解决问题八步法

只要能很好地完成这八步，您就是最优秀的管理者，至少应该到知名企业的总经理职位了。我们平常所见到的大多数管理者，其实只做到了第四步。在管理中，要牢记以下四点，您将会受益终身：数字化理解、结构性思维、分解任务的能力、制定业务策略的能力。

步骤一描述问题

1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不要加入个人的主观意见；

2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。

步骤二找出问题成因

1、深入问题现场，调研问题成因，用“5个为什么”不断地追问，追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量；

2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量化的问题，可以用经验信息判断。

步骤三根据问题的成因找出解决问题的措施

1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项；

2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析，采纳合理的建议，进行优化整合。

步骤四完善标准与流程

将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一套完整的业务策略和解决方案。

步骤五设计执行的工具、制度

1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格工具；

2、制定出激励与处罚机制；

步骤六设计培训内容

1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训对象、时间、地点；

2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行优化。

步骤七设计检核工具、检核流程

1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查的对象与事物、检查反馈的交付物；

2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。

步骤八分析业务策略的效益

分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来优化业务。

班前会八步法

班前会八步法班前会有利于现场管理中的问题解决、工作布置、任务达成、重要信息的传达，有利于班组长威信的树立，有利于班组团队的建设，是基层组织一天工作中最重要的会议之一。如何有效地开好班前会，根据班前会的流程与标准，总结提炼出了班前会八步法，简单而又实用。班前会八步法集合三查记心间，异常清理任在肩；信息交接全员知，重要事项不能偏；漏洞问题说清楚，榜样激励要兑现；任务布置有标准，士气口号响彻天。第一步，集合三查记心间：开好班前会，组员集合站好队伍是前提或“一”字型或“U”字型等方式站队，特别强调站队方式要有利于组员能够清晰听见讲话者的声音。 “集合三查”就是班组长要清楚组员的出勤、情绪与劳动保护用品穿戴等三方面情况。其中，组员情绪与劳保品穿戴情况，可以采取组员间互检的方式，提高班组会议效率，确保短时间内完成班前会的召开。第二步，异常清理任在肩：班前会是班组过程验证、组员岗位问题集中上报时间。

组员在上班换好工装后，第一时间要到达操作岗位按照点检表要求进行设备、物料、质量、安全等点检和过程验证，发现问题要记录在表单上并在班前会上向班组报告。班前会上报告的问题一般分为两类：组员能够自我解决的问题，报告的目的一是进行问题数据积累，以便班组后续基础数据分析；二是给其他组员也有警示作用。组员自身不能够解决的问题的报告，是为了寻求班组帮助予以解决，如班组也不能解决，就要进行问题升级流程，寻求更高级别组织帮助解决，这也是下情上达的重要内容。总之，异常清理的目的是确保班组无瑕疵开班。第三步，信息交接全员知：信息交接主要体现在班与班（倒班）信息的交接，一是体现在班组（A班与B班之间）信息的交接，二是组员工位信息之间的交接。无论是班与班（倒班）信息之间的交接，还是没有班与班（倒班）信息之间的交接，班组成员应知的信息，如安全、质量、设备、成本、效率等必须在班前会上简要告知，尤其是本班组管理中存在的短板要素与管理的重点要素，要让每一名组员都清楚，不能出现信息的盲点、断点，这是对班组长管理能力的要求，更是对组员的信任，也是团队文化建设的重要内容。

PDCA循环法则

PDCA循环法则 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。 PDCA环 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA 循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。 2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。 3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。 4、A (action) 处理，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。发展历史 PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P (Plan)--计划；D (Design)--设计（原为Do，执行）；C (Check)--检查； A (Action)--处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。有人称其为质量管理的基本方法。应用阶段一是计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。1、现状调查；2、分析；3、确定要因；4、制定计划。二是设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。三是检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。四是处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。新解 P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）；实施计划（plan）；收支预算（budget）；D（design)——设计方案和布局； C（4C)——4C管理：Check（检查）；Communicate（沟通）；Clean （清理）；Control（控制）； A（2A)——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）；Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）；七个步骤分析现状，发现问题。分析质量问题中各种影响因素。找出影响质量问题的主要原因。

PDCA管理及实施8步骤

PDCA管理循环及八个步骤 PDCA管理循环（P（计划））PLAN：找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。（D（执行））DO：按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。（C（检查））CHECK: 对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。（A（改进））ACTION: 把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，持续改进。八个步骤第一步，找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。第二步，分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。 ①要逐个问题、逐个因素详加分析。 ②切忌主观、笼统、粗枝大叶。

③切记无老板主导思路，部门领导负责。第三步，确定主因找出影响质量的主要因素 ①影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。管理问题影响因素也是多方面的：例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。 ②每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说．既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识．工作能力等多方面的因素。 ③在这些因素中，要全力找创影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。 ④切忌“眉毛胡子一把抓”’、“丢了西瓜捡芝麻”。 ⑤切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。第四步，制定措施针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。 ①措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊，一定结合实际。 ②措施和活动计划具体明确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划（Why），预计达到什么目标（What），在哪里执行这一措施计划（Where），由哪个单位或哪个人来执行（Who），何时开始、何时完成（when），如何执行（How）。措

激活沉睡顾客的连环计八步法

激活沉睡顾客的连环计八步法 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

激活沉睡顾客的“连环计”八步法按照顾客到店率和顾客的消费潜力的标准来划分，祛痘店顾客大体可以分为以下五类：正常顾客消费潜力顾客爽约顾客准流失顾客流失顾客沉睡顾客的定义：什么样的顾客属于“沉睡顾客”呢凡来咱祛痘店消费过，有顾客档案记录，但是现在每月到店少于2次的，或者其消费潜力还可以挖掘40%以上的顾客，都可以称之为“沉睡顾客”。包括上述五类顾客中的后四类：消费潜力顾客、爽约顾客、准流失顾客和流失顾客。 1消费潜力顾客：包括有需求项目未被满足（比如做了身体调养没做面部调养的）、顾客家居产品没有使用我们的、消费的产品和项目档次级别相对较低可以提高“客单价”等。2爽约顾客：经常不按预约好的时间按时到店的顾客。 3准流失顾客：一个月到店1次左右，一年度15次以下的。 4流失顾客：一个月平均不到1次，一年3-5次以下的。激活沉睡顾客的"连环计"操作流程第一步将沉睡顾客分类列表，然后把这些顾客按消费潜力顾客、爽约顾客、准流失顾客和流失顾客进行分类，平均分配给美容师，分期分批每天跟进1～2个，由店长（或院长亲自）监督，责任到位。第二步分析顾客未到店的原因： 1、哪些是还有储值、产品或卡项在店，但是很久没有来的顾客，原因是什么 ①搬家或者换了工作地点，确实不方便； ②对服务不满意； ③对效果不满意； ④被销售所伤； ⑤不方便停车； ⑥被竞争对手挖角； ⑦没钱； ⑧其它不知道的原因。 2、对于不常来的顾客，有没有每周发一条关心短信、微信，有没有每个月打一次家常电话、有没有每年送两次以上对顾客有意义的礼物 3、有没有开通专门的客服微信顾客有没有加入您客服微信第三步沉睡顾客激活的“十万会员刮刮乐”大抽奖100%中奖活动：作为XX品牌的数十万消费者之一，你获得由公司总部发起的“十万会员刮刮乐”的抽奖活动资格，）请在有效期内亲临我们xx祛痘店现场刮奖。100%中奖率哦！奖品设置如下：一等奖：总价值：XXX元（可以设一张卡）

质量管理工具之问题解决八步法-8D

D（8 Disciplines）即问题解决8步法，最早是福特公司使用的经典质量问题分析手法，对于解决工厂中存在的问题是一个很有用的工具，尤其在面对重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。工作中，你有没有过这样的感触： 1 .XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？ 2 . XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。 3 . 这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？ 4 . 都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？ 5 . 这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！ 6 . XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？ 7 . 原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。 8 . 每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！8D方法由8个步骤和1个准备步骤组成，客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。 8D方法应用流程▲ D1 组建问题解决团队 8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一个体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。 8D团队的角色构成▲

8D负责人：作为8D项目支持者的身份参与8D项目。没有负责人的签字8D报告不能进行关闭审批。 8D组长：负责8D全过程的进行直至问题解决、8D项目关闭。 8D组员：在组长的协调下利用自身知识与技能参与8D问题的解决。确定团队成员应注意的问题：团队人数：4~10人组长的选择：部门经理指定本部门人员或亲自担任组员的选择原则：与问题相关且具备相关的资源、能力 D1的常见性错误：选择的8D团队成员对涉及问题没有相关知识或认识；只有一两个人实施8D过程。 D2 描述问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人、事、时、地、为何、如何、多少。如何进行问题描述？要找到问题的根源而不是表现症状的简单描述；要定义问题的边界（不要将问题范围扩大到不可控的范围之外） 5W2H方法 Who~谁发现的问题？ When~什么时间发现的问题？ Where~在何处发现的问题？ What~有什么问题发生？ Why~为何问题此时发生？ How~问题如何发生？ Howmany~问题发生的程度（多大？范围？比例？） D2的常见性错误：针对表象而不是针对真正的问题进行描述；对问题的根本原因做过早的假设。

解决问题八步法

解决问题八步法只要能很好地完成这八步，您就是最优秀的管理者，至少应该到知名企业的总经理职位了。我们平常所见到的大多数管理者，其实只做到了第四步。在管理中，要牢记以下四点，您将会受益终身：数字化理解、结构性思维、分解任务的能力、制定业务策略的能力。步骤一描述问题 1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不要加入个人的主观意见； 2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。步骤二找出问题成因 1、深入问题现场，调研问题成因，用“5个为什么”不断地追问，追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量； 2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量化的问题，可以用经验信息判断。步骤三根据问题的成因找出解决问题的措施 1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项； 2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析，采纳合理的建议，进行优化整合。步骤四完善标准与流程将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一套完整的业务策略和解决方案。步骤五设计执行的工具、制度 1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格工具； 2、制定出激励与处罚机制；步骤六设计培训内容 1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训对象、时间、地点； 2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行优化。步骤七设计检核工具、检核流程 1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查的对象与事物、检查反馈的交付物； 2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。步骤八分析业务策略的效益分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来优化业务。

(最有效的解决问题的方法)麦肯锡方法——解决问题的七个步骤

麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的以决策者下一步所需的行动为重点

首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题

切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题

步骤4-制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早?不要等待数据搜集完毕才开始工作

经常?随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体?具体分析，寻找具体来源综合?同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑?有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助步骤5-进行关键分析原则评注以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” 经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计

对困难有所准备勇于创新记住假设也是会被推翻尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法

PDCA解决问题八步法

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ PDCA解决问题八步法 PDCA解决问题八步法部门 Division 版本号 Version轿车一厂总装二车间T-P-CP1-4T-P-CP1-401 2016-03-141更新日期 Date 1/ 30

目录01 学习PDCA的目的? 1.1 PDCA简单概述 ? 1.2 PDCA是推动团队成长和持续改进的有力工具 ? 1.3 PDCA循环是解决问题和决策的基本技能 ? 1.4 PDCA循环可以增强工作的计划性 ? 1.5 PDCA循环是管理的基础，可以提升例行工作水平02 PDCA详解? 2.1 PDCA 的解释及来源? 2.2 PDCA的四阶段? 2.3 PDCA八步骤详解 ? 2.4 PDCA 三特点五要素轿车一厂总装二车间T-P-CP1-42

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 一、学习PDCA的目的? 1.1 PDCA简单概述? PDCA，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方法。实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动方式。这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可以做的事情。 ? 详细讲解PDCA的目的：训练员工理解和掌握PDCA管理循环，从而把PDCA的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项工作中。 ? 总装车间到处都有改进，到处都有问题解决，“促进问题的解决是每一位员工最基本的职业素养”，学会并熟练运用PDCA整套问题解决的思维流程去正确地做事，才能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，才能持续深化我们的知识和技能从而成长为合格的员工。轿车一厂总装二车间T-P-CP1-43 3/ 30

经典的麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。步骤一：清晰地陈述要解决的问题

清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！

步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 ?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向

?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计?对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物

一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设

(完整版)解决问题的八种能力

解决问题的八种能力森林里的鸟儿在一起开会，要推举一位勇敢的国王来领导和保护大家。一心想做国王的孔雀先开口说：“各位，大家就先我做国王吧，我的羽毛是最美的。”但大家都没有选择孔雀，因为都感觉孔雀不具备领导和保护他们的能力。他们最后都选择了强悍的、有责任心的老鹰为百鸟之王。这个故事暗示了一个道理：在竞争日益激烈的今天，解决问题的能力和责任心是制胜的关键。解决问题的能力是一个职业人的硬性条件，它直接决定了我们是否能够承担起责任，胜任工作。在组织里，我们所做的一切都是为了解决问题，达成组织的目标。如果不能解决问题，一切工作都是白做。很多人整天忙得团团转，却一点效果没有，可以说，他们不具备解决问题的能力。因此，这些人不会得到上司和同事的认可。而另一些人，却有条不紊，成绩斐然，迅速获得认可与重用。因为他们是在用心做事，而且具备工作的能力。没有能力，我们只能是有效率而无效果地做事，没有能力，就不能顺利地解决问题，也就不能达成我们的目标。职业人士的主要职责就是解决各种各样的企业问题。只有具备了关键的问题解决能力，职业人士才能体现其职业性，体现其在企业中的价值。

今天我们就来分享职业人士的八种解决问题的能力，如果从工作当中不断提升自己的解决问题的能力，我们就能更好的完成工作的目标。第一种能力是目标关注能力一个能够解决问题的职业人士首先是能够迅速确定解决问题的目标并能够集中精力关注目标的人。有的人一天做很多事情，整天忙得焦头烂额，但效果却极差。为什么？目标分散。有的人则只关注工作本身，常常为了做某件事而做某件事，甚至仅仅是为了完成你交给的任务而完成，忘记了这个任务的真正目的。不能认识到工作的价值以及在整个价值链上的作用，工作的动力、责任与坚持就会受到影响。第二种能力是计划管理能力职业人士的工作效率首先来自于出色的计划管理能力。计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。巴顿将军说过：“要花大量的时间为进攻做准备，一个步兵营进行一次配合很好的进攻，至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。在战争中，没有什么不是通过计算实现的，任何缺乏细致，合理计划的行动都不会取得好的结果。” 第三种能力是观察预见能力良好的观察预见能力让我们能够在竞争日益激烈的社会大环境下，寻找到很好的生存发展机遇，同样的也可以预防一些