信息系统项目管理师考试辅导教程(第3版)第13章信息系统项目管理基础

13.1项目及项目管理

13.1.1项目的概念

项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

根据项目的定义，项目的目标应该包括成果性目标和约束性目标。成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量等；而项目的约束性目标往往是多重的，如时间、费用等。因为项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求，所以，项目的总目标可以表示为一个空间向量。

13.1.2项目的属性

不难看出，作为在特定的环境与限制下有待完成的一次性任务，项目具有如下基本的属性：(1)一次性。一次性是项目与其他重复性的操作、运行工作的最大区别。项目大多带有某种创新的性质，有明确的起点和终点，过去没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复内容。项目的其他属性也是从一次性这一主要属性中衍生出来的。

(2)独特性。项目的独特性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸多方面。每个项目都有其特别的地方，没有两个项目是完全相同的。即使有些项目所提供的产品和服务是类似的，但项目的目标、环境、条件、组织、过程等不会完全相同。

(3)目标的确定性。项目必定有确定的、明确的目标，没有明确的目标，行动就没有方向，也就不能成为一项任务，当然也就不会有项目的存在。项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目实施过程中成果性目标被分解成为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标；约束性目标通常又称为限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约束的统称，由于其是项目实施过程中必须遵循的条件，从而也就成为项目实施过程中管理的主要目标.

(4)组织的临时性和开放性。因为项目是一次性的，所以项目班一般也是临时性的。项目执行过程中班的人数、成员和职能在不断地变化，甚至某些项目班的成员是借调来的，项目结束时项目班要解散，人员要转移。项目组织是开放性的，没有严格的边界。参与项目的组织往往有多个、几十个，甚至几百个。它们通过合同、协议，以及其他的社会联系组合在一起。这一点与一般的企、事业单位组织很不一样。

(5)成果的不可挽回性。项目不像其他事情可以试做，做坏了可以重来；也不像批量产品，合格率99.99%就很好了。项目必须确保成功。这是因为在项目的特定条件下，个人和组织的资源有限，一旦失败就永远失去了重新实施原项目的机会。因此，项目具有较大的不•确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险，要有精心的设计、制作矛d控制，才能达‘到预期的目标。13.1.3项目管理

项目管理就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标,满足各方面既定的需求。

由于项目管理首先是管理，所以管理学的一般理论照样适用于项目管理，不同的是项目管理的管理对象是项目；管理的方式是目标管理；项目的组织通常是临时性、柔性和扁平化的组织；管理过程贯穿着系统工程的思想；管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。

项目管理的要素有以下四个。

(1)环境。首先，项目不是空中楼阁，都是在特定的环境下进行的。项目管理者必须对项目所处的外部环境有正确的认识。项目的外部环境包括自然、技术、政治、社会、经济、文化，以及法律法规和行业标准等。

(2)资源。资源概念的内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，以及有形资源和无形资源，诸如人力•(Man)、材料（Material)、机械（Machine)、资金（Money)、信息（Message)、科学技术（Method ofS&T)、市场(Market)等。

(3)目标。如前所述，项目的目标就是满足客户、管理层和供应商等项目干系人(Stakeholders)在时间、费用和性能上的不同要求。

(4)组织。组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事，是管理的一项功能。

组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目组织与其他组织一样，要有好的领导、章程、沟通、人员配备、激励机制，以及好的组织文化等。同时，项目组织也有与其他组织不同的特点。

13.1.4项目管理的特点

项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。具体来讲表现在以下几个方面：

(1)项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目；

鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的“运作”中的某些过程分离出来，加上起点和终点当做项目来处理，以便于在其中应用项目管理的方法。

(2)项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。

(3)项目管理的组织具有特殊性。项目管理的一个最为明显的特征就是其组织的特殊性，项目管理的组织是临时性的、开放的。项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。(4)项目管理的方式是目标管理。项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目往往涉及的专业领域十分宽广，而项目管理者也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。项目管理者只能以综合协调者的身份，向被授权的专家讲明应承担工作责任的意义，协商确定目标，以及时间、经费、工作标准的限定条件。此外的具体工作则由被授权者独立处理。

(5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目管理是目标管理，由于项目团队所有成员的行为都是促使目标的达成，因此项目系统管理需要集中权力以控制工作正常进行。由此可见，项目经理是一个关键角色。项目经理对项目结果全面负责是项目的基本准则。

(6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。由于项目管理是一个管理过程，而不是技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。所以，有人认为，项目管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能集体中一道工作，以完成预定的使命和目标。

(7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络图编制项目进度计划；采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标；采用先进、高效的管理手段和工具，主要使用电计算机进行项目信息处理等。

13.2信息系统项目的管理现状与特点

13.2.1信息系统项目的管理现状

近20年来，以计算机和网络为核心的信息技术产业得到了迅猛的发展。年轻并迅.速发展的IT 行业对管琿同样也对项目管理提出了新的挑战。在我国，由于IT行业发展起步较晚，项目管理在IT行业的应用还很不成熟，情况就更为严重，软件项目失败几乎成了普遍现象：由于认识的误区，许多企业领导盲目认为软件业是低成本（在他们眼里，就是几个人员的工资）、高回报的产业，丝毫不考虑风险；由于观念的落后，更多的客户认为做一个应用软件要花掉上百万元简直是不可思议的事,非常宏大的企业信息化建设项目，却投资很少，早就给盲目胆大的软件企业挖下了陷阱；由于经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而客户往往在项目交后才学会提需求，使项目没完没了；

由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个人英雄主义普遍存在，致使信息系统项目的成败把握在个别人手里……总结起来，总是教训多，经验少。

IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，项目没有可以照搬的先例，将来也不会再有相同的重复内容，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务，IT行业的行业特点使一般的、常规的组织管理方式己很难适应。有资料把信息系统项目失败的原因归纳为四大类：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是项目成功的全部，但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。

如何把IT行业发展特点和项目管理的实施有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国IT 行业，也是项目管理专家面临的重要课题。

13.2.2信息系统项目的特点

(1)髙智力密集性。IT行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是I T行业最宝贵的财富，信息技术项目人员具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的特点。信息技术项目最突出的特点是对人才的依赖。近些年比较突出的矛盾是：一方面，I T企业缺乏有经验、有技术的高端人才；另一方面，市场上大量的中低端人才找不到工作。另外，高端的IT人才流动性大也是决定IT项目成败的最大风险之一。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好人和留住人，将直接决定我国IT企业的生存和发展。

(2)综合性。IT行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的带动力量。

IT行业已逐步渗透到我国第一、第二、第三产业，以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了产业技术改造，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变化。随着国家信息化的深入发展，我国IT行业市场将越来越大。这就要求IT行业能够提供更加适合行业特点的快捷、优质、专业化和个性化的产品或服务。可见，信息技术项目一般需要的人才有一定的行业背景，而对项目经理和业务骨干的综合素质提出很高的要求，优秀的项目经理必须是既有计算机专业知识，又有行业知识的复合型人才。

(3)髙投入、髙风险、髙收益。IT行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成功率较低。但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。(4)髙度时效性。IT行业组织管理模式日新月异，产品生命周期越来越短，市场变化越来越快。摩尔定律说，每过18个月，集成电路价格降低一半，性能增加一倍。

可见，能否适应技术、市场和管理的快速变化，不断地进行创新，比竞争对手更快地推出产品或占领市场，将直接决定IT企业的成败。

(5)髙度竞争性。目前，在中国与软件有关的企业大约有5000家。这其中，有进驻中国的国际知名企业，有新近设立的网络软件公司，也有大量转型进军IT行业的传统企业，行业竞争空前激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现象的存在和尚不够规范化的市场秩序，也使市场竞争和项目管理的复杂性增加。

(6)信息交流必不可少。信息系统本身是沟通的产物。软件开发过程实际上就是将手工作业转化成计算机程序的过程。不像普通的生产加工那样有具体的有形的原料和产品，软件开发的原料和产品就是信息，中间过程间传递的也是信息，而信息的产生、收集、传播、保存正是沟通管理的内容。可见，沟通不仅仅是软件项目管理的必要手段，更重要的，沟通是软件生产的手段和生产过程中必不可少的工序。

(7)目标柔韧性。软件开发不像加工螺钉、螺母，有很具体的标准和检验方法。

软件的标准柔性很大，项目的范围不易确定。在用户的心里，用户好用、满意是软件成功的标准，但由于用户的能力所限，这个标准在软件开发前很难确切地、完整地表达出来。因此，造成大量返工和项目范围的变更，严重的情形可能导致项目搁浅。

(8)团队重要性。美国IBM360操作系统总设计师Frederick P.Brooks通过对该项目失败的总结，认为“大型软件项目开发犹如一个泥潭，项目团队就像很多大型和强壮的动物在其中剧烈地挣扎，投入得越多，挣扎得越凶，陷入得越深……从表面上看，项目团队和个人都是精干的，好

像他们每项任务和问题都能单独地完成和解决，但是当他们和完成的任务与问题相互纠缠并积累在一起的时候，项目的问题越来越大，项目的过程越来越复杂，团队的行动就会变得越来越慢，项目的效率就越来越低。”

俗话讲：“宁吃好梨一个，不吃烂梨一筐”，在IT项目团队中，骨干人员的素质和经验又是至关重要的，很多IT界传奇的例都证明了这一点，如微软的安德斯•海尔斯伯格（Anders Hejlsberg)。有人说：“优秀的人是无价的，优秀的人同时又是免费的，因为他给项目带来的价值远远高于付给他的工资。”

(9)过程重要性。软件开发的人都知道软件开发过程管理的重要性。小型的软件无所谓，两三个人很容易相互协调。但大中型软件的开发就必须有科学的管理过程，没有这种严格的过程，开发人员的能力再强也没用。不关注软件开发的过程和中间结果，到后期发现偏差就来不及了。

13.3项目管理知识体系

项目管理是从第二次世界大战以后发展起来的，项目管理工作者们在几十年的实践中感觉到，虽然从事的项目类型不同，但是仍有一些共之处，于是他们就自发组织起来共探讨这些共性主题，即项目管理知识体系的建立。

项目管理知识体系首先是由美国项目管理学会（P M I)提出的，1987年P M I公布了第一个项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK),1996年、2000年及2004年又分别做了修订。在这个知识体系中，他们把项目管理的知识划分为9个领域，分别是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，以及综合管理（如图13-2所示)，已经得到广泛认可。

国际项目管理协会（IP M A)在项目管理知识体系方面也做出了卓有成效的工作，IPM A从1987年就着手进行“项目管理人员能力基准”的开发，在1997年推出了ICB(IPMA Competency Baseline),在这个能力基准中IPMA把个人能力划分为42个要素，其中包括28个核心要素，14个附加要素，当然还有关于个人素质的8大特征及总体印象的10个方面。

基于以上两个方面的要求，建立适合我国国情的“中国项目管理知识体系"(ChineseProject Management Body of Knowledge,C-PMBOK),形成我国项目管理学科和专业的基础；引进“国际项目管理专业资质认证标准”，推动我国项目管理向专业化、职业化方向发展，使我国项目管理专业人员的资质水平能够得到国际上的认可，已成为我国项目管理学科和专业发展的当务之急。中国项目管理知识体系（C-PMBOK)的研究工作开始于1993年，是由中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（P M R C)发起并组织实施的，并于2001年5月正式推出了中国的项目管理知识体系文件——《中国项目管理知识体系》(C-PMBOK)。

《中国项目管理知识体系》的编写主要是以项目生命周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段，分别阐述了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需要的共性知识及其所涉及的方法和工具。基于这一编写思路，C-PMBOK将项目管理的知识领域共分为89个模块，基于此构成中国项目管理知识体系的框架。

由于C-PMBOK模块化的特点，在项目管理知识体系的构架上，C-PMBOK完全适应了按其他线索组织项目管理知识体系的可能性，特别是对于结合行业领域和特殊项目管理领域知识体系的构架非常实用。各应用领域只需根据自身项目管理的特点加入相应的特色模块，就可形成行业领域的项目管理知识体系。

C-PMBOK把项目管理的内容按过程组织分为2个层次、4个阶段、5个过程、9个领域、42个要素及多个主体.

项目管理的两个层次主要表现在企业层次和项目层次。从项目的不同主体角度看,涉及业主、各承包商（设计、施工、供应等)、监理和用户。从项目的生命周期角度看，包括概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。从项目管理的基本过程看，包括启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。从项目管理的职能领域看，包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理和综合管理。

13.4项目管理专业领域

项目管理是管理科学的一个分支，同时又与项目相关的专业技术领域密不可分，项目管理专业领域所涉及的知识极为广泛。目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域的知识。从图13-3可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。通常，一个学科和专业的知识体系可能包括一些己被其他的学科和专业所包含但仍为本专业人员普遍接受的知识领域。但是，作为一门独立的学科和一个独立的专业，必须有其独特的知识体系，这个知识体系既不是另一专业知识体系的翻版，也不是一些其他专业知识体系内容的简单组合。比较典型的情况是，一个专业的知识体系与其他专业知识体系在内容上有所重叠，但它必须拥有与本专业领域相关的、独特的知识内容。显然，项目管理所特有的知识是项目管理知识体系的核心。

图1 3-3项目管理知识体系知识范畴示意图

PMBOK2004版1.5节更为具体地描述了项目管理专业技术的知识领域。认为项目管理专业除了项目管理知识体系外，还有4个方面的延伸很重要。图13-4所示为项目管理知识体系与其他知识领域的关系。

(1)应用领域知识、标准、规则。除了一般的项目管理知识外，所有的项目都要求项目参与者熟悉项目所在应用领域。俗话说‘‘隔行如隔山”，同样是具有项目经理资格的项目管理人员，建筑行业的项目经理绝对不能胜任IT项目的项目经理，反之亦然。

(2)项目环境。项目管理的环境对项目的成败影响很大，这里强调的是项目的文化与社会环境、国际形势与政治环境、生态物理环境等。

(3)—般管理知识和技巧。包括项目的计划、组织、团队、执行、控制等一般管理学的知识和技巧。

(4)人际交往技巧。2004版把人际交往提升到极其重要的地位，包括有效沟通、影响能力、领导、激励、谈判、处理冲突、解决问题等多个方面。可见，沟通是项目经理的重点工作。

PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域。

(1)项目范围管理：即为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

(2)项目时间管理：即为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。

(3)项目费用管理：即为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预弇成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

(4)项目质量管理：即为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

(5)人力资源管理：即为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班建设等一系列工作。

(6)项目沟通管理：即为了确保项目的信息合理收集和传输所需要实施的一系列措施。它包括沟通规划、信息传输和进度报告等。

(7)项目风险管理：即涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别、风险量化、制订对策和风险控制等。

(8)项目采购管理：即为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择，以及合同的管理等项目工作。

(9)项目综合管理：即指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制订，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

近年来，随着项目管理在全球的升温，国内不少院校也把项目管理独立出来设为一个专门的专业，项目管理专业的课程来自系统过程学、管理学，以及项目管理独有的一些理论和工具。下面是一般项目管理专业的主修课程，由此也可以看出，项目管理专业涉及以下科学领域：工程

应用数学（运筹学、数理统计)、工程经济学、项目计划与控制（时间与费用）、项目信息管理/IT 与项目管理、项目人才资源与沟通管理、经济法与合同法/合同管理、工程项目管理、项目风险分析、项目质量管理、项目财务管理、项目采购管理、工程项目物流管理、项目融资、技术经济分析、系统工程与仿真、现代工业工程、组织行为学、项目管理软件及应用、工程数据库、企业战略管理、情报检索系统。

13.5项目管理与运作管理、战略管理的区别和联系

13.5.1项目管理与运作管理

我们知道，每个项目实际都是有待完成的任务。事实上，现实生活中，任务一般有两种类型，一类是连续不断、周而复始的重复性活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类才是所谓的“项目”（Projects),是一次性的活动。

运作辛如下四方面有明显的特点。

(1)产生变化且只产生两种类型的变化：产品本身的生产技术过程，以及增加产量、扩大再生产的过程，并通过这两个过程来不断改善其性能。

(2)运作是以一系列混合的经济指标作为工作目标的，各指标的优先级常常是彼此矛盾的，特别是关于时间、费用和质量等方面约束的指标。

(3)运作包含多种资源，通常在某一个经理的指令下通过现有的组织系统进行运作。

(4)运作不是单一的，它们是重复地执行既定的工作任务的。

项目与运作最重要的不同点是一次性、独立性、目标确定性和组织临时性。

总而言之，项目中创新的工作多一些，运作中复制的工作多一些，创新和复制是人类认识自然和改造自然的两大基本活动。

13.5.2项目管理与战略管理

1.企业的生存发展需要以成功的项目为载体企业要通过一个个成功的项目来增加利润、扩大规模，进而实现其发展目标。企业的使命、前景决定企业的战略，但不管企业的战略如何，最终都要通过一个一个的项目实现企业的技术创新或直接带来利润。

2.项目是知识转化为生产力的重要途径

对于采用技术领先型战略的企业来讲，项目是企业把新技术和知识转化为生产力的重要途。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识经济利用较少的自然资源和人力资源，而更重视利用智力资源。知识产生新的创意，形成新的成果（新产品、新服务，甚至是新的产业)，带来新的财富（效益、利润和生活质量）。这个过程单靠工业、农业那样的重复和批量生产是无法实现的。换句话说，仅靠劳动生产率已经不能满足创造更多财富的要求，关键在于“知识生产率”。从知识到效益的转化主要依赖项目来实现。知识产生新的创意，形成新的成果，新的成果需要一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富。否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。由此可见，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现，企业买专利、搞预言，最终都需要通过项目实现。可以说，项目是知识经济的一个主要业务手段。

3.项目是满足客户个性化需求的手段

在飞速发展的IT行业，一个企业要在激烈的竞争中立于不败之地，要持续发展，就必须持续地拥有客户，需要追求客户的忠诚。而只有得到满意产品和服务的时候，客户才会忠诚。如果一个项目很好地满足了客户的需求，就会有源源不断的客户，甚至产生品牌效应。在需方经济社会里，客户的个性化需求越来越多，满足客户个性化需求对留住客户非常重要，而个性化需求的满足多数时候则需要通过项目来实现。

13.6项目管理与其他学科的关系

在全球范围内，对项目与项目管理的学科探索正在积极进行之中，这些探索有分析性的，也有综合性的，有原理概念性的，也有工具方法性的。例如，针对具体的原理与方法方面的有项目评估、项目可行性研究、项目的风险管理等；针对行业性的如投资项目管理、建设项目管理、核电站项目管理等。有许多专家针对项目管理共性问题出版了现代项目管理基础、现代项目管理学等等，也有专家根据以上论及的项目管理的广义性提出了创建“项目学”的倡议，得到了许多专家的支持。应该说所有这些专业化的探索，也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志。

项目管理之所以能够作为一个独立的学科，是由于项目管理所需要的许多知识、技术、技能和手段是在项目实践中发展起来的，是项目管理学科独有的，或几乎是独有的。

例如，项目生命期概念、关键路线法、工作分解结构等，这些是项目管理学科的主体部分。

从事项目管理还需要许多其他领域知识的支持，这些知识主要有两类。一类是一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、规划、控制、沟通、激励、领导等。

另一类是各种应用领域，例如，软件开发、医药学、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社会改革等。

13.7项目管理师应该具备的技能和素质

2002年9月我国正式颁布了《项目管理师国家职业标准》，该标准规定了项目管理师的四个级别：项目管理员（国家职业资格四级）、助理项目管理师（国家职业资格三级)、项目管理师（国家职业资格二级)、高级项目管理师（国家职业资格一级)。相当于国家职业资格的最高级。

软件项目管理师相当于高级工程师,担任大中型信息系统项目的项目经理是对项目管理师的要求。一个项目能否按照质量要求完成，能否按照计划交，能否有效地控制成本，项目经理的作用不能忽视，选择合适称职的项目经理成了大多数组织中的难题。

那么一个合格的项目管理师需要具备哪些素质和技能呢？

13.7.1德：高尚的品德和奉献精神

项目管理师应有良好的社会道德品质，必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任。有些投资项目虽然自身的预期经济效益较为可观，但却有可能是建立在牺牲社会利益基础之上的。具有高度社会责任的项目管理师,应该通过项目规划和建议，能将此类项目的社会负效应降低到最低程度，最终保证社会利益、客户利益和自身利益的统一。

个人行为的道德品质决定着个人行为的方式和原则。项目管理师面对大型复杂的工程项目，控制着巨大的财权和物权，如果项目管理师个人道德品质不纯或不良，很容易出现贪赃枉法、以权谋私的行为。为了挖公填私，项目管理师往往对工程项目进行偷工减料，导致项目最终失败，造成不可挽回的重大损失。可见，好的项目管理师必须要保证自己项目管理班及项目团队成员严格遵纪守法,坚决抵制和杜绝贪污、挪用公款、逃税、漏税、瞒报等各种不法行为，决不能因小失大，既害自己，又害社会。好的项目管理师还应遵守各种法律、规章和准则，以身作则，树起良好的模范榜样。

优秀的项目管理师会把项目看成其人生的一座座丰碑，把项目的成败看得跟生命一样重要。13.7.2识：思维敏捷的见识和敢于创新的胆识

由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照，加上激烈的市场竞争，项目管理师必须具备一定的创新能力。曾任美国心理学会主席的吉尔福特指出创新思维包括以下五个方面：

(1)对问题的敏感性；

(2)思维的流畅性；

(3)思维的灵活性；

(4)发挥创见的能力；

(5)对问题的重新认识能力。

创新能力一方面要求项目管理师在思维能力上创新，另一方面还要求项目管理师要敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍和思想方法障碍。所谓社会障碍是指一些人会自觉或不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中。如果完全被己有框框束缚住，真正的创新是不可能的。所谓思想方法的障碍是指思想上的片面性和局限性。

13.7.3能：组织才能和管理能力

所谓管理能力就是把知识和经验有机地结合起来运用于项目管理的本领。对于项目管理师而言，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力。作为项目管理师应该具有娴熟的管理能力，主要有：

(1)决策能力。项目从开始到结束会出现各种各样的问题，如项目的确定、方案的选择等。问题的解决就是一个决策过程，包括：与解决问题相关的情报活动，设计解决问题的方案，评价与选择方案并利用选择的方案去实施问题解决的过程。由于在项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的决策方法去解决，因此项目管理师必须有很强的决策能力。

(2)计划能力。计划对任何工作的重要性已经人所共知了。项目与项目管理也一样，要在一定的约束下达到项目的目标，这就要求必须有细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程做一个系统的安排。而计划的制订是在项目管理师的领导和参与下进行的。项目管理师应了解并学会计划制订的方法和步骤。同时项目管理师还必须懂得如何运用计划去指导项目工作，即不仅会计划，还会控制。

(3)组织能力。组织能力是指设计团队的组织结构，配备团队成员，以及确定团队工作规范的能力。显然，拥有较高组织能力的项目管理师一方面能建立起科学的、分工合理的、高效精干的组织结构；另一方面能了解团队成员的心理需要，善于做人的工作，使参加项目的成员为实现项目目标而积极主动地工作，同时还能够建立一整套保证团队正常运行的有效规范。

(4)协调能力。协调能力是指能正确处理项目内外各方面关系，解决各方面矛盾的能力。一方面要有较强的协调团队中各部门、各成员的关系的能力，全面实施目标；另一方面要具备协调项目与社会各方面关系的能力,尽可能地为项目的运行创造有利的外部环境，减少或避免各种不利因素对项目的影响，争取项目得到最大范围的支持。在协调活动中，对项目管理师最为重要的是沟通能力和影响能力。

(5)激励能力。激励能力就是调动团队成员积极性的能力。项目团队成员有其自身的需求，项目管理师要进行需求分析，制订并实施系统的激励与约束制度，对员工的需求进行管理，调动团队成员的工作积极性，从而有效地完成团队任务。

(6)人际交往能力。人际交往能力就是与团队内外、上下，以及周围人员打交道的能力。项目管理师在工作中要与各种各样的人打交道，只有正确处理了与这些人的关系才能使项目顺利进行。人际交往能力对项目管理师而言是特别重要的。人际交往能力强，待人技巧高的项目管理师，会赢得团队成员的欢迎，形成融洽的关系，从而有利于项目的进行，为团队在外界树立起良好的形象，赢得对项目更多的有利因素。

13.7.4知：知识水平和知识结构

要对项目进行有效的管理，就必须懂得项目及与项目管理相关的理论知识。

首先，项目管理师是项目管理者，他要具备系统的项目管理理论知识。成熟且已经成为一门学科的项目管理为这些人提供了完善的项目管理理论知识体系。

其次，项目管理师是相关行业（或项目类型）的专家，一些大型复杂的工程项目，其工艺、技术、设备的专业性要求很强，对项目管理师的要求也就更高。作为项目实施的最高决策人的项目管理师，如果不懂技术，无法决策，就无法按照工程项目的工艺流程在施工阶段组织实施，更难以鉴别项目计划、工具设备，以及技术方案的优劣，从而对项目实施中的重大技术决策问题就没有自己的见解，没有发言权。不懂专业技术往往是导致项目管理师失败的主要原因之一。项目管理师如果自己缺少基本的专业知识，要对大量错综复杂的专业性任务进行计划、组织和协调将十分困难。在沟通交流中，项目的有关当事人经常用到一些专业知识和术语，如果项目管理师不具备一定的专业知识，沟通也是困难的，更不用说做出正确的决策了。由于项目管理师要对项目负全面的责任，一般并不需要亲自去做一些较为具体的工作，在知识深度方面也并不刻意要求越深越好，但是知识的全面性及广度是必须的。正因为如此，项目管理师这种复合型人才非常稀缺，样因此，项目管理师只能从项目实践中锻炼出来，不是学校上课能培养出来的。

信息系统项目管理师要全面了解IT基本知识，掌握最新网络设备、软件架构方式，这种熟悉程度和项目组中其他成员的侧重点不同，项目管理师指要求全面知道而非技术人员的细节掌握。第三，行业知识。IT行业已逐步渗透到我国第一、第二、第三产业，以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了产业技术改造，提高了人们的生活质量，为产业发展和整

个社会生活带来了革命性的变化。IT项目不是空中楼阁，由于它们都是为某一行业客户服务的，所以项目经理必须了解客户的业务，即要有行业知识。

13.7.5体：强健的身体和害谷达、冷静的性格

项目管理是在一定的约束下要达到项目的目标,它的工作负荷要求项目管理师要有相应的身体

素质。例如，一个复杂的大规模的项目，从项目计划的制订、执行过程中冲突的解决，直到项目的最终完成，所有这些工作都需要管理师参与，这样大的工作负荷没有健康的体格是不行的。健康的身体素质不仅指生理素质，也指心理素质，一般项目管理师应该性格开朗，能与各种人交往；不能过于内向，应该胸襟豁达，易于同各方人士相处；应该有坚定的意志，能经受挫折和暂时的失败；应该既有主见，不优柔寡断，能果断行事，又遇事沉着、冷静，不冲动，不盲从；要既有灵活性和应变能力，又不失原则，不固执，不钻牛角尖等。自然，金无足赤，人无完人，尤其对人的性格不能过于苛求。

13.8项目管理环境

项目管理师必须了解社会经济的现状和发展趋势，由于这些可能会对他们的项目产生重要的影响：社会经济中一个很小的变化在经过一段时滞以后都有可能会造成项目的重大变化，我们在许多潜在的社会经济影响中选择介绍几类经常影响项目的因素。如某家摩托车厂商正在投资开发一款轻便女用摩托车，项目启动不久，却发现市场上大量的电动自行车出现，骑电动自行车上班成为女性上班族的新选择，该项目如果坚持做下去命运自不待言。所以，项目管理师要关注并管理以下项目环境的变化。

(1)物理环境和生态环境。项目的实施必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负有社会责任。有些项目从投资回报角度看经济效益较为可观，但却可能牺牲社会利益或破坏环境。如某一客户欲委托项目经理在风景区投资兴建一稀有金属的开采项目，该自然风景区中此种稀有金属含量很多，国内外市场奇缺，有着广阔的市场前景，该项目的投建势必有很高的经济效益。但是从社会的利益、公众的角度考虑，该项目的投建必然破坏风景区的整体效果，必然要造成环境污染、生态环境的破坏。

项目管理师要有职业道德，项目对环境和生态造成可能的危害要及早论证，尽可能避免或降到最低。

(2)法律、法规和标准。项目首先不能违反有关法律、法规的要求，不做违章项目。对许多项目而言，对有关标准和规定（无论是如何定义的）的充分了解会在项目结果中体现出来，在另外的一些情况下，这种影响是看不见的或是不确定的，这必须在项目风险管理中加以注意。(3)适应国际化环境。由于越来越多的组织从事的工作跨越了国界，因此越来越多的项目也是跨越国界的。除了对项目范围、成本、时间和质量的考虑外，项目工作组也必须考虑时区不同的影响、国家和民族的节日，为了面谈所需的旅行需要，电话会谈的服务工作及易变的政治分歧。

(4)文化影响。文化是“大众行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其他人类工作和思想成果的总称”，每个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的，文化影响的领域包括政治、经济、人口统计、教育、道德、种族、家教，以及习俗、信仰和态度,这一切影响着个人及组织相互作用的方式。