《管理学》组织篇知识要点
组织篇
第十章组织结构与设计
（分工）、部门化（职能，产品，地区，过程，顾客）、指挥链（职权，职责，统一指挥）、管理跨度（权变因素：任务相似性复杂性，地点相近性，程序标准度，管理系统先进度，组织文化凝聚度，管理者风格）、集权（环境稳定，下属能力弱，下属不积极，决策影响小，面临危机，规模大，依赖高管战略）与分权、正规化
（高专门化部门化集权化正规化）与有机式（跨职能层级，信息自由流动）组织、权变因素（结构服从战略----创新，低成本，模仿；规模；技术----单件，大批量，连续；环境不确定性）
型结构）与现代的组织设计（团队结构，矩阵-项目型结构----双重指挥链—协调沟通，无边界组织----内部有职能层级，外部有供应商与顾客----虚拟组织与网络组织）
创建学习型组织（团队成员跨职能层级共享信息和工作活动协作）全球结构问题的管理
第十一章管理沟通与信息技术
什么是沟通：（人际沟通与组织沟通）
-编码（技能，态度，知识，价值观）-信息-通道（噪声）-接收者-解码-信息-反馈
人际沟通方法（不列举了，你懂的）
人际间有效沟通的障碍：过滤（组织层级文化）、情绪、信息超载（E-mail）、防卫、语言、民族文化
横向，斜向沟通）、组织沟通的网络（链式—中速度高准确性中领导者产生中成员满意度，轮式—快高高低，全通道式—快中无高）---小道信息
技术如何影响管理沟通：计算机网络（电邮，博维客，音邮，电数交）----内外部互联网、无线通信技术
当今组织中的沟通问题：管理网络世界中的沟通（法律和安全问题，人际沟通的缺乏）、管理组织的知识资源（实践社区）、沟通在顾客服务中的作用、“政治上准确”的沟通
第十二章人力资源管理
-解聘，招聘-甄选-确定和选聘有能力的员工----上岗培训-培训（使员工不断更新技能和知识）----绩效管理-薪酬与福利-职业发展（保有高绩效水平员工）
（职务分析---职务说明书和职务规范）、满足未来的人力资源需要
招聘机构）、解聘（解雇，暂时解雇，自然减员，调换岗位，缩短工作周，提前退休，工作分组）
什么是甄选：成功地聘用、成功地拒绝、错误地拒绝、错误地接受
效度（挂钩绩效）和信度（可接受范围的一致性）
甄选手段类别：申请表、笔试、绩效模拟测试---工作抽样和评估中心、面谈、履历调查---申请资料核实和推荐信查询、体格检查
----传统（在职培训，职位轮换，导师制，实验演习，工作手册，课堂讲座）和技术为基础（影像资料，视频会议，电子化学习）
绩效管理系统----绩效评估方法（书面描述法，关键事件法，BARS，多人比较法，MBO，360度反馈法）
作与生活的平衡、控制人力资源成本
《管理学》组织力量的整合知识点以及考点详解含试题及答案
第十一章组织力量的整合 名词解释 1.正式组织★★★：组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在 活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的相互关系组合而成的。正式组织具有明确的目标、任务、职能以及由此决定的组织成员之间的权责关系，对个人具有某种程度的强制性。 作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。 2.非正式组织：非正式组织是指企业职工在共同工作、共同生产中，必然会发生相互之 间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为习惯或准则，要求个人服从，这就构成了非正式组织。 不论组织设计如何完善，设计人员如何努力，都无法将正式组织中的成员之间的所有关系都规范起来。在正式组织的工作中，由于活动的展开，成员必定会发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。他们会渐渐发现同事身上也有一些自己所具有、所欣赏、所喜欢的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织相联系但是又独立于正式组织之外的小群体变形成了。这些小群体形成以后，由于成员工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好等相投的基础上，产生了一些由大家所接收并遵循的行为准则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为稳定的非正式组织。 3.组织文化★：组织文化是指在组织长期发展过程中形成的，被组织成员共同接受的价值 展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是组织的价值观和企业精神。 4.直线关系：企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安 排和协调每一个成员的活动，因此需要将属于自己的权力委托给部分下属来执行。由于
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化 1.对组织变革的认识(选、填★) (1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。 (2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。 (3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。 2.组织变革的类型(选、填★★) (1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革； (2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革； (3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革； (4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革； 3.组织变革的目标(选择★) (1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。4.组织变革的内容(选择、填空★★) (1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变； (2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计； (3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。 5.组织变革的过程(选、填★★★) 德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。 6. 组织变革的程序(选、简答★★) (1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。 7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★) 组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。 消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)； (2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。 8.组织冲突及其影响(选、填★) 所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。 竞争是导致体内部或团体之间发生冲突的最直接原因。 所谓建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。 所谓破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的事情，员工发生相互抵触、争执甚至攻击行为，从而导致组织效率下降，并最终提高组织发展的冲突。
专业课：管理学知识点之管理与组织
专业课：管理学知识点之管理与组织 一、管理者的定义 管理者在企业重点额定位一般是，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是权力。因此，管理者必然是对组织负有贡献的责任，能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。 二、组织层次 根据一般企业结构，管理者往往被划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者，是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理，部门经理或工长;中层管理者，包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长、或者事业部经理的头衔;高层管理者，处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任，他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。 三、效率与效果的关系 在经济学中我们这样讲：在不会使其他人境况变坏的前提下，如果一项经济活动不再有可能增进任何人的经济福利，则该项经济活动就被认为是有效率的。但在管理学中，效率往往是指以尽可能少的投入得出尽可能多的产出，通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。 四、明茨伯格管理角色理论 明茨伯格研究了管理者从事的工作，得出结论：管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。即所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。 ◆人际关系： (1)挂名首脑：象征性首脑;必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者;签署法律文件。 (2)领导者：负责激励下属;承担人员配备、培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与的活动。 (3)联络者：维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信;从事外部委员会的工作;从事其他有外部人员参加的活动。 ◆信息传递 (4)监听者：寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告;与有关人员保持私人接触。 (5)传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会;用打电话的方式转达信息。
管理学知识要点
管理学 第一章管理、管理者与组织 1、管理的定义 管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 2、管理的职能 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程； 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程； 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。 3、管理的二重性 管理具有自然属性和社会属性 管理的自然属性——由一定的生产力状况所决定的 管理的社会属性——是由一定的生产关系所决定的 4、管理的科学性与艺术性 管理者的科学性体现在： 管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序；向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、原则和方法构成的知识体系，有规律可循。 管理的艺术性体现在： 管理面对的是复杂的人，人的复杂性要求管理者发挥其创造性；管理原则在实践中灵活应用，没有通用的模式. 5、管理者及其分类 管理者的分类： 高层、中层与基层管理者(管理者的纵向分类） 综合管理人员和专业管理人员（管理者的横向分类） 决策者和决策支持者 6、管理者的角色（亨利明茨伯格） 人际角色：挂名首长领导者联络者 信息角色：监听者传播者发言者 决策角色：企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者 7、管理的技能 技术技能：对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。（基层管理者） 人际技能：管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。概念技能：对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。（高层管理者）8、组织的环境 一般环境（宏观环境或社会大环境）—PEST分析模型 具体环境（微观环境或任务环境）—价值链模型 行业环境分析—五力模型 还可划分：简单稳定的环境复杂稳定的环境简单动态的环境复杂动态的环境
管理学重点知识归纳--第九章 组织设计
第九章组织设计 1.组织结构(选、填★★★) 所谓结构组织结构是指组织的基本框架，是对完成组织的目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排(了解)。 （1）组织结构的内容：①职能结构；②层次结构；③部门结构；④职权结构(了解) （2）组织结构的特征：①复杂性②规范性③集权性(填空、选择) （3）组织结构的本质是分工合作关系：核心内容是权责关系的划分：组织结构设计的出发点与依据是企业目标。 2.组织结构设计的任务和原则(选、简答★★★) 组织设计的任务：（1）设计请晰的组织结构；（2）规划和设计组织各部门的职能和职权；（3）确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织纵向结构设计的结果是组织的层级化；组织横向设计的结果是组织的部门化。 组织设计的原则：（1）专业分工原则(组织设计的基本原则)；（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。 3.组织设计的影响因素(选、填★★) 组美国学者西拉季认为，影响组织设计的因素有五个：环境、战略、技术、组织规模与生命规期。 稳定的环境下对应的是机械式结构，不稳定环境对应的是有机式环境； 伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量 生产技术(集权)和流程生产技术； 相对小型组织，大型组织的职位专业化程度要更高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，规范化、复杂化、分权化程度也更高，同时人员结构比率也不同； 葛瑞纳最早提出企业生命周期理论。奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段（小规模的、非官僚的和非规范化的)、集合阶段(仍然欠规范欠合理，高层主管不愿放权)规范化阶段(小规模的、官僚制特征)和精细阶段。每个阶段都由两个时期组成：组织的稳态发展时期、组织的变革时期。 4.组织部门化的基本原则(简答★) 所谓部门化,也即活动分组,是指按着一定的方式将相关工作的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。 （1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则；（3）精简高效的部门没计原则。 5.职能部门化的优缺点(理解、选择★) 优点:（1）能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；（2）符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工学习的积极性；（3）简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。缺点：（1）人、财、物等资源过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；（2）可能助长部门主义风气,部门之间难以协调配合；（3）部门利益可能会影响到组织总目标实现；（4）职权过分集中,不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成
《管理学》知识点梳理-最新版
1..管理的定义及内涵(特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色:监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4。管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力. （二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5。泰罗的科学管理理论(内容、评价、应用) 内容：（1)。科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 (2。）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理. (3）实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1)贡献 ⏹第一次使管理从经验上升为科学 ⏹讲求效率和调查研究 ⏹计划和执行相分离 （2）局限性 ⏹把工人看作“经济人" ⏹仅重视技术，不重视人 ⏹内容窄，局限于车间管理 6。法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）) 经营的六项职能 ⏹技术活动：生产，制造 ⏹商业活动:购买，销售 ⏹财务活动：筹资,投资 ⏹会计活动:记帐，盘点 ⏹安全活动：保护财产和人员 ⏹管理活动：计划,组织，指挥,协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能) ⏹计划:预测未来和制定行动方案 ⏹组织：建立企业的物质与人的双重结构
管理学知识要点
管理学知识要点 管理学知识要点一、 (1) 组织是指肩负特定使命的人们为了实现共同目标而组成的有机整体。“组织”作为动词是指把人、财、物、时间和信息等资源科学合理地加以安排，使之具有一定的系统性或整体性。 (2) 管理的意义——①管理使保证作业活动顺利进行而实现组织目标的手段;②管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显;③先进的管理和科学技术一起构成了现代社会经济发展这部“车子”的“两个车轮”;④科学技术使第一生产力，管理是科学技术的一个重要分支，它既是一门科学也是一门艺术，所以管理科学也是推动社会经济发展的第一生产力。 (3) 管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效计划、组织、领导和控制，以便达到既定组织目标的过程。管理包含四层含义：①管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的活动过程;②管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的;③管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价;④管理工作是在一定环境条件下展开的。 (4) 管理是一门科学又是一门艺术——①管理有其内在规律，来自实践并被证明是一门系统的科学;②管理工作要求对具体问题做具体分析，发挥创造性;管理具有自然属性和社会属性——③自然属性即管理与生产力相联系的属性;④社会属性即管理与生
产关系相联系的属性。 (5) ①法约尔提出的管理理论被成为一般管理理论或组织管理理论，他将工业企业中的各种活动分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。②法约尔提出了管理的五大职能，认为管理活动包括计划、组织、指挥、协调和控制五个职能(要素)。③法约尔提出了有效管理的十四条原则，包括分工、权责对等、统一指挥和统一领导、合理报酬、集权、团结精神等。 (6) 韦伯及其理论：①行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作，后人称韦伯为“组织理论之父”。②他认为理想的行政组织应当以合理和合法的权力作为组织的基础，而传统的组织则以世袭的权力和个人的超凡权力为基础。 (7) 定量管理的核心是把运筹学、统计学、电子计算机等科学知识及技术用于优化管理决策和提高组织效率。定量管理的主要特点：①力求减少决策中的个人主管判断的成分，依靠决策程序和数学模型，使决策科学化;②各种可行方案均以效益高低作为评判的依据;③广泛使用电子计算机作为辅助的决策手段。 (8) 系统管理思想认为：①组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成;②组织是一个开放系统，即与周围环境产生相互影响、相互作用。 (9) 权变管理思想的要点：①权变管理思想是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用;②所谓“权变”就是相机而动、因地制宜、随机应变的意思;③强调管理者在采取管理行动时，需要
管理学原理第三篇组织工作
第三篇组织工作 (七)组织工作的含义 1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。 2、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 3、组织工作的内容： 1.组织职位设计 2.组织结构纵向划分 3.组织结构横行划分 4.职权配制 5.组织结构的协调 6.组织结构的调整 4、组织工作的特点： 1.组织工作是一个过程 2.组织工作是动态的 3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响 5、影响组织结构选择的因素： 1.技术 2.外界环境 3.组织的规模 4.组织的生命周期 5.组织的战略 6、组织工作的原理： 1.目标统一原理 2.分工协作原理 3.管理宽度原理 4.责权一致原理 5.集权与分权相结合的原则 6.稳定性与适应性相结合的原理 7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。 8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。 9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。 10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。 11、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。 12、稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。 (八)组织结构设计与类型 1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。 2、专业化分工的优缺点： 优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度 2.有利于减少因工作变换而损失的时间 3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求 缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。 3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法： 1.职位扩大化 2.职位轮换 3.职位丰富化 4.工作团队 4、职位设计的要求： 均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。 5、层次产生的原因： 如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。
《管理学》八大章节重点汇总(二)
《管理学》八大章节重点汇总（二） 第四章战略管理 一、SWOT分析法（重点） 对组织优势、劣势、机会和威胁的分析，完成SWOT分析以后，管理者要准备制定合适的战略。这些战略要； 1、利用组织优势和外部机会 2、减少或消除组织外来威胁 3、弥补组织的主要劣势 、 二、公司业务组合分析（波士顿矩阵/BCG矩阵）（重点） 作用：当组织的公司战略中包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理。通过BCG矩阵，管理者可以确定哪些业务可以提供较高的潜在收益，哪些业务在消耗公司的资源，BCG矩阵分析有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。 涉及两个维度： 预期增长率（市场增长率）： 市场份额（相对竞争地位）： 现金牛（低增长，高市场份额） 落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。 市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，可以用以支持其他业务的发展。 明星（高增长，高市场份额） 这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额。在企业全部业务中，明星业务在增长和盈利方面有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长市场中的主导地位，企业应该在短期内优先供给它们需要的资源，以支持它们的持续发展。 问号（高增长，低市场份额） 这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，相对市场份额较低，能够产生的先进较少。因此，企业对“问号”业务的投资需要进一步的分析，判断时期转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资。 瘦狗（低增长，低市场份额） 处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。如果这类业务还能够自我维持，则应缩小其经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应该及时采取措施，清理业务或者退出经营领域。 BCG矩阵的战略含义 管理者应该尽可能多地从现金牛业务中收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。随着
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化 第十章组织变革与组织文化 1．组织变革的动因有哪些? 答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。 (1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。②科技进步的影响。知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。③资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。④竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。 (2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。②保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。③克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。④快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。⑤提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
《管理学原理》4-8章知识点
《管理学原理》知识点 第四章管理与环境 第一节组织环境的构成 第二节常见的外部环境因素 一、一般环境因素：政治、经济、社会、技术 二、任务环境因素： 第三节组织文化 一、概念 ■组织文化是组织在长期实践中形成的被成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和。■组织文化具有以下特点: ●既是主观的，也是客观的;既是稳定的，也是动态的。 ■组织文化的构成:人工饰物、价值观、基本假设
■对组织文化的描述: 二、影响及功能 积极功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、导向功能 消极功能：削弱个性、阻碍变革 第四节管理环境的管理 一、组织环境管理的一般步骤和基本思路 收集信息、研究变化、预测趋势、分析影响程度、做出反应 对于一般环境，管理者需要考虑的是主动适应。而对具体环境来说，管理者可以通过主动改变自己，变被动为主动。例如通过利用社会舆论、组织联合、提前布局等方法减少环境变化对组织造成的压力。 二、组织环境的静态管理 三、组织环境的动态管理 第五章目标及其确定 第一节目标及其特点 1.组织目标:组织在未来一段时间内要达到的状态 2.使命:存在的理由和价值，由其社会责任所承担或由其自身发展所规定的任务 3.愿景:最高管理者对未来的设想 一、个人目标与组织目标 ■统一组织中，也会有不同性质的多个目标 ■组织目标的多元性。是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。 ■任何组织目标都有时间性 ■一般来说，管理层次越低,组织目标的时间跨度越短，目标内容越具体;反之,管理层次越高,组织目标的时间跨度越长,目标内容也越抽象和笼统。 二、个人目标与组织目标的关系 ■组织目标:组织为实现其使命所确定的一系列正式指标。主要涉及组织的贡献，效率、市场、福利等方面; ■个人目标:组织成员希望通过他们在组织中的努力所得到的个人需求的满足，主要包括:职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负，为社会承认等 ■组织目标反映了组织成员的共同利益.组织目标的实现是个人目标得以实现的基本前提，而能够在一定程度上实现个人目标则是组织成员之所以愿意留在该组织中工作的根本原因。在一般情况下，组织目标与个人目标之间是一致的。
管理学知识点 第七章 组织
管理学知识点第七章组织 第七章组织 概述 概述→横向→纵向→结构类型→授权 组织的定义：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 名词性的组织：实体组织；动词性的组织：职能组织。 简述组织结构及其特征 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所做的制度性安排。 复杂性：是指每一个组织内部在专业化分工程度，组织层级，管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性。（分工越细，组织层级越多，管理幅度越大，组织的复杂性就越高）。 规范性：是指组织需要靠规章制度以及程序化，标准化的工作，规范的引导员工的行为。（组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化）。
集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。 本质：分工合作关系，核心内容：权责利关系的划分，出发点和依据：组织目标。 组织设计的定义、目的和任务 组织设计涉及两个方面的工作内容： 在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。 组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中的各部门的职能和职权，明确组织中职能职权，参谋职权，直线职权的活动范围并编制任务说明书。 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:1.职能与职务的分析与设计。 2.部门设计 3.层级设计
管理学组织中的重要知识点
一、什么是组织设计？组织层级和管理幅度是什么关系？影响组织设计的因素有哪些？ 答： 1. 组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。 2.管理幅度与管理层级的关系:当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现出反比例关系。管理幅度越大，同样规模的组织所需要的组织层级越少;反过来，管理幅度越小，组织层级也就越多。 3. 影响组织结构的因素包括: 1）环境。分为一般环境和任务环境。 2）战略。战略发展有四个不同的阶段：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段、产品多样化阶段。 3）技术。伍德沃德将生产技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术。 4）规模。大型组织和小型组织在组织机构上的区别表现在以下四个方面;规范程度不同、集权程度不同、复杂程度不同、人员结构不同。 5）发展阶段。发展阶段分为五个阶段：生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段、再生阶段。 二、基本的组织结构形式有哪些？简要说明各自的优缺点。 答： 1. 基本的组织结构形式有直线制组织、职能制组织、直线职能制组织、事业部制组织以及矩阵制组织结构五种形式。 2. (1)直线制组织结构 优点： 1)设置简单。 2)权责关系明确。 3)有利于组织的有序运行。 缺点： 1)专业化水平低。 2)缺乏横向沟通。 3)对管理人员的要求高。由于直线制组织中的管理者需要全方位负责本部。 (2)职能制组织结构 优点： 1)专业化程度高。 2)减轻管理人员压力。 3)有利于降低管理成本。 缺点：
1)缺乏协调。 2)职责不清。 3)不利于通才型管理人员的培养。 (3)直线职能制组织结构 优点： 1)统一指挥与专业化管理相结合。 2)能够有效减轻管理者负担。 缺点: 1)协调难度加大。 2)损害下属的自主性。 3)降低对环境的适应能力。 4)降低决策效率。 5)增加管理成本。 (4)事业部制组织结构 优点： 1)有利于管理者专注于战略规划与决策。 2)有利于培养通才。 3) 提高了组织对环境的适应能力。 缺点： 1)机构重复设置导致管理成本上升。 2)容易滋生本位主义。 （5）矩阵制组织结构 优点： 1)机动性强。 2)目标明确、人员结构合理。 3)通过异质组合实现创新。 4)沟通顺畅。 缺点:稳定性差。 2)多头指挥。 3)权责不对等。 三、什么是组织整合？组织整合包括哪些内容？ 答： 1. 组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程，包括正式组织与非正式组织的整合、层级整合和直线与参谋的整合。 2. 组织整合的内容： 1）正式组织与非正式组织的整合 再完美的组织设计都不可能将组织的所有活动纳入正式组织的设计中，非正式组织的作用和影响不容忽视，因此组织设计需要考虑正式组织与非正式组织的整合。 2)层级整合 层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。层级整合包括管理幅度设计、有效集权与分权和组织设计中的
《管理学》参考资料
第一章绪论 一、名词解释 1．管理：是指管理者对组织旳稀缺资源进行有效整合，以达到组织既定目旳与责任旳动态发明性旳过程。 2．组织环境：是指对组织绩效起着潜在影响旳外部机构或力量。 3．管理者角色：是指管理者做一项工作应有明确旳目旳或目旳。 4．组织（公司）文化：是公司员工在从事商品生产和经营中长期形成旳价值观念、抱负信念和行为准则旳总称。 5．管理学：是一门系统地研究管理活动旳基本规律和一般措施旳科学。 6．系统措施：就是用系统观念来分析、研究和学习管理学旳原理和从事管理活动。 （二）填空题 1．管理活动产生旳条件是协作劳动 2．效率是指投入和产出旳比值。效率波及旳是活动旳方式 3．效果是指管理活动实现或达到预定目旳。效果波及旳是活动旳成果 4．管理旳核心（实质）是协调 5．组织文化涉及三个层次即物质层、制度层和精神层面 （三）简答题 1．有效果旳组织一定是有效率旳吗?试阐明之。 答：效率是指投入与产出旳对比关系。 效率波及旳是管理活动旳方式和措施，关注旳是资源成本最小化。 效果是指管理活动实现或达到预定目旳。它波及旳是管理活动旳成果，关注旳是组织目旳旳实现。 管理既讲效率又追求效果。 2．简述组织管理旳任务 答：（1）是获得合理经济效益；（2）是使工作具有生产性并使职工有成就； （3）是承当和关注公司旳社会影响和社会责任；（4）是设计和维持一种体系，发明一种良好环境。 3．简述管理者履行旳四种共同职能? 答：管理者履行旳职能涉及计划、组织、领导和控制。 4．解释管理旳二重性及其现实意义。 答：管理旳二重性是指管理旳自然属性和社会属性。学习和掌握管理旳两重性，具有非常重大旳现实意义： （1）管理旳两重性原理是建立我国有特色管理学体系旳理论根据。 （2）管理旳两重性原理能使人们对旳看待国外先进旳管理理论和经验。 （3）管理要体现一定旳社会文化或民族文化，因地制宜。 5．如何理解系统观念? 答：系统旳观念重要有如下几点：互相作用互相依存性、系统旳目旳性、系统旳多级递阶构造、等价原则、开放系统与封闭系统等等。
《管理学》章节要点
《管理学》章节重点 注：蓝色字体为课堂记录。 红色字体为记忆重点。 黄色底纹为老师所划重点。 ‘★’标记为重点章节。 ‘※’标记为非重点章节。 ‘*’标记为仅需了解的条目。 第一章管理与管理者 1.管理：是指在一定的社会活动中，一定的组织或个人，凭借一定的权力，行使计划、组织、领导、控制、创新等职能，促进人力、物力、财力等在各个部门之间的合理有效配置，从而达到组织预定目标的过程。 管理就是整合资源以实现目标的过程。 2.管理者：是指从事管理工作，负有领导和指挥下级完成任务的职责的组织成员。 管理者就是拥有直接下属，在组织中组织开展工作并对此负责的人。 3.管理者的角色： ①人际关系角色(Interpersonal)：挂名首脑、联络者、领导者 ②信息角色(Information)：监听者、传播者、发言人 ③决策角色(Decision)：企业家（创新、冒险、追求的特点）、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能： ①Technical技术技能(Lower-level)：掌握和应用解决自己分管范围内出现问题的技术和方法的能力。 ②Human人际技能(Middle)：处理和协调上下左右关系的能力。 ③Conceptual概念技能(Top) ：把观点设想出来并加以处理及将关系抽象化的能力。（透过现象抓本质） 5.管理的客体： ①有形资源：企业的大部分固定资产和流动资产。 ②无形资源：市场资源、知识产权资源、组织能力资源、人才资源、基础结构资源。 6.管理的职能：管理的方式、方法和途径。有计划、决策、组织、领导、控制、创新等六大职能。 关系：每一项管理工作一般都是从计划开始，经过决策、组织、领导到控制结束。各项职能首尾衔接、相互交叉、相互渗透，形成一个相对封闭的管理回路，并不断循环下去，把管理工作不断推向前进。 7.管理者的层次：
《管理学》知识点汇总
《管理学》知识点 一、名词解释： 1.管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。管理活动的两个主要方面：生产力组织与生产关系协调。 2.组织活动是指整合相关资源实现特定目标的过程。 3.管理理论的丛林：为了解决管理理论与实践相脱离的矛盾,许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点。美国管理学家孔茨把这种现象称为“管理理论的丛林”。 4.管理：管理者为了实现组织目标、个人发展以及社会责任，运用管理的职能，对组织中各种资源进行协调的过程。 5.组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。 6.人本原理是以人为中心，要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。 7.差别计件工资制：在计算工资时,采取不同的工资率,未完成定额的按低工资率付给,完成并超过定额的按高工资率付给。 8.个人魅力型权力是建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。 9.法理型权力的依据是对标准规则模式的合法化的信念，或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念。这是一种对由法律确定的职位或地位的权力的服从。 10.程序化决策是例行活动,指一些重复出现的工作，当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。如订货、材料的出人库等。 11.概念技能：是指把观点设想出来并加以处理，以及将关系抽象化的精神能力。核心是一种观察力和思维力。对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是高层管理者必须具备的重要技能。 12.系统：由若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境下具有特定功能的有机整体。 13.效果：投入经转换而产出的有用成果。可以是有效益的，也可以是无效益的成果。 14.效率：单位时间内取得的效果的数量。反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。 15.效益：有效产出与投入之间的一种比例关系，包括社会效益和经济效益。 16.道德：是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。 17.管理道德：（也称商业道德）是指管理活动过程中关于善与恶、光荣与耻辱、正义与非正义、公正与偏见、野蛮与谦逊等观念、原则以及规范的总和。 18.管理错位：管理者干了自己不该干的事，管理者干了下属该干的事，管理者干了无效的事，管理错位浪费了管理者们最宝贵的资源一时间和精力。 19.决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内的有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。
管理学必背知识点
管理学必背知识点 一、管理学的基本概念和原理 1. 管理学的定义：管理学是研究组织中的管理活动、管理过程和管理方法的学科。 2. 管理的基本功能：计划、组织、领导和控制。 3. 管理的层次：高级管理、中级管理和基层管理。 4. 管理的特点：目标性、系统性、协调性、灵活性和科学性。 二、管理的过程 1. 计划：确定组织的目标，制定实现目标的策略和计划。 2. 组织：将资源合理配置，构建适应目标实现的组织结构。 3. 领导：通过影响和激励员工，实现组织目标的达成。 4. 控制：监督和评估组织的绩效，及时采取纠正措施。 三、管理的理论 1. 科学管理学：强调通过科学方法来管理，提高效率和生产力。 2. 行为管理学：关注个体和群体的行为，强调人性化管理。 3. 现代管理学：强调适应变化和创新，注重组织的学习和发展。 4. 质量管理学：注重产品和服务质量的提升，追求零缺陷和客户满意度。 5. 策略管理学：关注组织的长期发展方向和竞争优势。 6. 变革管理学：研究组织变革的过程和策略，强调管理变革的能力。
四、管理的技能 1. 沟通技巧：有效地传递信息和理解他人的意图。 2. 决策能力：分析问题、制定决策方案并做出决策。 3. 领导能力：激发员工的积极性和创造力，达成组织目标。 4. 团队合作：协调不同成员的工作，实现协同效应。 5. 人际关系：建立良好的人际关系，处理内外部利益冲突。 6. 问题解决：识别和解决组织中的问题，改进工作流程和绩效。 五、管理的环境 1. 内部环境：包括组织的文化、结构、人力资源和技术等内部要素。 2. 外部环境：包括政治、经济、社会、技术和法律等外部要素。 3. 不确定性环境：变动频繁、难以预测的环境，需要灵活应对。 六、管理的伦理 1. 遵守法律法规：管理者应遵守国家和组织的法律法规，诚信经营。 2. 尊重员工权益：关注员工的权益和福利，维护员工的合法权益。 3. 社会责任：管理者应承担起对社会和环境的责任，积极回馈社会。 七、管理的挑战 1. 全球化竞争：面对全球市场的竞争压力，管理者需要具备全球视野和跨文化管理能力。 2. 技术变革：新技术的出现带来了工作方式和组织形式的变革，管理者需要不断学习和创新。 3. 人才管理：人才是组织的核心竞争力，管理者需要招聘、培养和
管理学 第一章组织与管理 知识重点
管理学第一章组织与管理知识重点 1.1.1 组织的内涵 一、组织的含义：一群人组成的、有明确目标的、具有系统性结构的实体。 4个方面揭示了组织的含义： 1､组织通过个体力量的协调与合作来共同解决问题 2､组织的个体之间具有共同的目标 3､组织的效率来自专业分工与合作 4､组织离不开管理 组织的三要素：特定的目标、一群人员以及系统化的结构。 ★★★背：“组织”的概念是什么？如何理解“组织”这个概念？ 答：组织―是一种由（人们）两个或两个以上人组成的、具有明确目标和系统性结构的实体。 1 ）每个组织都有一个明确的目标来表示的； 2 ）每一个组织都是由两个或两个以上人组成； 3 ) 每一个组织都拥有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
1.1.2 组织的类型 正式组织与非正式组织 大、中、小型组织 实体组织与虚拟组织 文化型、经济型、政治型组织 营利性、非营利性、互利组织 注：1、正式组织与非正式组织： 区别：是否具有程序化的特征，按内部是否有正式分工关系 正式组织：存在正式的组织任务分工、组织人员分工、正式的组织制度； 非正式组织：没有确定的机构分工和任务分工，没有固定的成员，也没有正式的组织制度。 而是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 2、小型组织、中型组织、大型组织：按规模 3、实体组织与虚拟组织：线下
组织最初形态—有形组织，随着网络的普及，出现新的组织类型一虚拟组织 虚拟组织的特点：①组织结构的虚拟化②构成人员虚拟化③办公场所虚拟化④核心能力虚拟化 相比于实体组织，虚拟组织核心力具有度、低成本等特性。 4、文化型组织、经济型组织、政治型组织：社会职能 文化型组织：一种人们相互沟通思想，联络感情，传递知识、文化的社会组织。 经济型组织：一种专门追求社会物质财富的社会组织，存在于生产、交换、分配、消费等不同领域。 政治型组织：一种为某个阶级政治利益而服务的社会组织。 5､营利性组织、非营利性组织、互利组织：形成的目的 营利性组织：指经工商行政管理机构核准登记注册的以营利为目的，自主经营、独立核算、自负盈亏的具有独立法人资格的单位。 非营利性组织：不以营利为目的（支持或处理个人关心或者公众关注的议题或事件）
《管理学》要点归纳
《管理学》要点归纳 一.管理的定义和管理的特性。 定义：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。 特性：1.动态性。表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。 2.科学性。管理活动可分为：程序性活动和非程序活动。程序活动是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动；所谓非程序性活动就是无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。 3.艺术性。 4.创造性。管理既然是一种动态活动，既然对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。 5.经济性。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本之上；其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上的成本比较。 二.管理目标的双重性，组织既定目标的双重性。 管理的目标是双重的。首先，作为一项具体管理活动或管理工作一定有一个欲达成的具体目标，管理活动或管理工作的这一具体欲达成的目标是非常重要的，不可或缺的，因为管理活动或给工作没有这一具体欲达成的目标，这个管理活动
或管理工作本身也就没有必要存在。管理活动的目标还有另一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么它的终极目标就是企业的既定的目标。 组织既定目标的双重性。任何一个组织的存在，一定有其目的性，否则组织就不会存续。组织既定的目标有双重特性：功利性和非功利性。组织的功利性是指组织既定目标设定的核心特性，它表现这一目标对社会、国家，以及对组织本身的根本价值；组织的非功利性则指目标实现过程中所获得的非既定设想的其他价值。 在一个国家、一个社会中每一个组织既定目标的功利性是该组织存续的根本，而非功利性则是这一既定目标实现的其他价值。 三.管理过程的不确定性。 1.管理客体的不确定性。是指确定客体的条件的不确定性。 2.管理运行的时空不确定性。这是战略管理中最难以把握和解决的。 3.管理工具、手段的不确定性。 4.管理实施结果的不确定性。 四.管理创新的概念和五种情况。 管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这个概念至少包括了下列五种情况： 1. 指出一种