危机传播管理讲义

危机传播管理

题解：我自己曾以“危机管理”、“危机公关”为题，现正式确认为“危机传播管理”。此非咬文嚼字，危机管理含义甚广，应急技术与工程、公共政策与体制等皆在其内，而这些并非我的专业；危机公关有特定所指，尤重危机情境下利益相关者关系的再造；危机传播管理则包含危机公关和危机修辞两个流派，后者尤重危机语境和话语建构。西方学界对这三个概念有较明确的界定，欲深究者可查阅相关英文文献。

除了自定题目外，邀请机构有时会根据自己的需要或理解预设一些题目，诸如“应急管理”、“新闻应急”、“危机管理与媒体应对”等。应急管理是一个准确、成熟的概念，不必细解；新闻应急则指意含糊，实应纠正；媒体“应对” 不如改为“协商”、“沟通”等词汇，其义自明。

讲义正文：

倘若跳出个案式的检讨，进而把2003年以来的“非典”、吉林石化爆炸、厦门PX项目事件、无锡太湖蓝藻污染、2008年春季南方冰雪灾害、“3・14”拉萨骚乱事件、奥运火炬海外传递袭扰事件、“5・12”汶川大地震、“6・28”瓮安群体事件视为一个呼应性的整体，那么我们就容易理解一个判断：对于任何一个社会组织而言，危机管理与财富创造同等重要。而传播是危机管理诸事务中的核心问题，发布信息，重归共识，价值提升始终是危机管理的主线。

一、危机传播管理的常规路径

谓之常规路径，强调的是以下所讲诸项的常识性。如今，我们不缺少胆识和见识，而总是忽略常识。

1、时间性——越快越主动，越慢越被动。这简直是老生常谈，然而一些组织却总是“输”在危机管理的时间性问题上。一旦陷入危机就躲起来，或者迟滞反应，于公众而言不负责任，于媒体而言制造了误解和障碍，于自己则意味着灾难。

时间性意味着不躲避不说谎不出丑。要及早讲出真相，把握自己应有的话语权；的确犯错了应要诚意道歉，勇于担当。此中，有三个问题值得辨析：第二，是不是要发布全部真相？这个问题在学界是有争论的，在实践中也存在分歧。英国学者罗彻斯特提出了危机公关的3T原则，即主动告知、尽速

第1页共9页告知和全部告知，但也有学者反应最后一条：在危机中，特别是重大

灾难性危机中，为了“全部告知”而发布多余流溢的信息，往往会增加公众做出选择的困难，甚至导致更大的危机。我个人的观点是，要充分告知，即发布危机利益各方最关心、最有价值的信息。

第二，如果危机尚无定论如何发布？危机情势紧迫、错综复杂，很多情况下原因不明、结论未定，既然要“及时告知”，那么面对媒体和公众说什么？答案是没结论、有态度。简言之，至少要拿出一个负责任的态度。人们当然关心因果结论，但也需要一个明朗的态度。

第三如何在危机情境下做出承诺？在告知问题上，最难者当属公开承诺。危机突至，承诺力下降，各方期待却往往倍增。毫无疑问，不承诺和过度承诺都是不合宜、不负责的。此中的原则是，要坚持有效承诺。所谓有效承诺，即自己可兑现、各方普遍关心的那些承诺，哪怕是微不足道的改善。在危机之下，要勿以善小而不为，要给自己的道德资粮不断做加法。人们会原谅一个道德自新的犯错者。没结论的时候一定要有态度，不过度纠缠实施，表明态度，重建价值语言。

2、主体性一自我担当与构建话语同盟。自我担当已如前述，即不放弃危机中的话语权，宁可说错了，也要自己说。此处补充强调三个问题：

第一，均衡表达。所谓均衡表达，即不要只站在自己的立场上思考问题、发布信息，眼睛里要有人一一危机中因你而受惊受损受伤的人。只盯着自己的利益、政策、条规讲话，人们听不进去，更少有人信。下面在讲危机中的价值排序时会对此展开论述。

第二「正面效果。人大新闻学院院长赵启正教授提出，要以效果导向理解“以正面报道为主”。这是一个多样表达的时代，有媒体赞扬你，当然值得鼓舞，有媒体客观报道你，自然也要欢迎，有媒体批评你，更应以冷静、尊重的心态认真对待。不要过度追求文本层面的正面报道，而要看重于自己、于大局、于公众皆有“正面效果”的整体性传播语境。

第三，合理修辞。修辞是人类希望清晰、灵动表达自己的一种追求，说到底即是人性化表达。好的修辞反对的是僵化的语言，过于专业的技术语言，自说自话的“卡拉OK”式表达。

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构建话语同盟即在危机中要动员尽可能多的人来为自己说话，其中最重要的是影响有影响力的力，形成权威第三方话语。在公关领域，这一点被称为意

见领袖策略。这里也要特别提出两个问题：

第一，动员意见领袖而不滥用意见领袖。意见领袖介入危机表达，是为了在公共讨论中提供专业知识、权威信息，引导各方朝着建设性的方向发展。如果滥用意见领袖，这个策略必定失灵，意见领袖自身也必定陷入危机。

第二」优化专家学者等意见领袖的结构。不只要用专业技术型的意见领袖，譬如食品安全问题找食品专家，而且要用人文社科领域的意见领袖。每一次危机事件，特别是那些公共危机，人们的恐慌感、幻灭感往往来自深层的社会心理。这需要技术专家来提供答案，也需要人文学者给出方向。

一次危机事件中，叙事的框架要掌握在你的手里！

3、解释力。最近几年，经过多次重大危机事件的砥砺，很多组织的危机管理能力明显提升，前述之时间性、主体性问题皆得到足够重视。但新的问题又摆在眼前：我虽及时、主动发挥，亦呈多元话语表达之势，奈何“舆论就是不按我引导的方向发展？”

舆论自有其运作规律，但就危机管理者而言，增强危机表达的解释力对于影响舆论走向是必要的。那么？解释力来自哪里？

第二」要提供可靠的信息和持续的证据。虚假和敷衍的信息当然背道而驰，可靠的、能经得起检验的信息才有解释力。这一点，如前所述，实属常识，无须赘言。至于持续的证据，通俗点说就是不要简单发个声明就关门谢客了，而要持续不断地就人们关心的问题做出回应和解释。危机舆论潜隐巨大势能，所有卷入者、旁观者皆因这个势能向前奔走，你不能掉头就跑或者突然停下。

第二」要坚持开放性，让利益相关者见证、体验危机管理进程。每一个来投诉你的人、来采访你的媒体其实都是在给你机会，封闭的结果只能是更多的猜测、质疑和谣言。很多人都听说过“把关人”这个概念，这是新闻传播学领域的经典概念之一，是指那些过滤信息的人或机构。没有哪一个社会和组织会鼓励无序无度的开放，但是有序的开放则是危机传播管理的基本原则。从公关学科的视角看，“把关人”要转换成为“开门人”，把媒体请进来，把公众、客户、消

第3页共9页费者请进来，有话直说，坦诚相见，让各方知道你错在何处、对在哪里、冤不冤、合理不合理。人们见证了这一切，你说的话才有解释力。

第三，要善于倾听。倾听是一个简单的字眼，但怎样强调其重要性都不为

过。只有倾听，才能了解各方的需要、意见，也才能找到解决问题的可能性。有的组织一厢情愿地以为自己了解利益相关者，其实不然，本质、根源总是潜隐于表象和微末。更重要的是，倾听本身即是解决问题的办法，人们气势汹汹而来，往往只是希望你抱持起码的善待、平等和慈悲之心。你坐下来，认真倾听他们，气消了，问题也就解决了一半。

4、道德力。现今的危机，大多裹挟着道德审判。一旦身陷危机，舆论往往站在道德的高地上对当事者进行自上而下的俯冲。对于这一问题，需要强调如下三点.

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第一，当事主体只有爬回原有的道德平台，才谈得上应危机管理。你身处道德的低洼地带，或者说道德前提缺失，是无法与各方进行有效对话的：大声疾呼被视为托辞辩解，沉默无语又被认为俯道认罪。如何爬回原有的道德平台？你必须是可信的，诚实的，善良的，担责的，否则众声喧哗之下，你实际上已经被取消了对话的资格。

第二，优先关爱弱者。关爱弱者是文明社会的基本原则，危机之下更当如此。同时，关爱弱者亦有其现实考量，弱者一般在危机中受到伤害最大，以抗危机能力较弱故。因此，饱受危机之苦的弱者往往情绪最激烈，优先关爱之，则化解了危机中的主要矛盾。要具体问题具体分析，不要动辄以“一小撮”命名之。有问题依法办事，没问题要深味人在危机中的命运感。

第三，善待媒体。每一组织皆有其生存逻辑，媒体亦是如此。组织要在危机中理解媒体，为之提供必要的采访保障，满足其职业化的信息需求。北京奥运会的经验表明，要善待媒体，要尊重新闻传播规律。媒体当然也有局限性，但沟通可以克服自己和媒体的局限性。

二、“事实-价值二分法”与危机传播管理

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我此前几年讲课中，常以事实、价值二分法切入，借用了一个哲学命题分析危机情境。其中一些理论问题、个案问题因讲课情境、课时长短、听众不同，未

尽其要，也多有差误，现概括如下，以此为准。

1、分析工具。以事实、价值二分法为分析工具，我的判断是：所有关乎人的危机皆是事实危机与价值危机的聚合体。在任何一次危机中，事实层面的冲突、矛盾主要表现为利益关系的断裂和对抗；价值层面的冲突、矛盾主要表现为信念、道德、情感关系的破碎和冲撞。因此，危机传播管理不惟在事实层面进行利益的补偿和恢复，而且要在价值层面进行心灵的救赎和修复。

2、核心假设。事实层面的危机传播管理，核心问题是通过真相的查证，解决利益矛盾；价值层面的危机传播管理，中心任务是通过信任的重建，构筑组织与利益相关者共享的意义世界。而国内很多组织的危机传播管理现状是，只在事实层面纠缠，不顾价值意义的输出。易言之，你不在价值层面点灯，卷入危机的人们就会只在事实层面点火。

3、两种模式。事实策略与价值策略对应了社会文明治理的两种方式:利益模式，创造尽可能多的财富并尽可能公平地分配它们；价值模式，创造共享的信念、道德和意义，构建命运共同体。没有利益模式，社会发展就成了虚妄，危机管理也无从谈起，但仅有利益还不行一一欲望无止境，我们还得操持一些彼此认同的价值尺度。这些尺度承认利益的差异和纷争，但又能指引我们走向尽可能公平基础上的和谐。

4、具体路径。事实策略之下，我发展出告知、疏导、转换三个二级路径；价值策略之下，则包含顺应、引导和重建三个二级路径。其中：

第一，事实层面的二级路径：

告知路径已在前文讲时间性部分说清楚了；

琬导路径的核心观点包括：堵不如疏（亦属常识）、通过第三方话语疏导（前文已讲）、避免危机黑洞（不要把自己和利益相关者牵引到更大的危机灾难中去，避免摧毁行业、系统的整体利益，不要陷入对抗的黑洞中去一一对话是比对抗更优的策略）；

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转换路径的基本主张是不纠缠（看大局、看长远）、议题转移（即公关学科经常说的转移视线，要合理合情合法，不可自欺欺人地“转移视线”）、前后

一致（别转来转去忘记了自己最初许给利益相关者的愿景和承诺）。

第二，价值层面的二级路径：

顺应路径强调三个问题:示弱（必要的妥协，实质是召唤自己的平等、尊重之心），倾听（前文已讲）、关爱弱者（前文已讲）；

引导路径的思路是：把内部员工引导至大局利益上来，以求协力度过危机；把冲突各方引导至共同利益上来，而不是在非理性冲撞中忘记最重要、最宝贵的共同体精神；把媒体“引导”至公共利益上来，说是引导，实则是协力设置公共议程，这些议程当符合普遍的社会规制。

重建路径主张高度重视危机的恢复管理，有关于此，我另有一篇专门文章，将来附上。

5、思考框架。在现实危机中，事实、价值并非截然可分，此处重申其只是一种分析工具或者说指导现实的一种思考框架。经常有人问：你看此事，哪一块是事实哪一块是价值，我皆语塞。

6、相关个案详见各类案例书，也包括《中国危机管理年度系列报告》。其中，我们直接研究的案例，《报告》中皆有详述，课上所引个别案例，具体时间和细节可能与复杂的现实情况、“幕后情况”有出入，虽不失其旨，亦应致歉。

7、我老实承认，关于危机传播管理的研究，我最近就卡在这事实世界与价值事实的整体性构建上。所以，我需要转向基础理论研究，特别是进入哲学、语言学地带的传播思想史研究。有了这个讲义，观者自行下载，我不必去任何一家现场讲课了，可用的，浅见的，疏误的，都摆在这里了。

三、危机传播管理中的价值排序

当下的危机管理研究大致呈现出向两端延展的趋向：一是基于过程论的统观，研究重点由事中处理向事前预警和事后恢复管理延展，二是基于“结构- 功能”论的考量，研究重点由认知、理解危机和危机管理向构建危机的价值前提延展。后一个延展实际上是一个补课的过程，即寻找影响甚至决定危机管理思维与行为的大逻辑和价值排序。倘若价值前提缺失或混乱，那么危机管理本身就是一场危机。

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价值是协商的结果，也是一个相对的概念。具体到危机管理领域，价值前

提是各方共同认定的基本尺度，即组织、公众、传媒等所有利益相关者皆以之为共识的角色和行动规范。任何“单边”的尺度，都无法指引人们协力渡过危机，反而可能恶化危机。换言之，危机管理的价值前提，是多方价值的排序与均衡。其中，以下四组价值关系的协调是重中之重：

一是危机组织以之为重、为先的得与失关系。组织陷入危机，第一反应必然是自身的利害得失，有责任吗？要担当吗？需赔偿吗？应召回吗？会倒闭吗？

二是媒体以之为重、为先的是与非关系。报道危机的媒体以查证真相为己任，谁是谁非？前因何在？后果如何？战略与战术、体制与机制、产品与渠道哪里出了病症？

三是压力团体以之为重、为先的公与私关系。特定组织遭遇危机后，政府、司法、行会、NGO等各种压力团体更关心的是个体与集体、局部与全局等有关公众利益与私自利益之间的角色，危机管理者是否遵守法规政策？是否伤及行业整体利益？是否影响社会稳定、公共秩序？

四是公众以之为重、为先的善与恶关系。无论作为危机的承受者还是旁观者，公众对当事主体总是抱有强烈的道德义愤，并据守道德高地展开舆论围剿，你是有良心的吗？你是诚实的吗？你是否在护念人的生命、健康和尊严？

从各自的立场出发，不同主体的以上四组价值判断，皆是合理的。而以整体和协商的眼光看，危机管理的最终尺度应是四者进行合理排序、最大限度均衡的结果。对危机组织而言，要暂且“搁下”自己的得失之心，尊重公众利益及其善恶观念，相与为善，才能获是信任，否则身陷道德的低洼地带，任何辩护都是徒劳；要遵守法纪，不悖社会规范，“中规中矩”才能重回方圆；要满足媒体最低底限的职业信息需求，助其查“是”证“非”。

述及“搁下”自身得失，亦非置安危进退于不顾，而是强调越是以公众、压力团体和媒体的价值需求为导向，越能够让自己少失多得。相反，一己得失之心愈笃，安危之念愈重，失之愈多。

四、危机恢复管理与责任拯救危机

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所谓恢复管理，即危机事件尘埃落定或烟消云散后，我们与利益相关者重建共同家园的过程。一些企业和行业存在一个迷障，以为事件一旦结束，危机便

已终结，从而略过了恢复管理这个环节。实则不然，倘若恢复管理缺席，尘嚣再起，风云重聚，瞬间自来。

危机是事实损害和价值异化的聚合体，一旦危机暴发，对于任何一个品牌或政府机构，它所造成的损害都是双重的：一是与利益相关者事实世界的残缺或坍塌，二是彼此价值世界的支离破碎。

循此路径，危机管理实际上存在两个根本导向：事实层面的应对，当危机发生时，前因后果何在，来龙去脉如何，与谁沟通，与谁博弈，在哪个环节、哪个维度付出代价并因之进行自救、他救，等等；另外是价值层面的应对，即信心、道德、礼法、正义、公平、信念之维的协商和救赎。目前，更多的品牌习惯在事实层面付出努力、采取行动、应对危机；而在价值救赎层面则比较薄弱。造成这种状况的原因是复杂的，择其要者有三：

一是未能体认到价值世界重建的必要性，只顾事实层面的沟通、辩护和补救，而任价值世界荒芜；更极端的原因是，很多企业根本不认为引爆危机是自己在价值观上存在问题。

二是认定事实能够助益价值，把事情说的圆满，把工作干的漂亮，自然会重拾信任。事实与价值的确相互影响、彼此缠结，但正如最早提出此事实、价值“二分法”的休谟断言的那样，事实不能自然推导出价值：欧几里的数学定律如何了不起，与他是不是一个道德良善的奴隶主并无直接关联。同样，三聚氰胺事件之后的中国乳业，把自己的产品质量搞好了，也不见得就能赢得消费大众的认同一一呀，他们如今是可信可敬的企业了。

三是看到了价值世界重建的意义，因此发心修复，却从无下手。人人言称价值建设是根本，是中枢，然而价值无价无形，逢山此去无多路。出路在于“三步走”，现将我提出的“三步走”分享如次：

危机后期的恢复管理同样存在事实和价值两个维度。其中，在事实层面和价值层面各有两个核心概念至关重要，分别是“真相”和“利益”，“信任” 和“意义”。

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当危机事件结束之后，一般“真相”已大白于天下，即使“真相”仍不明朗，那也是历史的任务了，很多“真相”只有历史才能给出答案。如此，就留下

的“利益”、“信任”和“意义”三个核心概念，正是它们构成了恢复管理的“三步走”。

第一步是利益补救。事件尘埃落定之后，一般来说企业会把危机管理的重心转移到利益的补救上来：对内尽快恢复常态秩序，创造更多的效益；对外向利益相关者做出补偿，以恢复利益契约。

第二步是信任重建。哪里错了，哪里病了，便对症下药。譬如，当初是因为产品质量问题陷入危机，那么恢复管理阶段当做出整改，提升产品质量，并将之通过公关、广告、营销等方式传播出去。前面已经提出，事实能够影响价值，但不能主导、替代价值世界的重建，所以这第二步是有缺憾的，不迈出这一步不行，只迈出这一步也不行。

第三步是意义输出。所谓意义输出，即一个品牌在危机结束之后，当构建并输出人们普遍认同的公共信念，譬如真诚、关爱、美好、平等、人与自然的亲善等。如何进行意义的构建与输出，担当社会责任就是构建和输出意义。要把企业的自我角色纳入社会公共系统运行当中来，找到个体角色和公共角色之间的价值纽带，发现价值、践行价值、传播价值，筑基意义的世界。一言蔽之，责任拯救危机。

以上三步，利益补救让人们不再愤怒，重归危机之前的平静；信任重建让人们不再犹疑，再次向你靠近；意义输出让人们与你重归旧好，并在一个新图景之下协手向前。所谓危机使人进步，说的也正是第三步，那是重生和超越的一步，不但跨出危机，而且踏上品牌成长的另一个高阶。

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