麦当劳的运营管理分析讲课稿
麦当劳的运营管理分
析
May 9
组长
周天-10321467
组员
张媛-10321069
梁雪玲-
刘逸华-10321426
朱雨蕾-11359122
运营管理-李丽
麦当劳餐厅是世界上著名的快餐连锁企业，在全球范围内拥有超过32000家餐厅，在中国的餐厅数量已逾千家。人们不禁会问星罗棋布的分店，年收入上百亿的佳绩以及那经久不衰的成功背后都隐藏着什么秘密？在此，我们将从其外在的“产品和服务设计”到内在的“运营战略”，从在闹市中的“选址管理”再到城郊外的“库存管理”四个方面来探讨麦当劳在运营管理方面所做的点点滴滴。
一、产品和服务的设计
在选择产品和服务中，麦当劳尊重差异化，保持了自己的竞争优势。在走本土化战略中，麦当劳眼光独到地分析到“中国消费者进入西式快餐店，还是希望地选择到更多代表西方元素的食物。”所以，麦当劳在实施本土化战略时，没有像肯德基那样，推出很多符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，而是适当地推出一些符合中国人口味的产品，更多的是保持了麦当劳一贯的产品路线，用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯。而且为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。例如北京麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
而在开发新产品的时候，企业必须先了解消费者的需求。麦当劳在这一点的把握上也是相当准确而到位的。虽然麦当劳向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料，但是会根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在的差别稍作改变，正如其培训手册中所说：“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。”例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡。
新产品在公司发展中具有举足轻重的地位，尽管公司在不断地引入新产品，但是很多新产品并不一定能够获得成功。就像麦当劳在2004年11月推出的本土化产品“珍宝三角”，据说这款产品的研发时间长达一年，是在中国市场上第一款使用大米的食品，更是首款除汉堡以外的主食。但结果大家有目共睹，风靡了一段时间之后，就突然间销声匿迹了，只有那些传统的产品依然屹立不倒。
在服务方面，不难看出，麦当劳里面的所有设计都是围绕随意、轻松、温馨的原则灵活进行的，因为他们意识到快餐店更重要的是一个休闲与放松的场所。例如为了照顾到顾客们的各种闲情逸致，麦当劳在店内专门设有报纸栏，以供有兴趣的消费者阅读。还有，麦当劳的桌椅摆放大体上比较随意，尤其是在不同的角落，也巧妙地做到了因地制宜。所以，麦当劳给消费者的服务就有如“家”一般的感觉，让人倍感放松。
二、运营战略
麦当劳的运营战略是所谓的QSCV战略i，即“品质，服务，卫生，实惠”战略。自从1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅起，到现在在全球拥有超过三万家分店。麦当劳的成功与去运营战略不可谓密不可分。
在品质上，麦当劳对原料的标准要求极高，所有的环节都遵循“麦当劳的食品标准”，例如奶浆接货温度要在40度以下，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，汉堡包的
i《麦当劳的运营战略分析》
脂肪含量应该在17％至20.5％之间，肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉等等。麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。为了确保质量，麦当劳还建立了严格的检查监督制度，例如常规性月度考评，公司总部的检查，抽查等。
服务上，麦当劳在包括店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等方面下足功夫。快捷友善可靠的服务，是麦当劳的标志与原则。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。除了员工服务意识的培养，具体的服务细节麦当劳也有具体的制度规定，例如顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中等。为营造餐厅欢乐的气氛，餐厅还提供多种服务，例如麦当劳餐厅内准备供小朋友玩耍的小角落，定期为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。
卫生上，麦当劳对员工行为仪容有明确规定。顾客用餐结束后会有工作人员立刻帮忙收拾桌面，打扫卫生，即使是一般餐饮企业不太注重的厨房，麦当劳也务求一尘不染。干净舒适的环境不仅增进的顾客的食欲，也提高的餐厅的格调。
实惠上，麦当劳一直坚持“提供最有价值的高品质的物品给顾客ii”。在提供高品质，营养均衡的美味食品同时，麦当劳还推出各种优惠套餐以及优惠卡，力求顾客的享受到物超所值的服务。例如近期推出的“超值晚餐”，既增加了麦当劳对晚餐市场的占有率，也提高了顾客的满意度。
三、选址策略
1955年，52岁的奶昔搅拌机销售员雷.克罗克发现了理查德(Richard)和莫里斯.麦克唐纳(Maurice McDonald)拥有的7家连顾餐馆。克罗克认为，麦克唐纳兄弟的快餐理念完美地切合了美国日益增长的忙碌的、挤时间的和家庭导向的生活方式。他以270万美元收购了这家连锁店，接下来就是众人皆知的历史了。
麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业。其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。金黄色的双拱门是世界上最为人熟悉的标志之一。除了圣诞老人，世界上没有什么人物比麦当劳叔叔更广为人知。一位行业分析专家说:“麦当劳远不止是一家快餐连锁店，它还是一面反映美国人饮食习惯演进的文化镜子。”iii
现状：随着全球化水平的提高，麦当劳走进了世界各地人们的生活，其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元。与此同时，行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额，如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。
而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。
确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。
ii《麦当劳理念与企业文化》
iii《市场营销学（第九版）》
选址方案分析
a.程序化
在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。广泛而详尽的店址决策系统，包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析，充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。
b.根据选址原则仔细分析
•针对目标消费群。麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。
•着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。
•讲究醒目。设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。
•不急于求成。黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。
•优势互动。麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当
劳就餐。
c.方便顾客
•麦当劳选址的基本原则是尽可能方便顾客的光临。麦当劳的选址，精确到“米”，方法有“数灯泡”、“步量”等，尽量让人们最需要时容易找到它们。
•麦当劳选择的餐厅地点尽可能方便顾客的光临。麦当劳的研究表明，顾客来麦当劳就餐的决定，其中70%是一时冲动
•麦当劳首先在中心城市建立麦当劳餐厅，然后再在中心城市之外辐射出网点。在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立餐厅之外，还在食品商场、医院、大学、大型的购物中心（沃尔玛、家庭仓储）建立分店。
•选择一个成熟的地区、成熟的市场、成熟的商圈进行成熟的商铺营销。
d.谨慎、谨慎再谨慎
•麦当劳选址从不片面追求网点数量的扩张，而是经过严格的调查与店址评估。
•麦当劳选址建新店前期都要经过很长时间的市场调查。通常一个店是否开都要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚至涉及店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰，老化商圈内坚决不设点。
正因为麦当劳选址的眼光之敏锐，所以他的失败率很低，这不仅保证了生意兴隆，而且使得别的商家对他们产生了信心。据说有的餐饮连锁店已经不需要花人力物力去找新的店址了，
只要看麦当劳在那里开店，就把自己的分店开在附近就可以了，这充分说明了麦当劳选址的科学性。例如，麦当劳分店一般都在人口密集的路口处，而且两个分店之间距离适中，不会争抢客源。“应该说，正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行，才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。”麦当劳香港总部如是说iv。
四、库存管理
麦当劳公司到货周期为一周两次，分别是每周星期五晚和星期日晚。每到深夜凌晨时分麦当劳就会有专人去盘点大件（零散的基本上不管，除非是开心乐园餐的玩具），然后当天的值班经理就会录入数据。据我所知，基本上不存在特别的库存管理，有的就是最基本的先进先出原则。
库存的作用在于可以增加公司运作的灵活性，分离生产过程中的各个部分，防止中断，分离需求和生产，即维持一定的库存还可以满足顾客的多种需求，取得折扣，因为顾客一次采购大量产品可以降低货物成本和运输成本，有助于通货膨胀和价格上涨。在麦当劳公司的这一案例中，每到深夜凌晨时分就会有专人去仓库盘点大件，这些稽核就被称为周期盘存，一般选择与销售无关的员工前去查验，以便准确记录和管理库存，在周期盘存的过程中，盘点物品，记录得到更新，错误的记录被定期查明，然后采取合理的补救措施以确保库存记录的正确性。对不同种类物品盘点的频率不同，一般来说大件物品盘点频率要大于零散原件。同时为了确保记录的准确性，每次盘点后都会有专人负责录入数据。同时为了确保仓库的安全，仓库会有严格的出入限制，出入人员都会进行相应的登记。另外，麦当劳公司现在一般采用电子仪器对成品库存的数量进行计算，从而大大减少了人力消耗。
麦当劳公司的采购和订货遵循经济订货批量模型，每周会固定进货两次，来让库存量足以满足顾客大批量的需求，这样做有助于维护库存量的稳定并避免缺货。进货定于星期五晚和星期一晚是因为周末是包括麦当劳等快餐业营业的高峰时段，顾客需求量猛然增大，这时就需要补充库存量以使库存足以满足消费者的需求而不致出现缺货现象。同时麦当劳维持稳定的进货原则也是为了稳定其库存，以使管理库存的费用和订货费用达到最小，在最佳订货模式下使总费用达到尽量稳定不变的一个值，以方便公司的统一管理和业绩分析。在广东省，麦当劳的原料一般都在广州生产，然后通过小货车运往各地的麦当劳连锁店。
就库存管理而言，麦当劳公司库存管理的原则基本上没有什么特别之处，只是遵循严谨的进出模式，实现库存的安全管理和订货的稳定，这也是很多从事快餐业的公司遵循的原则。
五、总结
综上所述，不难看出麦当劳在运营管理方面所作出的努力是细致入微且周密详细的。麦当劳作为一个企业立体、多方面、多层次的将其成功在时间和空间上完美地延续。其中也有些许瑕疵，但总体上瑕不掩瑜，其可供借鉴和学习的地方不一而足。
iv《MBA智库文档》
麦当劳的运营管理分析讲课稿
麦当劳的运营管理分 析
May 9 组长 周天-10321467 组员 张媛-10321069 梁雪玲- 刘逸华-10321426 朱雨蕾-11359122 运营管理-李丽
麦当劳餐厅是世界上著名的快餐连锁企业，在全球范围内拥有超过32000家餐厅，在中国的餐厅数量已逾千家。人们不禁会问星罗棋布的分店，年收入上百亿的佳绩以及那经久不衰的成功背后都隐藏着什么秘密？在此，我们将从其外在的“产品和服务设计”到内在的“运营战略”，从在闹市中的“选址管理”再到城郊外的“库存管理”四个方面来探讨麦当劳在运营管理方面所做的点点滴滴。 一、产品和服务的设计 在选择产品和服务中，麦当劳尊重差异化，保持了自己的竞争优势。在走本土化战略中，麦当劳眼光独到地分析到“中国消费者进入西式快餐店，还是希望地选择到更多代表西方元素的食物。”所以，麦当劳在实施本土化战略时，没有像肯德基那样，推出很多符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，而是适当地推出一些符合中国人口味的产品，更多的是保持了麦当劳一贯的产品路线，用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯。而且为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。例如北京麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。 而在开发新产品的时候，企业必须先了解消费者的需求。麦当劳在这一点的把握上也是相当准确而到位的。虽然麦当劳向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料，但是会根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在的差别稍作改变，正如其培训手册中所说：“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。”例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡。 新产品在公司发展中具有举足轻重的地位，尽管公司在不断地引入新产品，但是很多新产品并不一定能够获得成功。就像麦当劳在2004年11月推出的本土化产品“珍宝三角”，据说这款产品的研发时间长达一年，是在中国市场上第一款使用大米的食品，更是首款除汉堡以外的主食。但结果大家有目共睹，风靡了一段时间之后，就突然间销声匿迹了，只有那些传统的产品依然屹立不倒。 在服务方面，不难看出，麦当劳里面的所有设计都是围绕随意、轻松、温馨的原则灵活进行的，因为他们意识到快餐店更重要的是一个休闲与放松的场所。例如为了照顾到顾客们的各种闲情逸致，麦当劳在店内专门设有报纸栏，以供有兴趣的消费者阅读。还有，麦当劳的桌椅摆放大体上比较随意，尤其是在不同的角落，也巧妙地做到了因地制宜。所以，麦当劳给消费者的服务就有如“家”一般的感觉，让人倍感放松。 二、运营战略 麦当劳的运营战略是所谓的QSCV战略i，即“品质，服务，卫生，实惠”战略。自从1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅起，到现在在全球拥有超过三万家分店。麦当劳的成功与去运营战略不可谓密不可分。 在品质上，麦当劳对原料的标准要求极高，所有的环节都遵循“麦当劳的食品标准”，例如奶浆接货温度要在40度以下，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，汉堡包的 i《麦当劳的运营战略分析》
麦当劳发展营运管理
麦当劳发展营运管理 麦当劳（McDonald's）是全球最著名的跨国餐饮企业之一，也 是快餐业的巨头。它的成功离不开其独特的发展营运管理模式。本文将探讨麦当劳是如何建立起其独特的发展营运管理系统，并取得全球成功的。 麦当劳的成功始于其创始人兼首席执行官雷·克罗克（Ray Kroc）的创新和领导。克罗克在20世纪50年代首次接触到麦当劳，并被尽善尽美的操作程序所吸引。他立即看到了这个商机，并于1955年与麦当劳兄弟合作，在美国开设了第一家麦 当劳餐厅。克罗克的创新之处在于将麦当劳餐厅打造成了一个标准化的连锁店模式。他将餐厅操作规程进行了系统化和科学化，以保证每家餐厅提供相同的食品和服务质量。这不仅提高了顾客体验，而且使麦当劳得以快速扩张。 麦当劳的发展营运管理模式主要分为两个方面：供应链管理和服务运营管理。供应链管理保证了每家餐厅得到新鲜和高质量的食材，并在全球范围内实现了标准化的供应。麦当劳与许多供应商建立了长期合作关系，并确保食材的质量和成本稳定。此外，麦当劳还引入了先进的信息技术，通过网络化的供应链系统来管理原材料订购、库存控制和配送等关键环节。这使得麦当劳能够实现高效和快速的供应链管理，以满足不同地区和市场的需求。 服务运营管理是麦当劳的另一个关键方面。麦当劳致力于提供快速、友好和高效的服务，以满足顾客的需求。麦当劳实施了一套严格的员工培训和工作标准，以确保每位员工都能提供卓
越的服务。麦当劳还引入了自动化技术，如自动点餐机和自动支付系统，以提高服务速度和减少错误。另外，麦当劳还定期进行顾客满意度调研，以及时获得顾客的反馈和建议，来不断改进其服务质量。 麦当劳还通过创新和市场营销来推动其业务增长。麦当劳不断推出新产品，以吸引和满足顾客的需求。例如，麦当劳率先引入了儿童套餐和早餐套餐，以满足不同消费群体的需求。此外，麦当劳还与知名品牌合作，如迪士尼和玩具反斗城，通过联合推广来吸引更多的顾客。麦当劳还通过不断改进其店面形象和装修风格，以保持品牌的新鲜和时尚感。 在全球市场上，麦当劳还采取了与不同国家和地区的特点相结合的策略。麦当劳在不同国家和地区开设的餐厅不仅提供本土化的食品选择，还根据当地文化和习俗进行了店面装修和服务设计。这使得麦当劳在全球范围内能够融入当地市场，满足当地顾客的需求。 总之，麦当劳的成功离不开其独特的发展营运管理模式。通过建立高效的供应链管理和卓越的服务运营管理，麦当劳能够在全球范围内实现快速扩张和高质量的食品服务。同时，麦当劳还通过创新和市场营销来满足不同消费者群体的需求。麦当劳的成功经验对于其他企业在发展营运管理方面提供了宝贵的经验和启示。麦当劳（McDonald's）作为一家全球连锁快餐品牌，其成功离不开其独特的发展营运管理模式。通过不断创新和优化，麦当劳建立了高效的供应链管理和卓越的服务运营管理，这使得它能够迅速扩张，并成为全球范围内最受欢迎的快餐品
浅论快餐店的生产运作管理——以麦当劳、肯德基为例
浅谈快餐店（餐饮业)的生产运作管理 ——以麦当劳、肯德基为例 摘要：在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基代表着一个难以企及的高度.一个是拥有3万多家门店,世界第一的快餐巨头；一个是拥有1万多家门店,全球第二、中国第一的餐饮帝国；它们提供着互为竞争的产品和服务，运营与管理的操作手法似乎尖锋相对,却都获得了巨大的成功。其中的奥妙何在，本文用生产运作管理理论浅谈二者成功之道. 关键词：麦当劳；肯德基；生产运作管理；餐饮业 McDonald’s Plaza麦当劳餐厅（McDonald’s Corporation）是大型的连锁快餐集团， 在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等.麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家.在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。1990 年第一家麦当劳进驻中国大陆地区，从此，这个快餐店就开始了它在中国大陆地区的本地 化进程.据数据，2001年麦当劳的总收入达到148。7亿美元，净利润为16。4亿美元。 肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的 著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。同麦当劳类似，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。1987年11月12日,中国大陆第一家肯德基餐厅在北京前门开业。数据显示，在2010年的前9个月中，肯德基中国营业额增长了29%达到5。 82亿美元,而美国的利润只有4。95亿美元。 像麦当劳一样,百盛打入中国市场已经20多年，但是增长只是最近几年的事,肯德基开始抢占麦当劳在中国的市场。从近几年的数据看来，肯德基成功了，肯德基的市场占有率 远超麦当劳。 一、生产运作管理理论 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作 活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象,其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学,其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。 广义生产运作管理的内容可分为生产运作系统的定位管理、设计管理和运行管理三大 部分。 （1）生产运作系统战略决策,根据企业营销系统对市场需求情况的分析以及企业发展的条件和因家限制，从总的原则方面解决“生产什么、生产多少"和“如何生产 "的问题. （2）根据生产运作系统战略管理关于生产运作系统的定位,具体进行生产运作系统的设计和投资建设。一般包括两方面内容：产品开发管理和厂房设施及系统构 建管理。
麦当劳运营管理过程的目标
麦当劳运营管理过程的目标 引言 麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，拥有超过3万家门店遍布全球。为了 保持其业务的成功运营，麦当劳采用了一系列的运营管理过程和策略。本文将探讨麦当劳的运营管理过程的目标，并解释其重要性和影响。 目标一：提供高质量的食品和服务 麦当劳致力于提供高质量的食品和优质的服务，这是其运营管理过程的首要目标。为了实现这个目标，麦当劳采取了一系列措施，包括严格的食品供应链管理、标准化的食品制备程序、培训有素的员工和持续质量监控。通过确保食品的新鲜、安全和一致性，麦当劳获得了消费者的信任和忠诚度。 目标二：提高运营效率 麦当劳通过不断优化其运营管理过程，旨在提高运营效率。运营效率的提升对 于快餐业尤为重要，因为它可以帮助麦当劳在竞争激烈的市场中保持竞争优势。为了实现这一目标，麦当劳采用了现代技术和自动化系统，例如点餐机、自助服务和智能化供应链管理系统。这些技术帮助麦当劳提高了服务速度、减少了错误和浪费，并提供了实时数据分析和决策支持。 目标三：提升员工满意度和才能发展 麦当劳意识到员工是其成功的关键因素，因此在其运营管理过程中设定了提升 员工满意度和才能发展的目标。麦当劳为员工提供了良好的培训和发展机会，并关注员工的工作环境和福利。通过提供良好的工作体验，麦当劳能够留住优秀的员工，提高员工满意度和团队表现。员工满意度的提高对于提供高质量的服务和保持顾客满意度至关重要。 目标四：实现经济可持续性 麦当劳的运营管理过程目标之一是实现经济可持续性。为了实现这个目标，麦 当劳采取了一系列措施，包括有效的成本控制、经营数据分析和风险管理。通过优化运营流程、减少浪费和提高效率，麦当劳能够降低成本并提高盈利能力。经济可持续性对于麦当劳来说是至关重要的，因为只有在经济可持续的基础上，企业才能够不断发展壮大。
麦当劳运营模式
麦当劳运营模式 麦当劳是一家全球知名的快餐连锁企业，其运营模式以快速服务和标准化流程为核心。本文将介绍麦当劳的主要运营模式和其背后的关键因素。 快速服务 麦当劳致力于提供快速高效的服务。其运营模式注重缩短顾客等待时间，以满足现代社会对于便捷就餐的需求。麦当劳的餐点准备和制作流程经过精心设计，以最小化等待时间为目标。员工经过训练，能够在短时间内完成订单，并提供一致的服务体验。 标准化流程 麦当劳将运营流程标准化作为其成功的关键因素之一。这意味着每家麦当劳门店都遵循相同的流程和规范，确保产品和服务质量的一致性。麦当劳提供标准化的菜单，每道菜品的准备和制作都有详细的操作指南。这种标准化流程使得顾客能够在不同的麦当劳门店享受到相同的产品和服务。
关键因素 麦当劳的运营模式的成功离不开几个关键因素。首先，持续的员工培训和发展是确保服务质量的重要环节。麦当劳注重对员工的技能培训和职业发展，以确保他们能够胜任不同的工作任务，并提供高水平的顾客服务。 其次，供应链管理的优化也是麦当劳成功的关键。麦当劳在全球范围内建立了高效的供应链网络，确保原材料的稳定供应和产品的一致性。供应链管理的优化使得麦当劳能够迅速供应大量菜品，以满足顾客需求。 最后，麦当劳的市场营销策略也是其成功的重要因素之一。麦当劳通过创意的广告和促销活动吸引了广大顾客。其品牌形象和市场知名度的提升为麦当劳带来了持续的业务增长。 总结
麦当劳的运营模式以快速服务和标准化流程为核心，通过员工培训、供应链管理和市场营销策略的优化实现了高效运营和持续的业务增长。麦当劳的运营模式是一个成功的案例，对其他企业在提供快速便捷服务方面提供了借鉴和启示。 --- 以上是关于麦当劳运营模式的文档。 *请注意，以上内容为个人总结，可能并非官方确认的内容。
案例分析——麦当劳公司的管理控制
70+120+120+70m连续梁桥及80+140+140+80m连续刚构桥施工方案 问题一：麦当劳提出的以QSC&V原则为核心内容的公司文化在管理控制中有何作用？ 答:麦当劳的黄金原则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务、（Service）清洁（Cleanliness）和价值 -（Value），即QSC&V原则。Quality是指麦当劳为保证食品品质制定了极其严格的标准，使顾客在任何地点、任何时间、品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service 属猪按照细心、关爱和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。这些理念在管理控制中使得麦当劳的核心价值文化得以延续，使得其特色经营理念和标准化的风格得以持久。 问题二：麦当劳运用了哪些控制手段和方法？ 答：运用了包括间接控制、任务控制和管理控制、预算控制、财务控制。 问题三：麦当劳公司的控制在经营管理活动中起到了哪些作用？ 答：通过控制使麦当劳庞大的店铺系统能够协调一致地运作。由于现代组织的规模有着日益扩大的趋势，组织的各种活动日趋复杂化，要使组织内众多的部门和人员在分工的基础上能够协调一致地工作，完善的计划是必备的基础，但计划的实施还要以控制为保证手段。 (2麦当劳通过控制可以避免和减少管理失误造成的损失。组织所处环境的不确定性，以及组织活动的复杂性，会导致不可避免的管理失误。控制工作通过对管理全过程的检查和监督，可以及时发现组织中的问题，并采取纠偏措施，以避免或减少工作中的损失，为执行和完成计划起着必要的保障作用。 (3)通过控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。现代组织所面对的环境具有复杂多变的特点，再完善的计划也难以将未来出现的变化考虑的十分周全。因此，为了保证组织目标和计划的顺利事实，就必须有控制工作，以有效的控制降低环境的各种变化对组织活动的影响。 高考是我们人生中重要的阶段，我们要学会给高三的自己加油打气 1
《麦当劳企业的战略管理分析报告4000字》
麦当劳企业的战略管理分析案例报告 目录 关键词：麦当劳；战略管理；战略计划 (1) 一、组织背景信息 (1) 二、外部商业环境分析 (1) 三、内部价值链和组织能力分析 (2) 四、现有的业务层次的战略分析 (3) 五、识别并讨论的该组织的战略专题和问题 (3) 六、SWOT分析 (3) （一）优势（S） (4) （二）劣势（W） (4) （三）机遇（O） (4) （四）威胁（T） (5) 七、建议并提出适宜的战略计划和目标 (5) （一）注重品牌形象建设 (5) （二）更优化产品结构 (5) 八、结论 (6) 摘要：雷克洛于1955年5月15日美国创立麦当劳，从创业后的50年左右发展迅速，奇迹般的实现了全球化发展的进程。这是一家主要由卖汉堡包的连锁店经营的快餐店。目前，它在世界上有3万个分支机构，它是目前世界上最大的快餐连锁店。麦当劳代表的不仅仅是一家餐厅，在许多国家，他代表的就是美国人的一种生活方式。麦当劳的管理和经营策略值得学习。本文结合麦当劳的管理案例的战略管理分析，对中国很多跨国品牌企业的培训和学习具有重要的意义。 关键词：麦当劳；战略管理；战略计划 一、组织背景信息 麦当劳是一家大型连锁快餐公司，也是全球快餐行业的龙头。《财富》杂志将他排在全球500强企业中的第三百六十八位。汉堡、薯条等快餐食品是他主要售卖的食物。麦当劳提供麦乐送、24小时餐厅等供多种选择来方便遍布六大洲数百个国家的顾客。 二、外部商业环境分析
1.近年来我国本土餐饮业的飞速发展，快速增长的市场使得快餐行业成为投资的热点。2021年，我国食品制造业累计完成工业生产总值18319亿元，占2021年全国GDP总量的3.22%；全国规模以上食品工业企业7531家，从业人员190万人。有大量潜在进入者进入快餐行业，国内餐饮业的崛起形成了激烈的市场竞争状况。 2.洋快餐的食品安全问题，肉类供应事故的发生，以肯德基和麦当劳为首的快餐店遭到打击，消费者数量减少，消费者对其信任度下降。 3.来自中式快餐行业威胁大，中式快餐品种丰富，口味也多选择多样，有盖浇饭、包子、饺子、面食、粥类、煎饼等，多以蒸、煮、炖、炒为主，主打健康、营养。中式快餐平均价格10-15元，符合我国大部分消费者的日均餐饮消费水平，中式快餐占据了麦当劳部分市场份额。 4.来自最大竞争者肯德基的威胁，麦当劳与肯德基选址地点大多相同，产品相似，服务差别不大，无差异性，竞争激烈。 三、内部价值链和组织能力分析 麦当劳非常注重成本管理。从建造和装修餐厅到生产和运营的每个阶段，麦当劳都计划将成本降至最低。 ①餐馆的选址与建造 麦当劳不仅对一年内新开餐厅的数量有严格的规定，而且还将每家新餐厅的土地支出限制在5万美元（约合人民币318万元）以内。与此同时，麦当劳地产正在寻找更便宜的房地产。在酒店建设方面，麦当劳采用节约成本的标准酒店设计，并通过全球采购系统整合设备和材料采购，从而降低选址和酒店建设的成本。 ②劳动力费用 每小时劳动指南（HLG）是麦当劳员工每小时的工作标准，是每小时营业额与工作时间的正常比率。这份劳动指南是多年对每个时期员工的工作时间标准化处理的结果。随着人员流动的变化，所需的员工人数也会计算和调整。麦当劳认为，控制人工成本的关键在于灵活应对小时营业额的变化，及时做出人工调整。 ③原料的选购 多家供应商和麦当劳保持着长期的合作关系，而且大部分供应商仅向麦当劳供应原材料。所以麦当劳可以以最低的价格购买原材料，大幅降低了采购成本。
企业管理--麦当劳有效实施管理控制
企业管理--麦当劳有效实施管理控制 实用案例2 1955年,克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店 ,然后迅速开展,在每个州都建立 了连锁店,并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至 1983年麦当劳在美国国内的分 店已超过6000多家,并将业务拓展到了全世界 麦当劳可 以说形成了自己的快餐文化 ,每天都有1800多万人光临麦当劳。 其实,麦当劳菜单上的品种并不多 ,都就是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片” 之类的食品,并无什么特别之处 ,而且几十年一贯制 ,在品种上几乎没有什么改变与创 新。那么,就是什么吸引人们趋之假设鹜 ,百食不厌呢说起来很简单,人们爱吃快餐,图的就就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点 ,而麦当劳公司正就是以几
十年一贯的优质效劳,赢得了群众的喜爱。 在快餐业中,保证产品质量与效劳水平就是成功的关键。 道理虽然简单, 但其管理与 控制的难度就是很大的,尤其就是像麦当劳这样的大型连锁店,在世界各地拥有上万家 分店,要保证始终如一的优质产品与效劳 ,其管理与控制的难度可想而知。因此 ,麦当劳 在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时 ,非常注重对各连锁店的管理与控制工作 , 制定了一整套周密、完善的管理方法 ,强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至 厨房布置一条龙的标准化严格管理。 使麦当劳的顾客,无论在世界各地的哪一家分店 ,享 受的产品与效劳都就是没有差异的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店
,目的就是采用这种鼓励机制 ,使 分店经理人员成为麦当劳的合伙人 , 分享其经营利润,从而把工作干得更为出色。 这种制 度在无形中对其扩展的业务产生了约束与控制的作用。 另一方面,麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总就是通过充分的与 了解,选择恰当的人选,对已获得特许权的经理人员 ,一旦发现不合要求,就当机立断,撤 销授权。法国的一家麦当劳分店 ,就因为在快速效劳与卫生方面不合标准 ,尽管盈利丰厚, 还就是被撤销了经营权。 麦当劳公司认为,如果不采取这样严格的控制 ,一家分店产生的不良影响会影响其她分店的生意 ,从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间与精力
麦当劳运营系统分析报告
关于麦当劳运营系统的分析报告 北京科技大学冶金与生态工程学院生态11 前言 系统分析报告，是系统分析阶段的技术文档，也是这一阶段的工作报告。因麦当劳集团运营系统对我等来说过于庞大、复杂，又因我组成员有在麦当劳工作之经验，故我组只选取麦当劳某一门店，试图以小见大得对麦当劳运营系统进行如下分析。 关键词麦当劳系统分析 一、组织结构分析 餐厅经理：领导、发展及培训餐厅内的雇员；衡量顾客的满意程度及实施计划以提升顾客品牌忠诚度；推出餐厅内的新产品及执行生产程序；预估及管理盈亏表内的项目；管理餐厅内的各项纪录与程序，包括员工福利、招聘、薪酬、存货、保安及人事档案；监察餐厅内的运作，包括保安、食物安全、雇员安全、餐厅保养及维修；确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作。 副经理：每月计划与目标、职前简介组织架构、分组原则、训练制度拟定；辅导执行经理、如何与各组配合、餐厅QSC之分析与追踪、过站提升、人员晋升、会议召开与执行。 执行经理Q：过站卡整理,追踪及二次追踪、餐厅训练工具,SOPSOC、及手册保存、各项检查表及表单之建档、题库的完善、训练新知及每周一叮完成。 执行经理S：SOPSOC的标准操作追踪、相关品参(开封单填写追踪)、应产率的计算分析与对策、产品叫制的应用及计算、器具的定位与动线设置、开店与打烊之训练。 执行经理C：餐厅训练激励案制定、新产品之训练流程、训练员之辅导、设备清洁维护、课程的安排及检核、新人的培训。
员工：1.训练员——对服务员的培训及日常服务工作。 2.服务员——最基层员工, 职责主要是门店的服务\收款\配送。 提供服务的要素：原料、运输工具、仓库、场地、设施、人员、产品 实物要素： 接受服务的要素：客户 功能要素：运输、仓储、生产、流通加工、包装、销售、配送、装卸搬运、清洁、售后服务、信息、采购、训练、安全 管理要素：监督、计划、调度、信息管理、组织管理、财务管理、业务管理，值班管理 输入要素：原料、信息 输出要素：服务、产品、效益、污染、信息 其组织框图如图1所示： 图1 麦当劳组织结构图 二、麦当劳运营系统简单流程 麦当劳的流程可以通过不断的复制节约时问成本和劳动成本，甚至起到颠覆性的成果。标准化nT以大幅度较少运作流程多样性、降低设备调整成本，降低采购成本、员工培训费用，有利于规范管理、有利于稳定和提高运作流程中的质量。【1】
麦当劳商业模式分析精编版课件
麦当劳商业模式分析精编版课件 第一部分：麦当劳商业模式概述 1.1 麦当劳简介 麦当劳是全球最大的快餐连锁餐厅之一，由美国企业家雷·克罗克创办于1955年，总部位于伊利诺伊州芝加哥。麦当劳以快速、便宜的食品和优质服务闻名，是世界上最受欢迎的快餐品牌之一，遍布全球100多个国家和地区，每日有超过6900万人次就餐。 1.2 麦当劳商业模式的优势 1.2.1 品牌效应 麦当劳是全球知名品牌之一，具有极高的品牌知名度和品牌忠诚度。因此，在消费者决定吃快餐时，他们通常会优先考虑到麦当劳这个品牌，并在品牌保持稳定的情况下重复消费。 1.2.2 流程标准化 麦当劳建立了严格的流程标准化体系，使得每一家店的产品制作和服务过程都可以达到一致的标准。这样可以保证消费者在各地的不同麦当劳门店享用到稳定的餐品品质和服务质量。 1.2.3 良好的分工和专业化
麦当劳分工明确，将工作任务细化到不同的职位上，使得员工可以专注于自己的工作，从而提高工作效率。例如，制作汉堡的员工可以专注于制作汉堡，而服务员可以专注于服务客人。 1.2.4 供应链管理 麦当劳有高效的供应链管理系统，通过与供应商建立紧密的合作关系，可以在保障粮食供应的同时，控制成本和确保食品安全。 1.2.5 门店选址 麦当劳选择门店位置时，会优先考虑到市区商业中心和人流量较大的地区。这样可以最大程度地接近目标客户，并吸引更多的顾客前来就餐。 第二部分：麦当劳商业模式的细节分析 2.1 麦当劳产品定位 麦当劳主打快捷、方便、低价位的快餐产品，以汉堡、薯条和咖啡为主打产品，辅以各种套餐和小食品。麦当劳通过定期推出新品和提升产品质量，不断满足消费者的口味需求。 2.2 麦当劳店铺设计 麦当劳的店铺设计风格多样，但总体上都非常注重顾客的就餐体验，以红、黄两色为基础色调，营造出明快、活泼、欢乐的
管理学基础案例分析麦当劳
管理学基础案例分析麦当劳 麦当劳对人的管理 美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有ll5家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。 (1)学做经理 “法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。 (2)培训与进修 当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修l5天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监 督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。
(3)按工作成绩付酬 这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。初入麦当劳公司的人是按每年11万一l3万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万一l5万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为l8万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动，因此他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。问题： 1．领导者应如何科学的用人?(10分) 2．麦当劳的用人之道体现在哪些方面?(10分) 答:领导者科学用人的艺术表现在:(1) 知人善任的艺术。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。(2 )量才适用的艺术。帮助员工找到自己最佳的工作位置。(3) 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。第一，用人以严。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，才能到更高的位置上去工作。 第二，用养并重。在人才使用的同时，重视培养。 第三，激励原则。物质或精神上的激励可使人发挥更大的积极性，创造更大的财富。 1：麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他
浅论麦当劳生产与运营管理
浅论麦当劳生产与运营管理 [内容摘要] 半个多世纪以来，麦当劳一直完善着它的经营模式，成为最具有代表性的快餐业品牌。尽管时代的变化不断对麦当劳提出新的课题，但时至今日，麦当劳依然在它的地位上屹立不倒。在麦当劳的经营模式中，我们可以看到产业资本家是如何通过完善生产、管理方式来获取更多利润，从而在竞争中保持优胜地位的。本文分析了麦当劳的生产方式、销售环节，探讨了其经营的主要管理手段。 [关键词] 麦当劳福特生产方式 20世纪80年代早期，全球最大的快餐连锁店麦当劳就开始与中国大陆官方谈判，希望金色拱门可以进入这个世界最大的消费市场。1990年，麦当劳在深圳开了其在中国的第一家餐厅，之后，麦当劳在中国一直保持稳定和高速的发展，截至2001年6月底，已在中国建立了368家连锁店，目前中国的麦当劳餐厅已达500多家。在中国饭店协会今年8月公布的快餐百强中，麦当劳分布于中国各地的21家餐厅入选百强，营业额达到34.08亿元，北京麦当劳更是坐上了中国快餐业的头把交椅。究竟，这个快餐业巨人是如何应对日益激烈的挑战的呢？ 一、标准化生产与机械式流水作业 麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。在这个时代，人们的生活节奏很快，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。所以以麦当劳为代表的西式快餐——左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”——工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。为此，麦当劳建立了完整的生产体系，把一切过程标准化，从而保证无论何时、何地、何人，只要进入金色拱门，就知道可以期待的具体而确切的色、香、味以至笑容是什么。从三明治装配线到汉堡大学先进的管理培训，麦当劳通过把一切过程标准化，并由此建立了一个体系。正如麦当劳的新加坡总经理罗伯特•夸恩（Robert Kwan）提出的那样：“麦当劳出售的是体系，而不是产品。”它的目的是创立一套标准化的内容，使在新加坡、西班牙、南非尝到的味道一样。麦当劳体系的核心特点是，把工作转移到一系列任务中去，这些任务可以由经最少训练的普通工人来完成。麦当劳店里没有厨师，遵照亨利•福特推广的运营模式，汉堡和薯条在流水线上生产。 很明显，麦当劳在实行福特主义——即福特流水生产线。我现在在麦当劳的餐厅里兼职，可以毫不夸张的说，制作一个汉堡包与教材中介绍的生产一辆福特车的流程几乎是一样的。以麦当劳吉士汉堡为例：麦当劳吉士汉堡包的原料和调料均是麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的。注意：福特汽车的零部件也是由各供应商按时按标准配送到福特车间的。他们的不同只是质和量的区别。一辆福特车大约1万多个标准部件，而麦当劳只有数十种“配件”。麦当劳的厨房很像一个组装“车间”，将原料如面包、牛肉饼、脱水新鲜洋葱（1/4盎司）、酸黄瓜片、芥茉酱、蕃茄酱等按流程操作，最后制成汉堡包。而无论汉堡包与汽车有多大的区别，其背后有一个共同的逻辑：即“大量生产方式”（流水线作业）。正是麦当劳采用了福特式的大量生产方式才敢向世人标榜其“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何时，无品质差异！”。 二、销售环节
麦当劳经营模式分析
目录 绪论 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。 一、针对麦当劳的SWOT分析 (1) 1、优势（S） (1) 2、劣势（W） (4) 3、机会(O） (5) 4、威胁(T) (5) 二、麦当劳的经营模式 (5) 1. 特许加盟和连锁经营 (5) 2. 依靠房地产营运获得收入 (7) 3、麦当劳经营连锁体系三特点 (8) 结语 (8) 绪论 一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范，合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。麦当劳国际化的经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过浅析麦当劳的经营模式，来分析企业如何扩展自己的规模，把自己的品牌推广至全球。 麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。 一、针对麦当劳的SWOT分析 1、优势（Strength）： (1）麦当劳的经营理念——Q、S、C+V
麦当劳成功案例分析_麦当劳管理案例分析
麦当劳成功案例分析_麦当劳管理案例分析 麦当劳是全世界最大的餐饮连锁企业，麦当劳的经营策略和模式，已经成为大部分连锁企业争相模仿的对象，在全球拥有强大的品牌号召力和市场占有率。以下是店铺分享给大家的关于麦当劳成功案例分析，欢迎大家前来阅读! 麦当劳成功案例分析1：这才是我们认识的麦当劳 1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗? 麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠市场营销手段可能无法医治这些问题。其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。美国文化的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、C(Cleanliness:清洁)、V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。 2、麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功?它采用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同?
麦当劳案例讲解稿
1.1、资本：麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。 1.2、连锁经营 从理论上来讲存在着三种基本情况，即由同一资本直接投资和直接控制的正规连锁，通过契约关系加入连锁网络的加盟连锁（或称特许经营连锁），以及由中小零售店铺自愿联合而组成的自由连锁。 加盟连锁的定义：也叫特许经营，指特许人将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。 特许经营的特点：低成本、低风险、快速扩张 低成本 开店成本 •特许费是指被特许者在使用特许经营权过程中按一定标准或比例向特许者定期支付的费用。特许权使用费（年金）：年销售额的3%。房产租金：年销售额的8.5%左右 运营成本 •成熟的商圈；全球供应商链--；统一的标准化规范化运营管理；广告成本—联合广告基金制度，年销售额的4% 低风险--区域加盟：加盟商的资质要求高，有管理经验，愿意至少10年内全部时间投入麦当劳的业务发展中，认识市场的文化及习俗，接受9-12个月
的培训，200万资产。 快速度扩张--目前全球最大的连锁餐饮集团，在全球119个国家里开设了32000多家 1.2.2产品标准化机械代替厨师，确保产品品质统一。糖浆与水的比例为1： 4.4,，4°口感最好。鱼肉汉堡无骨，日本每年销售量6千万个，没有一个混 进骨头的。 1.2.4 选址针对目标消费群（家庭成员和年轻人，选人潮聚集地）、着眼于 未来（城市规划和建设、消费和收入）、讲究醒目（落地玻璃和装潢）、优势互动（百货、购物商场） 1.2.5联合广告基金制度--基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦 当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。 1.3 研发：V型薯条铲的发明。薯条计算机--经过10年和近300万美元投资解决了人工操作、控制油炸程度的局面，168°的油锅，等降低了温度的油温重新上升3°时炸的薯条才是最美味的。软冰激凌—冰度、凉度、甜度和润滑度调节到最佳状态，同时为了控制软冰激凌的吸取速度，将其调整到与婴儿吸母乳一样的吸取频率。 相互制约共荣共存：麦当劳承受不起因为供应问题引起的巨无霸销售中断，但
麦当劳运营管理问题措施
麦当劳运营管理问题措施 1. 引言 麦当劳作为全球最大的快餐连锁品牌之一，拥有广泛的市场份额和消费者群体。然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，麦当劳面临着一系列运营管理问题。本文将探讨麦当劳的运营管理问题，并提出解决方案。 2. 供应链管理问题 供应链管理是麦当劳运营中的重要环节。然而，由于麦当劳经营数量庞大的门 店和快速变化的市场需求，供应链管理问题逐渐凸显。首先，麦当劳需要确保供应链的稳定性和可靠性，以满足消费者对产品的需求。其次，麦当劳需要加强与供应商之间的合作，促进信息共享和协同工作，以提高供应链的效率和透明度。 为解决供应链管理问题，麦当劳可以采取以下措施： •对供应链过程进行全面的分析和评估，发现问题的瓶颈和短板； •与供应商建立长期合作关系，并加强沟通和信息共享，以便及时应对市场变化和需求波动； •引入先进的供应链技术，如物流管理系统和数据分析工具，以提高供应链的可见性和效率； •加强对供应商的质量管理和监督，确保供应商符合麦当劳的质量和安全标准。 3. 人力资源管理问题 人力资源是麦当劳运营中不可或缺的一环。然而，由于门店数量众多和员工规 模庞大，人力资源管理问题愈发复杂。首先，麦当劳需要加强员工培训和发展，提供必要的职业技能和知识，以确保员工能够胜任工作。其次，麦当劳需要合理安排员工的工作时间和轮班，以减少员工的工作压力和疲劳，提高员工的工作满意度和绩效。 为解决人力资源管理问题，麦当劳可以采取以下措施： •定期进行员工培训和交流活动，提高员工的专业素养和团队合作能力； •设立员工激励机制和绩效评估标准，激励员工积极工作和表现； •优化员工的工作时间和轮班安排，合理分配工作任务，减轻员工的工作压力； •加强与员工的沟通和反馈机制，听取员工的意见和建议，改善工作环境和待遇。
企业管理案例分析 麦当劳
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处,而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹜,百食不厌呢?说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点,而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务,赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单,但其管理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此,麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理.使麦当劳的顾客,无论在世界各地的哪一家分店,享受的产品和服务都是没有差别的. 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制,使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润,从而把工作干得更为出色.这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重.总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员,一旦发现不合要求，就当机立断,撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权.麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意,从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力,对快餐店的日常工作,如制作汉堡包、炸薯条、清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业.为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心——汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。 为保证每项规章制度都能严格地贯彻执行，麦当劳公司总部的管理人员经常对世界
浅析麦当劳的运营管理
浅析麦当劳的运营管理 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
浅谈 中国麦当劳的运营管理 摘要 麦当劳在中国的餐饮业市场占有着一席重要地位，其组织结构，管理模式适合于麦当劳在中国的业务，但同时其各部门间信息沟通也存在着问题。本文运用管理学基本原理，战略管理，品牌管理，公司治理等理论，从经营策略、企业战略、品牌管理三方面分析了麦当劳在中国的运营管理情况，并且分析了麦当劳当前存在的实际问题。 关键词：麦当劳，战略，品牌，经营，管理 目录 摘要 (2) 目录................................................... 错误!未定义书签。 第一章麦当劳公司简介 (4) 1.1 麦当劳的历史 (5) 1.2 麦当劳在中国 (5) 1.3 中国麦当劳组织结构 (6) 1.4 麦当劳的企业文化 (6) 第二章麦当劳的企业管理 (8) 2.1 “QSCV”方针 (8)
1. Q：即质量。 (8) 2. S：即服务。 (10) 3. C：即清洁卫生。 (11) 4. V：即价值。 (11) 2.3 麦当劳的本土化生存之道 (12) 1．麦当劳产品标准化与本土化融合 (12) 2．麦当劳促销本土化 (13) 3．麦当劳价格本土化 (14) 4．麦当劳服务本土化 (15) 2.4 麦当劳的品牌管理 (15) 1. 视觉表现在麦当劳品牌中的地位 (15) 2. 媒介与广告表现 (16) 3. 活动与视觉体验互动 (18) 4. 街道中的店面 (19) 5. 店内设计与包装展示 (20) 第三章麦当劳的企业战略 (20)