浅谈温州家族企业发展的问题与对策
浅谈温州家族企业发展的问题与对策
[摘要]家族企业在我市企业中占有重要的比例，对我市的经济发展至关重要。家族企业的发展有他先天的优势，但同时在发展过程中也面临着极大的困境。家族企业的股东主要是由有血缘关系或姻亲关系的亲属组成，在创业初期股东们较容易地同甘共苦，但发展到一定程度反而容易出问题。因为这种过于亲近的关系使得人情关系过浓，很多制度不能很好得以落实，而人为地践踏了企业的管理制度。希望家族企业实现可持续发展是创建人的梦想，但是随着企业规模的日益扩大以及市场竞争日益激烈，家族企业管理过程中存在的问题会阻碍企业的可持续发展。那么在管理中如何摆脱其困境就至关重要，本人结合自己在家族企业工作中的体会浅谈如何实现家族企业的的可持续发展。
[关键词]家族企业人情关系人才培养产品技术企业制度
家族企业是一种历史久远的企业组织形式。由于具有家企合一特征,在企业创业阶段,企业具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场竞争的日益激烈，家族企业运营过程中所存在的问题与企业可持续发展间的矛盾就逐渐暴露出来了。
一.制约家族企业可持续发展的主要因素及其原因
（一）经营者文化素质偏低，决策缺乏科学性、民主性
家族企业通常是大股东说了算，这对企业的科学、民主决策非常不利。大股东的思路毕竟很有限；再者说实话，现在温州市绝大部分家族企业的大股东年龄约40岁左右，他们的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企
业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。
（二）管理模式粗放
家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。比如财务管理制度不严，碍于人情关系，哪些该报哪些不该报销的界线不明，所以有时掌握大股权的人，如果有私心就容易使企业资金出于瘫痪状态。因为是亲属关系所以不好意思严格按制度办事；使得企业账目不清，从而影响企业的正常发展。另外随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。
（三）人力资源限制
对温州家族企业的调查中发现,“在管理人员中,有59.31%的人员与业主是亲属关系,邻居或亲朋好友介绍,其比例大大超出了社会招聘的44.27%”。这将优秀的人才拒之门外,失去人力资源优势,限制了企业的发展,特别是对高层管理人员的选拔,子承父业是第一选择长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘
永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。因为企业绝大多数都是亲属关系，社会上的人才很难在企业站稳脚跟，没有一种归属感，而是永远是个“打工者”的身份，大大限制了他们才能的发挥，也没有长期在家族企业工作的长远职业规划。
（四）产品技术含量不高
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。产品创新需要大量的科研资金投入，其资金运转周期长，使得大多数家族企业只能从事简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，进行结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。所以在竞争日益激烈的市场中主要靠打价格战，其利润空间小。
但纵观全球外国很多知名企业也是家族企业，我们了解一下那些经营成功的家族企业的一些做法，可能为我们如何实现家族企业可持续发展提供一些借鉴经验。据统计,美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利企业中,家族企业占比甚至高达99%。在我国改革开放30余年中,家族企业已经成为民营经济的主体,在市场经济中发挥至关重要的作用。
二、持续发展成功的家族企业的经验借鉴
（一）“我爱我家”的信念
是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
（二）按时公布财务报表和有效解决企业继承人传承问题
美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经
营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
三.实现家族企业可持续发展的对策
（一）完善家族企业管理制度，打破“决策家长制”格局
努力创建企业制度，规范企业制度，科学民主管理与决策，使得大股东也能在制度中运行自己的权利，用制度来管理企业远比依靠个人来管理稳定多，因为人随时可能会有受心情等情绪影响或碍于面子，所以用制度来管理其实也是最大限度的保护大股东的利益。把现代企业管理模式纳入到家族企业中。学习现在事业行政单位的财务审核制度,及时公开财务报表。
（二）积极引进培养人才，打破“任人唯亲”格局
家族企业在选人问题上,要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚,认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利。首先是对人才的招聘,人是企业最重要的资源。家族企业招聘不仅是企业挑选员工,更是应聘者挑选企业的过程,因此家族企业在招聘之前要做好充分的准备,这样招聘才可能达到比较理想的效果。在招聘渠道上,可以尝试互联网或人才招聘市场。其次是高层管理人员的选拔。要改变传统观念,把子承父业模式作为一种选择。可以起用企业老将,他们一般业务熟练,享有高的威望并曾为公司作过杰出贡献。红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲:“如果有人比我的儿子更强,我就会让他管理企业。”另外的方式是聘请职业经理人。找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择。
为员工提供培训机会，家族企业为员工提供的培训机会是留住人才的技巧、方法。首先,家族企业家要有正确的培训意识。知识经济时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷。如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。因此,培训是企业发展的动力。其次,培训内容要与企业的发展目标联系起来。根据企业现状和发展趋势,
确定培训的内容。再次,为各层次的员工提供培训机会。具体可分为高、中和一般人员培训。将员工个人发展纳入企业发展的轨道,通过参加相应层次的培训,在确保企业战略目标实现的同时,实现个人的发展,获取个人成就。
（三）加强与相关科研单位合作
家族企业首先应加强“科技是第一生产力”和持续发展创新意识,保证科研资金持续投入,密切与高校科研机构的合作交流。产科研一体发展，实现家族企业的可持续良性循环发展。保证家族企业产品的技术含量，从而增强其市场竞争力；另一方面与科研单位合作比自己单位完全独立研发产品的成本要低些。
【结束语】解决家族企业的可持续发展，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的重要问题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。实现家族企业可持续发展是创业者最高的愿望，那么在这个过程中我们需要不断跟更新我们的观念、完善我们的管理，使得家族企业的明天会更灿烂，进入500强企业等就有了可能。
参考文献
[1]《经济研究导刊》2012年17期《我国家族企业在经济发展中的作用分析》康晓光杨龙
[2]《山西财经大学学报》2008年第S1期《我国家族企业职业经理人激励对策探析》作者：张莉艳;https://www.360docs.net/doc/1c1405816.html,/Search/SXCJ2008S1024.html
[3]《国外家族企业靠什么成功经历一场"温和的变革"》环球时报https://www.360docs.net/doc/1c1405816.html,/news/gjcj/200703/t846636.htm
[4]《家族企业网络化成长模式与机制》周立新著科学出版社出版日期：2009-11-01
[5]《浅谈家族企业可持续发展问题》张赫中国知网
内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
中国家族企业管理的发展历史和弊端
中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。
2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理
企业战略浅析家族制企业的委托代理问题图文稿
企业战略浅析家族制企业的委托代理问题 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
★★★文档资源★★★内容摘要：家族制企业聘请职业经理人行为构成了委托－代理关系，从而带来了委托人-代理人问题，增加了企业的费用与成本。笔者认为代理人问题的解决，可以通过设立信息显露机制，改进激励机制，加强内部与外部的约束机制建设等途径解决。 关键词：委托代理家族企业管理 家族制企业委托人－代理人问题及其成因 家族企业从18世纪诞生至今已有200多年的历史，随着我国市场经济环境的变化和竞争的加剧，家族企业也不断发展壮大。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。 全球企业发展的大趋势是实行股份制，主要特点是所有权和经营权分离，聘请职业经理人管理和经营企业，家族企业也不例外，在逐步实行股份制的同时，家族企业管理出现越来越多的非家族化现象。委托代理是现代社会生活中的一种普遍现象，只要存在两个或两个人以上的合作性活动，就会构成委托代理关系，家族制企业聘请职业经理人行为就构成了委托－代理关系，这一关系可以视为一份合同，在合同中，家族企业的所有者雇佣代理人（即经理层）为其进行某些活动，并把某些决策权交给代理人。如果双方都是效用最大化者，就有理由相信，代理人
不总会为委托人的最佳利益行动，这就产生了委托人－代理人问题，所谓委托人——代理人问题是由于委托人不能确知代理人的行为而产生的问题，它是指代理人可能追求他们自己的目标而以牺牲所有者的利益为代价，委托代理问题泛指一切在委托人失察情况下代理人不受惩罚的机会主义行为。如果代理人得知，委托人对代理人的行为细节不很了解或保持着‘理性的无知’，而自己能采取机会主义行为而不受惩罚，那么代理人就会受****而机会主义地行事。经济主体的利己动机是普遍存在的，代理人的利己性和委托人与代理人之间的信息不对称性，必然导致代理人利用自己的信息优势，通过降低劳动努力或采取机会主义行为来达到自身效用的最大满足。 委托人－代理人问题产生的原因主要有以下两点：目标的不一致。委托人利益最大化的目标通常需要通过代理人的行为来实现，但是委托人的目标并非总是代理人的目标。委托人的目标在于企业利润的最大化，而代理人的目标却可能是追求企业规模的扩大化和实现对企业的控制。信息不对称。由于委托人和代理人之间存在信息的不对称性，委托人一般很难监督代理人的行为，代理人工作的努力程度都只有自己最清楚，委托人一般很难进行监督并予以有效控制。如果委托人能够监督代理人的行为，就可以防止代理人的偷懒和卸责行为。 家族制企业的委托代理成本 由于委托人－代理人问题的存在，就会产生代理成本和代理费用。 代理成本。由于委托人和代理人在目标函数上存在不一致性，代理人会利用信息优势来损害委托人的利益。这种由于代理关系而对委托人
浅谈家族企业管理模式知识分享
浅谈家族企业管理模式 赖青林 所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业管理模式的发展 家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族
控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段： 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。 二、我国家族制企业管理模式的利弊 企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提
浅谈温州家族企业发展的问题与对策
浅谈温州家族企业发展的问题与对策 [摘要]家族企业在我市企业中占有重要的比例，对我市的经济发展至关重要。家族企业的发展有他先天的优势，但同时在发展过程中也面临着极大的困境。家族企业的股东主要是由有血缘关系或姻亲关系的亲属组成，在创业初期股东们较容易地同甘共苦，但发展到一定程度反而容易出问题。因为这种过于亲近的关系使得人情关系过浓，很多制度不能很好得以落实，而人为地践踏了企业的管理制度。希望家族企业实现可持续发展是创建人的梦想，但是随着企业规模的日益扩大以及市场竞争日益激烈，家族企业管理过程中存在的问题会阻碍企业的可持续发展。那么在管理中如何摆脱其困境就至关重要，本人结合自己在家族企业工作中的体会浅谈如何实现家族企业的的可持续发展。 [关键词]家族企业人情关系人才培养产品技术企业制度 家族企业是一种历史久远的企业组织形式。由于具有家企合一特征,在企业创业阶段,企业具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场竞争的日益激烈，家族企业运营过程中所存在的问题与企业可持续发展间的矛盾就逐渐暴露出来了。 一.制约家族企业可持续发展的主要因素及其原因 （一）经营者文化素质偏低，决策缺乏科学性、民主性 家族企业通常是大股东说了算，这对企业的科学、民主决策非常不利。大股东的思路毕竟很有限；再者说实话，现在温州市绝大部分家族企业的大股东年龄约40岁左右，他们的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
我国家族企业公司治理浅析
试析中国家族企业公司治理模式的 现状及发展趋势 摘要：中国家族企业治理机制目前存在的不足主要在于产权模糊，股权结构不合理，激励机制有较大的缺陷，内部制约机制虚化，并且规则不健全，这严重影响了家族企业的发展与扩大。因此家族企业必须建立完善的用人机制和激励机制,建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制,制定好继任与离任机制,妥善解决家庭冲突,对家族企业进行制度、管理、文化等的创新,促进家族企业健康发展。本文通过对民营家族企业的研究，找出问题的根源并提出了一些建议。 关键词：家族企业；公司治理 公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任。利用公司治理的结构和机制，明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为投资者创造价值管理大前提。公司治理结构牵涉到公司的股东以及利益相关者的利益能否实现和公司能否正常运作的重大问题，而且对于公司和整个社会的经济健康都具有至关重要的作用。随着经济全球化的进一步深入，选择何种公司治理模式，已经成为国际社会关注的重点课题。然而公司治理并未受到中国企业经营管理者的重视，更是为诸多的家族企业管理者所忽视。家族企业在我国企业中所占比重极大，在根深蒂固的传统家族文化的影响下，我国家族企业的公司治理应该如何开展影响着我国家族企业的发展质量，已成为事关国计民生的深刻命题。 一、中国民营家族企业公司治理模式的内容与特征 1.企业所有权或股权主要由家族成员控制 家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业 的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，
浅析我国家族企业管理上存在的问题思考
９２ 《商场现代化》２００８年３月（上旬刊）总第５３２期 家族企业在目前全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象，美国的杜邦，日本的松下，泰国的正大，中国的老干妈等等这些享誉全球的家族企业，在某种程度上影响着全球的经济发展。如：“美国家族企业创造了美国人才市场７８％的就业机会，雇用了劳动力市场上６０％的就业者，创造的财富占美国国内生产总值的５０％，其他一些国家比例更高”。我国家族企业由于历史的局限，发展较为迟缓。进入上世纪８０年代以后，随着联产承包家庭经营体制的逐步推广和市场经济的逐步发育，资本、技术、劳动力和土地等生产要素进入市场，可以自由流动和组合，建立在雇佣关系基础上的家族企业才蓬勃发展起来，并在经济和社会中扮演着越来越重要的角色。以深圳市为例：“２０００年、２００１年、２００２年，深圳市常住人口（数据来源是抽样调查，范围包括户籍人口和在深圳居住超过一年的外来人口）数量分别是４３２．９４万、４６８．７６万和５０４．２５万，扣除当年户籍人口数量，外来人口分别是３０８．０２万、３３６．７２万和３６４．８０万”②。可以想象，如果没有家族企业，将会有多少人失业，将会产生多少新的社会问题。因此，越来越多的人关注家族企业的问题。 家族企业，是以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。长期以来，人们对家族企业存在偏见，认为其经营是一种“剥削”人的行为。尤其是在“三中”全会以前的一段时期，家族企业作为私有制所固有的企业组织形式，不断地受到批判、打击。那段时期，家族企业完全销声匿迹。改革开放后，实行市场经济，家族企业才慢慢发展起来，到今天其在社会主义市场经济当中占有很大份额。然而家族企业虽然发展快，却在管理上存在很多问题： 一是产权问题。从其发展来看，国内家族企业经历了模糊产权到清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族成员内部产权界定不清，家族企业创立之初，企业发展需要资金和人力，吸收家族成员进入企业是大多数家族企业共同的做法。但很少有企业在创立之初对家族成员之间的产权进行界定，从而埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。其次，家族企业与外界产权关系不清，这是由特定时期的经济政治背景造成的，其为获得各种政策支持，同时为了避免在经济、政治等各方面可能遇到的歧视性待遇，他们纷纷披上国有或集体企业的外衣，但随着对非公有经济政策的放开，企业迅速膨胀，最终导致了大量的产权纠纷。创业者之间因为经济利益的矛盾，对企业控制权的争夺，企业的战略决策意见不合，产生了明晰产权的强烈欲望，从而明晰产权的纷争往往导致“分家”的结果，使企业付出巨大的成本，甚至倒闭。二是二次创业。家族 企业创业之初，往往是由创业者凭着胆子大，善打政策“擦边球”和利用政策的漏洞，依靠一两种适销对路的产品迅速打开市场，获得了企业发展的第一桶金，经过多年的发展，原来的产品无论是在质量还是功能上都不能满足消费者的需要。这时，企业面临着二次创业的压力，以培养新的利润增长点，很多家族企业在不完全放弃原有产业的情况下，开始向其它产业或产品进军，实行多元化经营战略，由于管理上的经验不足和对多元化战略的实施不彻底，导致有的企业的衰节和死亡。三是家族企业家的管理素质问题。家族企业问题经营管理的好坏，与经营管理者的素质有极大的关系。家族企业家们的文化程度普遍不高，大多是农民或者个体户出身，取得“成功”的家族企业家们对市场发展和自身实力往往过分乐观，由于主要领导大权独揽，往往盲目相信自己的判断，决策具有极大的随意性和模糊性，缺乏用科学方法判断的能力。而全凭经营管理者的自我感觉，是一种典型的传统粗放型经营管理方式。由于组织机构变得越来越复杂，家族成员对企业的投资数额巨大，无法估计转换成本会造成巨大的损失，甚至会威胁到企业的生存。同时，由于文化素质的限制，有些家族企业经营者往往带有投机心理，总是极力寻找市场中可以获取暴利的机会，而不是扎扎实实地创实绩，表现得急功近利，经营行为浮躁。从而导致企业垮台。四是家族企业的激励和约束机制问题，企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。国外已有许多家族企业通过所有权与经营权分离获得可持续发展，成为百年老店的例证。但是，国内家族企业对这一块却是很难转变观念。无法引进优秀的管理人才，即使引进也不敢放权，更不敢给以很好的激励机制，从而使企业的发展停滞不前甚至破产。五是产业传承问题，由于父辈企业家在企业的继承人选择上重亲缘而忽视能力的因素，从而导致企业发展滞后。等等这些都是影响家族企业发展的主要问题。 针对以上问题，我们认为：首先要解决家族企业产权模糊问题，主要的方法是建立股份制，股份化最大的优点就是产权明晰，谁在企业中拥有多少所有权由股份确定，股份的多少也决定了合伙人在企业中的权力、利益，以及承担的风险。因而家族企业要做大做好，必须超越单人业主制和合伙制，走向股份制。或者分而治之，把企业划分为几大领域，每个人负责一块，单独核算。例如希望集团就是一个成功的典型例子。“日本研究企业的‘分家理论’的人士认为：当企业发展到一个顶峰必然要走下坡路，要保持其持久增长，必须要裂变成几个分支，寻找新的增长点。家族企业要在不断裂变中保持旺盛的活力，关键是如何平稳‘分家’，明晰产权，搞不好四分五裂，搞好了群雄并起”。其次解决好多元化经营战略，多元化经营是一把双刃剑，弄得好，可以分 浅析我国家族企业管理上存在的问题思考 任登鸿 贵州大学动物科学院 ［摘 要］ 我国家族企业对经济的贡献不可小视，经过多年的发展，积淀了许多有借鉴意义的经营管理经验。像忠福集团等很多家族企业的消没，说明很有探讨价值。本文就如何实现家族企业的可持续发展，在家族企业的管理上有哪些问题制约其可持续发展，从产权、股份的划分、企业传承等方面进行一些粗浅的探讨。 ［关键词］ 家族企业 产权 股份制 多元化 职业经理人 传承
关于家族企业人力资源管理的问题及分析
企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施
企业内部控制提高案例分析精选
企业内部控制提高案例分析精选（1）分享：2013/9/4 10:23:51东奥会计在线字体：大小 1728 案例： A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： (1)董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 (2)总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 (3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 (4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 (5)投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 (6)内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 (7)副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 (8)董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 正确答案： (1)董事长王某“把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标” 的观点不当。 理由：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，而不仅仅是提高经济效益。
我国家族企业的发展现状与对策研究
目录 一、绪论 (1) （一）选题背景与意义 (1) （二）相关概念 (1) 1.家族企业的概念 (1) 2.家族企业的特点 (2) 二、我国家族企业的发展现状分析 (3) （一）我国家族企业发展的优劣势分析 (3) 1.家族企业的优势 (3) 2.家族企业的劣势 (4) （二）我国家族企业发展的管理模式分析 (4) 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大 (4) 2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果 (4) 3.家族制管理模式当前管理问题突出。 (4) （三）国外家族企业发展与我国的对比分析 (5) 1.中美家族式企业对比 (5) 2.中外家族式企业差距的根源 (5) 三、我国家族企业发展存在的问题与影响因素分析 (5) （一）我国家族企业发展存在的问题 (5) 1.资金筹集机制过于封闭和狭窄 (6) 2.企业产权封闭不易于社会化 (6) 3.管理方式排外面临瓶颈制约 (6) 4.组织结构名不符实不利于企业规运行 (7) 5.代际传承机制建立不可疏忽 (7) 6.思想观念严重滞后 (7)
7.企业家素质低下不利于企业壮大 (7) 8.企业文化缺失使企业发展没有文化支撑 (7) 9.法律意识淡薄 (8) 10.外部社会环境问题 (8) （二）我国家族企业发展的影响因素分析 (9) 1.文化传统---影响家族企业的深层次原因 (9) 2.遗产税开征将带来家族企业传承的新问题 (9) 3.法规不完善导致职业经理人选择的高成本 (9) 四、我国家族企业发展的对策与建议 (9) （一）建立现代企业的规管理体系 (9) （二）建立现代企业的战略规划系统 (9) （三）建立有效的集体决策模型系统 (9) （四）建立完全的现代企业制度 (9) （五）维持模式 (10) 五、结论 (10) 参考文献： (11)
浅析我国家族企业的激励机制精编
浅析我国家族企业的激励 机制精编 High quality manuscripts are welcome to download
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论 （国家职业资格二级） 论文题目：浅析我国家族企业的激励机制 姓名：谢宜甜 身份证号： 370323 准考证号： 所在单位：浙江师范大学 所在省市：浙江省、金华市
浅析我国家族企业的激励机制 谢宜甜 浙江师范大学 摘要： 家族企业己经成为我国国民经济的重要组成部分。在我国家族企业中，招得来人、留不住才；人不尽其才、才不尽其用的现象非常普遍。如何充分激励家族企业员工、留住人才已经成为目前我国家族企业面临的重要问题。家族企业要想在激烈的市场竞争中求生存和谋发展，就必须重视合理运用激励手段来激励员工，为家族企业长期健康稳定发展提供重要保障。本文主要探讨了我国家族企业激励机制存在的问题及原因分析，并提出了完善家族企业激励机制的对策。 关键词：家族企业激励机制人力资源管理 一、引言 改革开放以来，随着我国经济的高速发展，我国家族企业也得到了迅速发展。据中国社会科学院的调查统计显示，我国民营企业中有80%以上是家族企业或泛家族企业。目前我国家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，并且不少家族企业己经具备了相当大的规模，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。家族企业具有管理成本低、市场反应迅速和灵活、信息保密度高等优势，这是我国家族企业能够取得长足进步的重要原因。尽管如此，家族企业在发展中仍存在一些弊端，在企业人力资源管理方面表现得尤为突出，特别是对员工的激励方面不足，导致许多优秀的员工离职，严重影响和制约了家族企业的稳步可持续发展。
浅谈家族企业管理的弊端与改进
浅谈家族企业管理的弊端与改进 中国改革开放的20 多年中，在造就了大批企业家的同时，一大批家族企业纷纷浮出水面。诚然，家族企业在管理上具有得天独厚的优势,却也不可避免的存在一定的弊端。 1、人才瓶颈 企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。家族企业在发展初期，相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展: 一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度; 另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。 从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。 2、缺乏良好的企业文化 企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。 同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。 家族企业要克服这些弊端，首先，是家族企业创始人观念的转变，其次，吸纳与使用职业经理人，再次，推行规范化管理，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理。把家族式管理模式转变为职业经理管理模式。 1、家族企业创始人观念的转变 家族企业的发展，最大的障碍还来自于家族企业创始人本身。如果家族企业创始人本身不能改变企业是个人私有财产的观念，则很难聚集人才，即使人才来
企业管理论文参考_家族企业管理分析论文范文.doc
【个人简历范文】 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。下面是整理的家族企业管理分析论文，希望对你有所帮助！ 家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业，约占总数的70%，在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，而且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐，严重制约了企业的进一步发展，有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。 一、家族式管理的优势 家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为 首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股
公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
浅析家族式企业发展问题
【管理咨询】家族企业如何吸引并且留住人才？ 改写题目3：【管理咨询】家族企业人才流失怎么办？ 【关键词增加】多加入几个“人才流失”关键词， 在80年代，家族企业靠胆识创业，90年代，靠经验发展，但在知识经济的今天，若停滞不前仅依靠胆识和经验是远远不够的，更需要和依靠的是人才，许多民营企业在发展过程中都会遇到自己家族内部的人员无法满足发展需求，此时需要外部人才的支持，为企业服务。家族企业渴求人才，也为此投入良多，但职业经理人出现“水土不服”的现象屡见不鲜，甚至有些职业经理人不负责任地携带钱财离开，结果难以令人满意，企业大多感叹人才难得和难留，人才流失现象严重。 据统计，如今发展壮大的民营企业有80%以上带有一定程度家族倾向，60%民营企业存在明显的家族式管理。今天的中国，尤其是浙江等地区，民营企业不断发展壮大，足以证明家族企业有其优势和合理性的一面，但为什么许多家族企业的发展轨迹呈现“其兴也勃，其亡也忽”之态呢？ 家族企业似乎对外来的资源和活力会产生排斥作用。一般外来人员很难享受股权，其心态也永远只是打工者，始终难以融入组织中。新希望集团总裁刘永行曾说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”因此，家族企业难以吸收外部人才，会限制企业长远的发展。 那么，为什么会产生上述现象呢？ 第一，家族企业与职业经理人之间缺乏信任，导致二者之间信息不对称。 不少家族企业的客户资料、原料价格等信息都未形成书面资料保留下来，大多存于企业主的大脑中。一般情况下，由于信息的不对称，企业主不会轻易将这些重要信息透露给非家族成员，职业经理人无法获得岗位所需的必要资源，难以发挥岗位应有职责，而企业高管则会认为职业经理人自身能力不够。除此之外，由于信息不对称，职业经理人无法正确理解企业主的经营目标和意图，努力的方向不对也无法达到预期效果。家族成员不甘心管理权旁落，对职业经理人也不太放心，始终认为他们只是“圈外人”，职业经理人面临严重的信任危机。 第二，家族企业管理层自身不职业。