赞助以及公关活动增强品牌影响力。此外，他们 还利用互联网和社交媒体等新兴渠道扩大市场份额。 七、供应链管理 供应链管理是这家500强企业成功的重要因素之一。公司建立了高 效的供应链网络，确保原材料的及时供应和产品的迅速交付。此外， 通过采用先进的物流技术和供应链信息系统，他们实现了供应链的可 追溯性和透明度。 结语 通过对这家500强企业的案例分析，我们可以看到其在领导力、员 工培训、创新、营销和供应链管理等方面的卓越表现。这一成功案例 为其他企业提供了宝贵的经验教训，可以帮助它们在竞争激烈的市场 中取得成功。同时，这也证明了良好的管理是企业实现可持续发展和 壮大的关键。
企业管理经典案例
企业管理经典案例 1. 麦当劳：麦当劳是一个全球连锁快餐企业，其经典案例之一是其成功的供应链管理。麦当劳通过与供应商的紧密合作，确保食材的新鲜和质量。他们建立了专门的供应链管理团队，负责与供应商进行持续的沟通和监督，以确保供应链的稳定性和效率。 2. Apple：Apple是一个全球知名的科技公司，其经典案例之一是其产品创新和市场营销策略。Apple通过不断的研发和创新，推出了许多颠覆性的产品，如iPhone和iPad。同时，他们还以营造高品质的产品形象和独特的营销策略而闻名，成功吸引了全球消费者的关注和购买。 3. 丰田：丰田是一个著名的汽车制造企业，其经典案例之一是其精益生产和质量管理系统。丰田通过采用精益生产原则，包括减少浪费、提高效率、持续改进等方法，实现了生产成本的降低和质量的提高。丰田的质量管理系统也被广泛认为是行业的标杆，许多企业学习借鉴其管理经验。 4. 微软：微软是一个全球领先的软件和科技公司，其经典案例之一是其成功的战略转型。微软在过去几年中经历了从传统软件向云计算和人工智能领域的转型。他们成功地将公司的重心从传统软件产品转移到云服务，这使得微软能够更好地满足市场需求并保持竞争优势。 5. 亚马逊：亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其经典案例之一是其供应链和物流管理的创新。亚马逊通过引入机器人
技术、自动化仓储和配送系统等创新技术，大大提高了仓储和物流的效率。他们还发展了自有的物流网络，减少了对第三方物流公司的依赖，从而更快地实现订单交付。 这些经典案例都展示了企业在管理方面的杰出表现，无论是供应链管理、产品创新、质量管理还是战略转型，这些企业通过自己的经验和实践，积累了宝贵的经验教训，对于其他企业来说是有借鉴和启示作用的。
著名企业经营管理案例(25个doc)21
著名企业经营管理案例(25个doc)21
案例：上海振华港机的10年 上海振华港机公司(英文缩写ZPMC)是国有控股三资企业，1992年成立，主要生产大型集装箱机械，也生产散货装卸机械和其他产品如大型钢桥等。由于集装箱运输是国际贸易不可缺少的手段，加之航运供大于求，船东纷纷用加大船舶装载量来降低成本，出现所谓超巴拿马热，船愈来愈大。码头设备必须随之更新换代，在世界机械制造业普遍不景气情况中，这个市场却非常火热，世界20多个著名机械制造商逐鹿其中，竞争激烈。由于“天时”、“地利”、“人和”，ZPMC在这场竞争中异军突起，后来居上，依靠自己的实力在市场竞争中力挫群雄，茁壮成长，现在已成为这个行业的排头兵，大长中国人志气。 大型集装箱机械是高技术和劳动密集相结合的产品。第一世界需要它，但因劳动力成本高昂，美、日、德等制造商日益失去市场竞争力。第三世界众多厂商虽有低价劳动力，但无高技术，因而做不了它。这种产品最适合我们这种既有高科技、劳动力成本又不高的国家生产。我们选定了这个市场。 公司成立时只有十几个人，现在已发展到近1万人(其中白领1000人，其余是蓝领)，是世界上目前最强大的一支大型起重机制造队伍。最初投资100万美元，十年来通过赢利再投入，资产重组，特别是A、B股上市，现有资本金2．2亿美元。公司自1995年开始连续7年产值保持30％增长，去年达到3．5亿美元(其中90％出口)，同比增加1亿美元。目前，虽然市场疲软，我们正在为2002年实现4亿美元产值而奋斗。 我们的产品不仅覆盖了国内主要集装箱港口，也进入了国外著名的各大港口，如加拿大温哥华，美国东西海岸的迈阿密、长滩、奥克兰、塔克玛、西雅图、惠灵顿、威基尼亚、纽约，南美的巴西、委内瑞拉、哥伦比亚，亚洲的新加坡、泰国、马来西亚、印尼、缅甸，中东的苏丹、阿曼、阿联酋国和我国的香港、台湾地区，约28个国家和地区的70余个码头。 我们的产品在世界市场特别是美国市场和欧洲市场的成功，也扩大了中国的影响。2002年5月2日胡锦涛副主席在旧金山访问，恰值我们的整机运输船装载4台高达80米的岸桥也抵达旧金山，看到万人空港争睹盛况的场面很高兴，曾嘱咐杨大使向ZPMC祝贺。我们自己改造的6万吨级整机运输船越过大洋(我们有六艘举世无双6万吨级整机运输船)，重约1 500～2000吨的庞然大物集装箱起重机，整机送上用户码头，每次都如同特技表演。巴西代理阿尔巴女士说：装有3台起重机的整机运输船巍巍壮观，驶入巴西桑托斯港时，市民都跑到岸边去看，整个城市好像停了下来。不少老华侨热泪盈眶，为祖国强大而感到自豪。 2001年，我们荣幸获得美国市场本世纪最大的采购项目：长滩港20台超巴拿马型岸桥，总值近1．4亿美元，在同行中引起轰动。一台岸桥至少用20年，买方必须选择可靠的厂商。美国人将如此大额定单授予中国制造商，不只是对我国公司信任，也是对中国改革开放欣欣向荣的肯定。 我公司全体职工颇感自慰的是没有辜负祖国和人民的培养和期待，我们生产的起重机所到之处都受到赞扬，为祖国争了光，为民族争了气。
最新500强企业管理失误案例
500强企业管理失误 案例
500强企业管理失误案例 大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。 欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元。 1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4%）。 毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。 --第一部分“业绩衰退与危机管理” 克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。 --第二部分“兼并与收购陷阱” 1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。 --第三部分“计划与模式” 1999年7月，世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CE O，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。但盈利增长并没有伴随合并而来，在2005年早些时间，董事会解雇了菲奥莉娜。 --第四部分“领导与员工关系” 或松弛控制，或默许，大都会人寿保险公司允许其保险经纪人在交易中使用欺骗性的销售策略并籍此中饱私囊，几个州监管当局对此不当销售行为的联合调查迫使大都会人寿最终吐出了近20亿美元，以作为罚金与赔偿。 --第五部分“控制与授权” 在历经个人电脑（PC）行业早期的快速增长之后，特德·韦特（Ted Waitt）的捷威电脑发现自己无法与戴尔电脑展开低价竞争，他只能通过拼命降低成本才得以存活于个人电脑行业。最后，捷威电脑卖掉了所有的店面，试图发展与高科技产品零售商的关系。但捷威电脑是否具备足够的生存能力，这依然是一个值得怀疑的问题。 --第六部分“创业风险” 在早期的版本中，我们曾将IBM归类为一家大型公司因应对技术变革而遭受失败的典型。与许多其他分析人士一样，我们原以为这个庞然大物不会在业界再度成为一股重要的竞争势力。但我们错了，IBM最终再度成为了一家增长迅速的公司。 --第七部分“东山再起” 我们的目的是寻找有益的经验与教训--那些能够移植到或适用于其他公司、其他时间及其他环境的经验与教训。到底是哪些关键因素导致了以上这些公司的重大失误，而又是哪些
公司财务管理经典案例
公司财务管理经典例 【案例一】 沃尔玛财务管理目标的实现 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。如此巨大的一个商业帝国，其财务管理历来就是人们难解的谜题。 但从沃尔玛本身来看，财务管理远没那么复杂。财务管理目标其实相当简单，就是赚取资全差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多、快、好、省地赚取资全价，就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。问题是如何又多又快地赚取资金差价呢?或许人们能从下面的答复中领略一二。 沃尔玛的经营战略是“天天平价，始终如ー”。从开业到现在、到永远，将信守这个不变的承诺。所谓天天平价，是指比竟争对手的售价要低，并不是低于经营成本的亏损销售。以市价300元的茶叶为例，供应商给一般商家的价格为130
元左右，这些商家要收取入场费、上架费等不确定的费用。沃尔玛没有这方面的费用，得到供应商的报价只是100元。与争对手相比，沃尔玛采取不收其他费用的策略，得了在商品进价方面30元的相对优势。如果沃尔玛茶叶流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就凸显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。 通常来说，在获得了比大的相对价格优势后，企业只要采取与竟争对手接近的价格销售商品，就可以获得比较高的销售利润率了。但沃尔玛没有这么做，而是采用比竟争对手低20％左右的价格销售商品。这样做的目的有两个，一是让消费者感觉物有所值;二是通过提供更高价值的服务，进一步拉开与争对手的距离，提升顾客的满意度和忠诚度，引导消费者更多地、重复地购买沃尔玛的商品，使沃尔玛的商品更好更快地周转起来，为财务目标的最大化提供动力。 【案例二】 一家小微企业的财务管理之道 ××电子公司是一家不足20人的小企业，但就是这么一家公司，硬是在激烈的市场竟争下赢得了较高的赢利水平，究其原因无不与其财务理念有很大关系。
企业管理经典成功案例分析
企业管理经典成功案例分析 【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。企业管理，常常是令人头痛的难题。 管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。 我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析 江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广
知名企业绩效管理案例例子
摩托罗拉：以人为本管绩效 被过滤广告 成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。 上自总公司CEO下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为" 个人承诺" 的绩效管理体系。林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003 年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1 家独资企业、 1 家控股公司、9 家合资企业和24 家分公司一共多达12,000 多名员工的绩效。 林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉
" 以人为本" 的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。 "聪明"的目标 (要点提示：SMART原则、目标公开) 实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则："S" (specific)是指目标要具体；"M" (measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A" ( attainable )，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"( relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。 每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例 引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。 一、戴尔公司简介 戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。 二、戴尔公司的外部环境 1. 宏观环境因素分析 (1) 政治-法律环境因素分析 进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及
著名企业管理案例(32个doc文档)
360度反馈应用中应避免的错误 案例 甲公司是一家以制造业为主的中型企业，王明是该公司的人力资源部主管。他在某网站上看到有关绩效管理的文章，其中提到了当前流行的360度反馈理念，对此产生极大的兴趣。于是，他收集各方面信息，了解到实施360度反馈可能会给企业带来益处。为此，他向公司的高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种反馈方式改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。公司上层在听取了他的陈述后，初步同意了他的建议，并组织成立了一个以人力资源部为主的360度绩效反馈计划工作小组，委任王明为该工作小组的主管，着手360度反馈方案的设计和实施计划。但随着计划的深入，他们发现许多问题，计划难以实施，最终不得不宣布终止计划。经过总结，发现在设计和实施计划的过程中出现了许多错误。 近年来，360度反馈作为一种新型的绩效评估和职业发展评估工具，越来越多地被西方企业或组织运用于人力资源管理之中，国内一些企业或组织也纷纷试行和仿效这种工具。但是，实施360度反馈体系的过程中潜藏着许多的问题，只有充分认识到360度反馈潜藏的问题，才能成功地应用这种体系，才会给企业或组织带来巨大的变化。反之，正如甲公司一样，如果没有充分认识到360度反馈所潜藏的问题，就会犯下一些不可避免的错误，最终导致计划的失败，甚至可能将企业或组织推向危险的边缘。那么，我们在运用360度反馈时会出现哪些错误呢? 1．缺乏明确目标 案例中提到甲公司之所以采用360度反馈是因为上层主管看到这是一种好的新理念，是最新的管理潮流，可为公司提出具体存在的绩效管理问题，以改善目前绩效管理不佳的状况，同时也可用做员工管理的工具，以促进业绩差的员工做出改善。甲公司带着这些期望，在没有考虑到360度反馈体系是否符合公司的组织文化，是否符合公司的战略需求的情况下采用360度反馈，最终导致计划的失败。其中，失败的一个主要原因就是甲公司没有确定明确的目标。他们希望借助360度反馈的实施来改善绩效管理问题，管理员工等等。这些目标不明确，只是提出总体的方向，没有细化目标，也就是没有具体明确目标。 虽然360度反馈可能会起到一定的作用，但设计和实施这种方法要符合具体商业和战略的需要。例如，根据股东的意见反馈，经理人员可能需要提高关键的胜任能力。或者，人们可能出于某种“真空”状态，而需要开通反馈渠道，以便他们能更好地为客户提供服务。或者，原来的薪金和奖金体系可能过时了，而360度反馈能够提供一种实际或象征性转变的方法。 不管是什么需求，关于组织为什么采用360度反馈体系，都必须与员工有个清晰、易于理解的认识。这种体系应该为一个具体目标(例如：管理发展，成功的绩效管理计划，培训或职业生涯发展)而设计。不能用于满足经常发生冲突的人力资源系统的需求。仅因为其他组织采用了360度反馈体系，或是自我认为喜欢试一试360度反馈而给自己开绿灯，采用360度反馈体系，这都是非常幼稚的想法，会给组织造成巨大的损失。 2．未做预测工作 当组织进行任何重要的变革时，过快、过于热切地进行变革都会带来极大的风险，这需要在实施变革前充分预测到变革带来的风险。换句话说，变革前需要做充分的预测工作，这样不仅保证变革的成功，还能降低变革所带来的风
中国企业管理经典案例
中国企业管理经典案例 改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、兼服洋参含片的本土管理精英。他们的管理案例值得加以总结和借鉴。 【分槽喂马】 ●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。 ●案例 正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。 备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.360docs.net/doc/aa19195020.html,事业。 ●未来启示 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于： ①人才最好从系统内培养；②培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；④把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。 【欲取先予】 ●典出：《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。 ●案例 正选案例：蒙牛号召“向伊利学习” 1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁地在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌”。 正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？ 备选案例：万科卖身华润 2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括
500强企业战略管理案例分析
三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。 （3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度； 帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交
企业管理案例
企业管理案例 企业管理案例 对于零售业而言，低价永远是最具杀伤力的武器。从工业起家的大润发和从农改超中崛起的永辉，他们最大的共同点都在于，通过良好的运营管理和完整的供应链打造，将低价做到了极致。在价格面前，谁更“贱”，谁就能赢得消费者。大润发(RT-MART)无疑正成为一个经典。这家成立于1996年、在13年前进入中国大陆的零售企业，以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。20XX第一季度，大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，坐上了大陆外资零售企业的头把交椅，成为大陆市场的第二大连锁零售企业。 与大润发相似的则是来自福建的永辉。这家以农改超起家的超市企业，将超市里原本作为陪衬的生鲜产品打造成门店的核心竞争力，获得了相当可观的经营利润。最近几年，当一批来自我国台湾地区的管理者全面参与永辉的经营事务后，他们突然发现，在供应链管理、成本控制、商业模式的塑造上，在永辉身上俨然找到了大润发当年的影子。20XX年，永辉超市实现销售额140亿元。虽然在销售额上还无法与500亿元的大润发相比，但假以时日，谁敢保证有着类似经营理念的两者不会齐头并进，一决高低! 模式革“量贩店”的命VS革“菜市场”的命 大润发本是一家我国台湾地区的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰纺织集团总裁尹衍梁所创设，原名叫大润发流通事业股份有限公司。 润泰集团原来是一家纺织企业，但到了1990年代，台湾纺织业日落西山。此时，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，例如转向投资保险、金融事业(如安泰人寿、永丰银行等)及流通事业(如大润发)。
1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇开业，该店就建在润泰纺织平镇厂的旧厂房。 随后上海、济南大润发也陆续建立，大润发计划在中国大陆的华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。 然而，这家经营纺织的“门外汉”怎么就敢在商超林立的上海开店呢?更何况当时的家乐福在北京、上海、重庆等8个城市已经开了14家店。 这一点主要取决于大润发的学习能力。 大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店的时候，时任大润发中国区负责人黄明端在走访了各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。 于是大润发做出一个重要的决定——改变销售业态，转换经营模式。 通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像“高高在上”的仓储货架让人举目，令人生畏了。 改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名的宝座。从十几年前的门外汉一举成为了业内的专业人士。大润发董事长兼执行长黄明端在20XX年的中国连锁经营会议上谈到了大润发的经营之道，当被问及如何看待沃尔玛、家乐福等这类世界级的对手，黄说：“沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点，要因地制宜改制度或者回应消费者需求，就像恐龙翻身一样慢。美国沃尔玛的采购中心设在大陆，相较其在美国的对手，沃尔玛在采购、物流、资讯系统上优势较能发挥。但在中国市场包括我们在内的竞争对手，在大陆现采现销，我们在这些方面的效率不太会输。相反，可能还有更多的市场机会。”
企业管理案例全集
案例1 标杆管理 根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程，乃是一种最有效的竞争方式。 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。 从20世纪70年代后期开始，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。 自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划，在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。 1992年初，美孚石油进行了一项涉与到与自己的服务站有关的4000位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心，要使美孚公司来一个大变样。