国际人力资源管理思考题及解答[修改版]
第一篇：国际人力资源管理思考题及解答
第一章思考题
1.什么是国际人力资源管理？它的主要内容是什么？
定义：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程。
主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等）
（2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）
2.国际人力资源管理产生的背景是什么？
国际人力资源管理兴起的背景：因全球化而导致的跨国公司的产生
（1）全球化：主要指经济全球化，其实质是生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，其载体是跨国公司。
（2）跨国公司：常见的英文翻译为：
Transnational Corporation
International Corporation
Multinational Corporation
Global Corporation
3.国际人力资源管理中有哪些比较文化模型？
(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）
它又称价值观取向文化模型，它有6个比较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念、行为方式、人际关系。根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。这些不同的价值观又反射出不同的管理内涵（均见下页）：
(2)霍夫斯蒂德的国家文化模型
荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂德提出了国家文化的5个比较维度：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。其具体内容如下（不同国家在这5个方面的得分，请见《国际人力资源管理》P.22－23）：
4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么内容？
1.威廉·大内的“Z型组织”模式（《Z理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981）
他在分析了美国的A型组织和日本的J型组织的特点后（见教材P.34），提出了“Z型组织”模式。其要点如下：
（1）实行终身雇佣制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益；
（2）对员工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度；
（3）培养能适应各种工作环境的通才；
（4）不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位；
（5）采取集体研究和个人负责相结合的决策方式；
（6）树立员工的平等观念。
2.强有力企业文化五要素模型（哈佛大学教育研究院的泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦·肯尼迪《企业文化－企业生存的习俗和礼仪》，1981）
他们把企业文化整个理论系统概述为五个要素：
（1）企业环境是指企业的性质、经营方向、外部环境、社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
（2）价值观指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、对与错、是否值得仿效的一致认识。它是企业文化的核心。
（3）英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
（4）文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业发生的某些事情戏剧化和形象化，生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”中。
（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和
人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。他们把企业文化分为四种类型：强人文化；拚命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。
3.革新性文化的八种品质（托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼《成功之路——美国最佳管理企业的经验》，一译《追求卓越》，1982）
他们提出了革新性文化的8种品质：
（1）贵在行动。一是强调“组织的流动性”，即走动管理；二是“企业实验精神”，即愿意去试，把事情试出来。
（2）接近顾客。即对服务执着、对质量执着、开拓合适的市场和倾听用户的意见。
（3）鼓励革新、容忍失败。要求有良好的信息沟通制度。
（4）以人促产。即把普通员工看作是提高质量和生产率的源泉。
（5）深入现场，以价值观为动力。管理者要躬亲实践他想要培植的价值观。
（6）不离本行。把自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，不依靠并购其他企业来搞多种经营。
（7）精兵简政。即结构简单，班子精悍。
（8）辩证地处理矛盾（张弛互济）。即既严格控制，又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神。
5. 如何做一名胜任的跨文化管理者？
第二章复习思考题
1.美国企业人力资源管理模式的主要特征是什么？
（1）注重劳动力资源的市场配置。美国劳动力市场非常发达，竞争也极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择机会，此所谓“自由就业政策”。
（2）强调以详细职位分析为基础的制度化管理。据统计，美国共有2.2万个职位，每个职位通过职务分析都形成了职位说明书和岗位规范。这种高度专业化分工的结果为人力资源管理各项制度的制定提供了科学的依据。
（3）重视员工培训，员工晋升快速。美国企业每年用于培训的费用约占雇员平均工资的5%（我国国企这一比例还不到1%）。企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
（4）以物质激励为基础的工资福利制度。雇主认为，雇员工作的动机主要就是为了获取物质报酬。而且其薪酬是刚性的，员工收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。二战后，这一状况有所改变，但高层经理和普通员工的薪酬差距很大。
（5）人力资源管理战略成为企业战略管理的重要组成部分。通过人力资源管理提高企业绩效，实现企业目标，发挥其战略作用。
（6）人力资源管理人员的专业化。从业人员不但要具备相关教育水平、从业经验，还要获得人力资源管理资格证书，不仅要懂得专业知识，还要懂得企业经营，应该成为企业战略经营伙伴。
（7）对抗性的劳资关系。管理者认为管理是自己的事情，而员工则认为自己的劳动成果被剥夺了，有一种受“剥削”的感觉，劳资关系是对抗性的。
2.日本企业人力资源管理模式的主要特征是什么？
1.终身雇佣制（a lifetime commitment）。即一个人从进入企业到其退休为止，始终效力于此企业而又不被其解雇的一种制度。最早起源于美国学者(J.Abegulen)的《日本的管理》（1956）。后来，经济合作开发组织（OECD）调查团于1970年底来日考察，把这种制度与年功序列制、企业内工会并称为日本雇佣制度的“三大支柱”。对其的误解有三：
（1）它只是一种约定俗成的习惯性做法，一种相对稳定的长期雇佣的心理契约，许多国家或企业都存在。
（2）它主要适用于大型企业特别是大型企业的核心员工，而并非所有企业的所有员工。
（3）它并非由于东方文化传统而形成的，而主要是由于经济背景或商业利益的驱动所造成的。经济高速发展而劳动力又短缺，必须形成一种稳定的用工制度。
2.年功序列制。它是一种以职工资历为基础计算工资报酬、福利待遇和晋升机会的制度。日本的工资由岗位工资和各种补助构成，岗位工资平均只占工资总额的1/4左右。根据这种制度，一方面，职工的岗位工资、福利待遇只能按照资历逐年提升，除非有特殊贡献，难有越级的可能；另一方面，奖励与补助的多少则与职工的工作成绩、工作态度和工作能力、工作适应性等直接挂钩。二者相结合比较好地避免了平均主义和论资排辈的弊端，有利于调动职工的积极性。它以终身雇佣制为基础，反过来又对其起巩固作用。
3.企业内工会。就是以企业为单位的工会，是相对于正式企业组织之外的员工非组织形式,所以它与行业工会不同，也有别于西方的企业工会。它依靠感情纽带使职工与企业结成紧密的共同体。日本企业工会成员只限于科长以下的员工，几乎所有的科长以上的管理者以前都曾经是工会会员。日本的企业内工会与企业是“命运共同体”，它支持并积极参与改善企业经营管理的各项活动。
3.欧洲企业人力资源管理的特点有哪些？
欧洲人力资源管理比较复杂（有英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等），因为每一个欧洲国家都有自己的历史文化、语言、法律、工会、教育，因此都有自己的人力资源管理方式、培训体系以及自己的管理文化（Brewster et al.,1992）。
1.欧洲团队管理。团队工作是为了适应组织结构和运作方式的改变、提高局部工作效率，让在工作中紧密协作并相互负责的一小群人拥有共同的工作目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的工作方式。（美、日、欧在团队管理中的差异见《教材》Ｐ.139）
2.员工参与管理。某些欧洲国家还通过法律规定，在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息，甚至包括董事会的决策情况，以达到与员工有效沟通的目的。
4.韩国企业人力资源管理的主要特征有哪些？
1.企业家族化程度高。儒家学说在4世纪传入韩国，企业管理受儒家思想的影响较深。因此，家庭和家族的观念渗入到管理制度中。
2.重视非物质激励和企业文化激励。完善现行的半终生雇佣制，促进雇主与雇员之间的真正共有关系；增强企业成员的归属意识；强化员工的责任感、忠诚感和共识感。
3.法治与情治相结合。一方面建立科学、严密的管理制度，依“法”行事，其评判标准应为责、权、利的对应统一，其核心是西方企业制度；另一方面通过感情、价值观的认同来沟通、协调、统一员工的意志，以达到为企业作贡献的合力效应。其评判标准为优良的企业文化的形成，其核心部分是积极合理的儒家思想。
5.中国企业人力资源管理的模式有哪些？其特点是什么？
第三章复习思考题
1.跨国公司人力资源的来源主要有哪些？各有什么优缺点？
一、母公司外派人员。优点：外派人员更了解母公司的战略意图。缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；与东道国法律相冲突。
二、东道国人员。优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决文化适应问题；节省管理成本，解决就业问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐手续。缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司的要求。
三、第三国人员。精通外语，了解其他国家文化。缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当地法律歧视政策的限制。
2.跨国公司人员配备的方法有哪些？脱口而出什么优缺点？
一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。缺点：限制了东道国人员的晋升机会，引起士气下降和高流失率；适应环境需要一段时间，在此期间，可能会作出错误或不当的决策；待遇差距较大时，母国和东道国员工可能感到不公平；其权力和生活水平的提高可能会影响他们对当地下属的需要和期望的感知程度。
二、多中心法。即招聘所在国人员管理其当地子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：消
除语言障碍，解决外派人员及其家庭的适应问题，避免文化培训开支；避免一些敏感的政治风险；聘用费用不高；保持子公司管理的连续性。缺点：总部可能难以控制子公司（因为语言障碍、国家忠诚的冲突、文化差异等）；所在国与母国公司经理人员的职业生涯受到阻碍，因为他们都无法获得管理的国际经验。
三、地区中心法。即实行地区中心政策，按地理区域划分，人员在地区间流动，在多国基础上的功能合理化组合。优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；它是由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。缺点：在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基础，从而限制了组织的全球立场；即使该方法的确在国家层面上能够提高职业生涯前景，但它仅仅把障碍移到地区层面上。
四、全球中心法。在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。优点：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。缺点：所在国政府很想使本国居民被聘用，即使没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用移民限制以促使本国人员被聘用；陪同的配偶获取工作许可的困难性；由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵。
3.简述跨国公司高级管理人员招聘的程序。
（1）前期的宣传活动。其校园招聘演示会规模很大，学生可到咨询现场询问各种自己所想要了解的问题，再到演示厅了解公司的发展及其运作情况。
（2）筛选简历。简历要准确反映出自己的关键信息，包括申请应聘职位、个人基本信息、语言掌握程度、工作学习经历、成就和奖励等。有工作经历的应突出工作经历和业绩，应届毕业生应突出学习经历和社会实践活动经历。好的简历应符合三个要求：关键信息表达明确、条理清晰、言简意赅。
（3）笔试。第一部分是数学，主要是一些计算与换算题，时间很少，题量很大，做不完，主要考察其对数字的敏感性和应变能力。第二部分是逻辑题，题量适中，有许多图形逻辑题，比如给出几个相关图形，然后问考生下一个图形应该是什么样的。第三部分是语文，考一些成语、对联、文学常识等。
（4）面试。它分为两轮。第一轮面试主要看考生的性格是否适合公司文化。面试官大多围绕简历展开一些关于性格上的话题，有的是刁难性的，比如，“如果强生没有你所想的那么好，你会怎样？”或“如果你的上司非常刁蛮，你会怎么办？”等。第二轮面试由市场部总监、人力资源部总监和一个品牌经理共同考核，它分为2个部分，主要是考察个人能力的面试，即让应聘者推销一张白纸，现场准备30秒，推销时间为一分钟。接着是分小组的集体讨论，主要是考察团队合作及独立思考的能力，把应聘者每6人分成一个小组，在30分钟内共同讨论一个案例，并得出最终结论。（如给一个小组一道海上救难的题，题目给了他们20多种用具，让他们在海上遇难的情况下给它们进行一个重要性的递减排序。每个人思考5分钟，小组讨论20分钟，最后5分钟派一个代表进行总结。其中有3名应试者可以进入下一轮面试。这轮面试淘汰率高，基本上是6︰1）
（5）实践能力测试。让每个考生单独做一个有关投资咨询的策划方案，它不在于考察其专业知识，而是在考察其应变能力。案例分析的好坏，只能决定应聘者50%的成功，另外50%要看应聘者面对困难时的应变能力和心理素质了。
4.简述一般人力资源招聘的具体做法。
5.影响驻外人员甄选的因素有哪些？
1.专业能力：即完成派遣工作岗位所应具备的专业技能。
2.跨文化的适应能力：文化移情能力（以当地人的思维方式思考）、适应性、外交能力、语言能力、乐观的生活态度、情绪的稳定性和是否成熟等。
3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否适应的问题。
4.国家/文化因素：地理环境的优越与恶劣、政局的稳定与否、不愿派女性员工到中东或东南亚（因为这些地区甚至不允许女性工作）等地区工作。
5.跨国企业因素：如在甄选前可能要考虑驻外员工和当地员工的比例。
6.语言：是否掌握第语言、沟通能力如何等。
第四章复习思考
1.培训需求分析主要包括哪些内容？
一、组织分析：培训是在什么背景下发生的。即通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级管理者和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要。
二、人员分析：确定哪些人需要接受培训，其内容包括：1.判断业绩不良是因为知识、技能或者能力不足而引起的，还是因为工作动力不够或者是工作设计本身有问题而引起的；2.确认谁需要得到培训；3.确定雇员是否已经做好接受培训的准备。
三、任务分析：首先明确雇员需要完成哪些方面的重要任务，然后确定应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能以及行为。（见教材P.289图）
2.简述跨国公司培训对象及其培训内容。
一、非技术工和半技术工：针对新雇员的引导性培训（包括安全、上岗和文化培训等），它常常是基础性的。员工通常从东道国选配。在一些发展中国家，子公司可能还要实施扫盲培训计划。
二、从事各专业的一般技术工人：通常占培训预算中的很大一块，但人数并非最多。通常是由设在特定地点的培训班进行。还有一种学徒制（15－18岁的年轻人，正常情况下也要持续3－4年）。
三、高级技术工人：包括从事质量控制、工作研究和程序编制、维修、电子和新技术应用的工人。培训课程大部分是内部的，因为它们与跨国公司的特定技术和方法相关。受训人员的选择标准主要是英语能力和发展潜能。受训人员必须承诺培训结束后重返本国或到另一个双方议定的地区工作。
四、经理人员：包括如经营管理、产业关系、电子数据处理、人事和税务、会计和销售、通信联络技巧等专业知识的培训，往往是把子公司的经理人员派到母公司去接受培训。
3.简述模块培训模式的做法、特点和结构。
一、模块培训模式（也称模块组合培训法或技能培训模式）
1.基本做法：对一项职业进行详细的分类，按其不同性质划分为若干模块，再对每个模块按不同的操作功能分割成一些最小的学习单元，每个学习单元均列出操作技能要达到的目标、培训使用的设备材料、培训的考核标准、技能实施的步骤及相关知识的要求。
2.显著特点：（1）依照实际工作中产生的实用工作模块来设置课程。每个模块都是各学科原理在实际中的应用，都是实务方式、所需技巧、工作样例的综合；（2）它是“教师讲解、师傅示范、学员自习、研究案例、实习训练”的方法，这几个环节相互交叉并循环往复。
3.基本结构：（1）课程的综合结构：多学科的综合，知识、技能和能力的综合；（2）课程的组合结构：模块课程相互结合成为整个课程，模块根据实际需要可增可减；（3）课程的开放结构：模块内容可以滚动修订，引入最新科技成果；（4）教学的循环结构：即五个环节循环交叉进行；
（5）教师的专业结构：采用专业教师的策略。
二、行为学习模式
1.定义：一种强调方式的多样性、鼓励学员最大限度地参加的培训方式，通常采取小组活动的方法，这
种方式最适合成人教育，并已在学习中得到应用。练习的基本方式是小组收集资料，进行分析，最后汇报结果。
2.本质特征：受训者参与教育全过程的每个步骤，并承担起学习的基本责任。
3.特点：因情况而异；注重经验；双管齐下；着重于解决问题；系统性强；突出个人。
4.跨国公司培训方法主要有哪些？
一、新员工上岗引导(Employee orientation)：即给新员工提供有关企业的基本背景情况，包括公司的历史、现状、工作岗位职责、操作程序等，它是企业新员工社会化的一个组成部分。它有助于减少新员工上岗初期的紧张不安和可能受到的现实冲击。
二、在职学习(OJT)：指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习。比较重要的技术包括工作轮换、替补训练、初级董事会以及行动学习等。
1.工作轮换(Job rotation)：通过工作轮换，受训者去各个部门学习以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。它有助于丰富经验，并最终找到自己所喜爱的工作。
2.替补训练(Substitute training)：指每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责，一旦上级离任或其他需要，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，而上级有责任对替补者日常工作进行辅导。它有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预定阶梯的工作环境和职位上工作，为其指明了一条明确的晋升路线。
3.初级董事会(Junior board)：指通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法，给他们以分析高层次问题以及决策的经验。它为有发展前途的中层管理者提供了一个分析整个公司问题和经验的机会。
4.行动学习(Action learning)：指让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。这些受训者定期开会，4－5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论和辩论。它在一定程度上能开发管理人员分析和解决问题以及制定计划的技能。
三、离职培训
1.案例研究法（Case study method）。参加者离职一段时间在大专院校或专门的培训机构内进行。
2.商业竞赛（Business games）。几组管理人员通过用计算机就模拟真实的公司经营做出决策来相互竞争的一种开发方法。
3.角色扮演（Role plays）。让受训者扮演分配给他们的角色，并给受训者提供有关的背景信息。
4.行为模仿（Behavior modeling）。首先向受训者展示良好的管理技术（用影片），然后，要求他们在模仿环境中扮演角色，之后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。它包括：向受训者展示做某件事的正确方式；让每个人练习用这种正确方式做这件事；提供有关他们实际表现的反馈。其基本程序可以概括为：建立模型；角色扮演；社会强化；培训转化。
四、企业内部开发中心（In-house development centers）
建立企业基地，让有发展前途的管理人员去做实际练习以进一步开发管理技能的方法。这些中心通常将课堂教学（例如讲座和研修）与评价中心、公文筐、角色扮演等其他技术相结合来帮助开发管理人员。
5.驻外人员出发前的培训项目有哪些？
一、文化意识培训（自然环境和文化介绍、文化吸收、敏感性训练等）
二、初步访问（即派往所在国作初步访问，帮助其判断自己对驻外任职的适合性和兴趣，介绍所在国的企业环境；如果文化接近，则可不提供初步访问）
三、语言培训（主要是加强口语和听力的训练，可以请大学老师或所在国语言专家对其进行培训。）
四、实际日常事务的处理
五、与工作相关的因素
6.跨国公司培训中应注意的问题是什么？
一、要意识到跨文化培训的重要性。
二、要认识到不仅驻外人员需要跨文化培训，而且组织内的其他成员也需要培养其文化敏感性。
三、要认识到跨文化培训不是一时一地的一次性的培训，而是一个过程。
四、要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并且需要为员工提供职业安全，提升其就业能力。
五、要认为到培训的方式与过去不同。
六、录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人力资源管理开发部门负责。
第二篇：国际人力资源管理课程论文
《人力资源管理》课程论文
论文题目：外方管理酒店的人力资源管理问题分析
年级、专业：
学生姓名：
学号：
完成时间：
成绩：
指导教师
外方管理酒店的人力资源管理问题分析
【摘要】：酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。本文就外方管理酒店中的人力资源的优势分析及其问题，进行深刻的讨论，最后提出问题的对策，有利于中国人力资源的学习。
【关键词】：外方管理酒店、人力资源
国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。
外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。
一、外方管理酒店的人力资源优势分析
（一）在用人制度上较为灵活、科学
由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
（二）外方管理酒店普遍重视对员工的培训
几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。
（三）在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚
首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员
的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。
（四）成功推行了人才本土化战略
随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。
二、外方管理的酒店在人力资源方面存在的问题
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：
（一）由文化差异引起的薪酬模式实施困难
个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。
（二）由员工素质低引起的服务质量问题
尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质有待提高。
（三）由员工跳槽引起的人才流失问题
由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
（四）中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间
虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
（五）员工培训往往达不到预期效果
多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
（六）由文化差异引起的管理中的摩擦
外方管理酒店中中外方员工关系，从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
三、外方管理酒店中人力资源存在问题的对策
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：
（一）采用“性格特征聘用法”
员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
（二）把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。
（三）员工职业生涯规划
酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
（四）交叉培训
交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被
越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
（五）酒店企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：
1.兼容性
能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。
2.学习性
能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。
3.战略性
要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登
酒店联号以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。
（六）员工参与
在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。
参考文献
[1] 瘳钦仁.酒店人力资源管理实务[M]. 中国人民出版社，2007
[2] 徐帮学.酒店经理人管理职责与领导艺术[M].2007,中国物资出版社
[3] 徐浩.宾馆酒店星级服务标准与内部管理规章制度全集[M].2007,银声音像出版社
[4] （美）富兰克〃M.戈等著，孙红英等译.酒店人力资源管理[M].2006,大连理工大学出版社
[5] 王清.宾馆酒店总经理创新管理实务全书[M].2007,中国企业管理出版社
[6] 海岩.东方名家—海眼看酒店[M].2009,北京东方燕园出品
[7]陈杰．宾馆酒店业人力资源的机理策略[J]企业经济，2004(10)
[8]周丽洁.论酒店业人力资源管理[J].求索,2004(11):128-129.
第三篇：国际人力资源管理比较1
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期末考试模拟试题一
课程名称：__国际人力资源管理比较考试形式：闭卷
学习中心：_________考试时间：90分钟
姓名：_____________学号：
一名词解释（每题5分，合计20分）
1.跨国公司人力资源管理
2.主妇型管理
3.跨国公司人员配备的民族中心法
4.多人比较法
二简答（每题10分，合计50分）
1.简述传统劳动人事管理与人力资源管理的区别。
2.中国人力资源管理所面临的难点有哪些？
3.简述美国人力资源培训与开发的特点。
4.评述国际人力资源供给中从第三国选聘人员的方法。
5.简述外资企业人力资源管理策略中系统科学的全程绩效管理步骤。
三案例分析（合计30分）
据下述资料，分析企业国际化策略与人力资源管理之间的关系，以及什么样的人际管理策略才有助于企业实现国际化？
TCL集团迈向国际化
2003年TCL集团高层作出重大决策：实施“龙虎计划”的发展战略，明确了企业的发展愿景——创建世界级的中国电子企业，战略目标确定以世界500强企业为其追赶标杆。而要实现这个宏伟蓝图，必须转变经营思路，不断变革创新，加快发展步伐，把企业做强、做大。
目前，随着我们成功入关，对中国企业来说，全方位地实施国际化战略就成为我们的唯一选择。如果TCL今天不这样做，未来就面临着生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因为我们现在面临的形势是国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的境地，跨国企业和大财团早已虎视眈眈和蠢
第 1 页（共6 页）
蠢欲动，把角逐的主战场转向电子行业。而今世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，并且“兵临城下”，大有重兵压境之态势，这些大公司凭籍自己的品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚，来势之迅猛，一发不可收拾，的确令国人震惊！我国企业受到前所未有的打压和挑战，并被推到国际化经营与竞争的第一线。面对残酷的现实，我们如何突破困难，在全球经济一体化、多元化的竞争格局中求生存、谋发展？怎样做到对国内市场守得住，对国际市场跻得进？这是摆在我国企业界面前一个不容回避的严峻问题。但是，TCL集团的掌门人——李东生果断地提出了企业今后的发展方向是——迈向国际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌，并义不容辞地扛起振兴民族工业的大旗，不失时机地推出国际化战略，以实现融资国际化、技术国际化、经营国际化、人才国际化为战略目标。经过几年的积极摸索和大胆实践，TCL集团已迈出了可喜的一步，这也是我们企业在未来的竞争中求得生存与发展空间的长久之计。
为了全面适应形势的发展，满足竞争的需要，在全球经济一体化的大气候中打造世界级的中国企业，TCL集团提出推进国际化战略，以走国际化道路为企业追求的终极目标。那么如何围绕实施国际化战略，创建世界级企业这个主旋律展开各项工作则是我们当今迫切需要解决的重点和焦点问题。我们认为要实现国际化战略，创建世界级企业，进入世界500强，就必须对国际市场及世界一流电子企业进行全面、持久和有效的追踪研究，时时刻刻掌握国际市场及标杆企业的发展动向和态势，迅速拟订科学对策，果断制定行动计划和实施方案。TCL集团战略发展规划远景目标已经制定，然而战略目标的全面达成与我们运用人力资源策略是息息相关，密不可分的，因为人力资源开发与管理则是TCL集团推进企业国际化战略的关键环节和重要途径。如果没有意识到这一点，并在团队中达成共识，就会使我们的国际化战略进程受阻、减缓，甚至贻误战机。
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期末考试模拟试题一参考答案
课程名称：__国际人力资源管理比较考试形式：闭卷
学习中心：_________考试时间：90分钟
姓名：_____________学号：
一名词解释（每题5分，合计20分）
1.跨国公司人力资源管理主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征。
2.日本式管理，其实就是主妇型管理。其特征是：管理精细（对内）、经营周到（对外，市场与客户），不断改善追求完美（技术，产品），短见（战略）。
3.人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍
4. 多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。
二简答（每题10分，合计50分）
1. 人力资源管理与劳动人事管理的区别主要表现在以下几个方面：从管理目标看，传统劳动人事管理主要是“管人”，而人力资源管理则不仅要“管人”，更主要的是要发现人、培养人、开发人；从管理功能看，传统劳动人事管理主要是执行职能，一般是局限于微观的劳动人事行政业务，而
人力资源管理则要求从事许多决策型管理工作，参与企业战略管理；从管理范围看，传统劳动人事管理比较狭窄，比如简单的招聘、考勤考核、薪资管理、档案管理、办理升降跳动等等。人力资源管理除了这些业务以外，更重要的是制定人力资源战略和策略，进行人力资源规划管理，从事人力资源开发，调适内部员工关系，参与塑造企业文化等等。总之一句话，传统劳动人事管理着重于“管理”二字，而人力资源管理则着重于“资源”二字。
2. （1）传统文化与价值理念的影响根深蒂固；（2）缺乏管理机制设计的制度环境；（3）管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进；（4）劳动力市场建设不完善，社会保证水平偏低，企业进人和出人成本太高。
3.简述美国人力资源培训与开发的特点。首先，美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力市场需求来决定。人力资源培训内容的确定以及培训方式的选择，均取决于企业需要何种类型、何种程度的劳动力，并随着市场需求的变化而相应调整。因此，美国企业人力资源培训教育与生产力发展紧密联系，直接为其服务，并以能否增强市场竞争能力和适应市场需求为检验企业人力资源培训教育工作是否成功的唯一标准。其次，美国企业人力资源的培训与开发的内容、形式、资金渠道等多样化，没有统一的模式和标准，完全由各州因地制宜，由各社区学院、专科学校和企业等培训主体自行决定，因材施教，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。
4. 自二战以来，许多跨国企业设法从第三国选择合适的人才。因为他们精通外语，了解其他国家的文化，从一个国家到另一个国家不受多少影响。但是这种选聘方法要花费大笔费用和大量时间，且很可能受当地法律歧视政策的限制。
5. 外资企业的成功绩效管理程序的第一个步骤是，公司向员工传达公司的使命和远景目标（公司往何处发展），战略（如何实现目标），以及价值观（原则和信条）。第二个步骤是将公司目标分解到员工身上，
员工也必须将自己的个人目标与所传达的公司目标相联结。第三个步骤是通过
反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”。绩效管理程序的最后一步骤是绩效评估。
三案例分析（合计30分）
每个企业都有进入国际化的良好愿望，希望融入世界经济大循环，参与国际经济技术间的分工、合作和竞争，并想占有一席之地。尤其是中国的电子企业这个愿望更为强烈和迫切，如海尔集团、华为公司和联想等企业都采取了一定的举动和策略，在国际化方面进行了有益的尝试，有些企业收到初步的成效，有些企业则遇到困难，走了不少弯路。那么究竟是什么原因？又如何迈出这关键性的一步？到底要具备哪些条件和功能才能在国际化的市场竞争中出奇制胜？其出击的利器是什么？
纵观世界上成功的企业，我们可以从中找到一个共同答案：那就是成功的企业都有正确的人力资源观念，认识到人才资本和知识经济的价值（即人才资本增值优先于资金资本），并懂得妥善、合理和有效地运用人力资源，方能避免公司的老化衰退，进而保持旺盛的生命力和强大的战斗力。它已成为现代企业日后不断突破、创新，进军国际市场的最有效资源。TCL集团进军国际化，必须重视人力资源策略，主要分为四个方面：
1、重视团队建设。注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感，形成一种敬业诚信，团队创新的企业精神，积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观，增强企业的凝聚力、向心力，强化TCL 集团的经营理念，给员工营造一个温馨、和谐的工作生活环境，这与公司未来的发展息息相关。
2、加强人才的战略性开发培训。依据“龙虎计划”的战略要求，以加速与国际市场接轨为目标，加大人力资源开发的力度，进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发，大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。培训开发的方向和重点应是全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。
3、进行人力资源战略规划。对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引
智”和“育才”两大工程的建设，全面促进TCL集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。
4、建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。建立健全一套符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。
第四篇：国际人力资源管理(课后习题及答案)
1. 企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展成为
(A). 大型集团(B). 国外企业(C). 跨国公司(D).人事管理
2. 以泰勒为代表的侧重于对劳动力的生产技能和管理方法方面的培训与素质的提高。
(A). 人本管理理论(B). 科学管理理论(C). 行为科学(D).人事管理
3. 传统劳动人事管理着重于“管理”
(A). 人力资本(B). 劳动效率(C). 资源(D).职位分析
4. 彼得·德鲁克认为，种资源。
(A). 知识工作者(B). 经理人(C). 高层管理者(D).创业者
5. 梅奥在总结和概括霍桑实验的基础上，提出了“”的人性假设。
(A). 经济人(B). 人本化(C). 经理人(D). 社会人
6. 金钱性经济刺激对促进工人劳动生产率的提高起
(A). 第一位(B). 主导性(C). 辅助性(D). 第二位
7. 美国人力资源管理是以详细的
(A). 劳动分工(B). 等级体系(C). 职位分析(D).岗位设计
8. 在欧洲，人力资源管理模式强调突然解雇。
(A). 政府(B). 工会(C). 管理者(D).员工
9. 在日本的人力资源管理制度中，年功序列制以又对这一制度起到巩固作用。
(A). 企业工会制度(B). 计件工资制(C). 核心员工制(D). 终身雇佣制
10.中国企业中存在以家长制为特征的管理模式和的理性化管理模式。
(A). 以人为本(B). 科学管理(C). 职位分析(D). 能力导向
1、跨文化管理学家霍夫斯蒂德（G. Hofstede）把文化比喻成洋葱，最核心的一层是英雄人物。（B）P130
2、在人力资源管理中，人们运用文化及其影响的方法主要有“权变理论”和“差异论”两种。（A）P131
3、美籍日裔学者威廉•大内提出必须企业建立一种“Z型文化”，从而建立“Z型组织”。（A）P134
4、中外合资企业实施人才本土化策略的实质是降低成本。（B）P181
5. 国际人力资源供给的主要来源包括母国公民、东道国公民两种。（B）P222
6、跨国公司人员配备的民族中心法是指公司所有的关键岗位都由母国人员担任。（A）P225
7、跨国公司在所在国的人员本土化程度会逐渐提高。（A）P229
8、在挑选跨国公司人员时，首先考虑的标准包括是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的基础教育，是否能适应不同文化和自然环境。（B）
9、情境模拟技术被认为是跨国公司在选聘人员时最广泛使用且最有效的方法。（B）P236
10、测验是跨国公司人员选聘过程中常用的一种评价方式和手段。（A）P236
1. 美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力来决定。P257
(A). 培训机构(B). 市场需求(C). 联邦政府(D).自主需求
2. 日本企业在人力资源管理方面具有强调团队合作与长期雇佣的特点，特别重视对员工的。P257
(A). 专业能力培训(B). 通用性技能培训(C). 在职培训(D).继续教育
3.职业培训，是世界公认的企业在职培训的成功模式。P257
(A). 科层制(B). 多元化(C). 内部分级(D).双元制
4. 越来越多的企业意识到国际人力资源培训的目标，是要为员工提供一种。P261
A). 职业安全B). 工作安全(C). 工作技能(D).职业规划
5. 与一般企业不同的是，国际人力资源管理中绩效考核的目标包括业绩和P281
(A). 战略计划(B). 国际化战略(C). 战略方向(D). 跨文化管理
6. 美国企业的人力资源绩效考核是以为基础而展开的。P282
(A). 职位分析(B). 能力主义(C). 员工行为分析(D). 员工特征分析
7. 实施关键业绩指标法的主要目的是两个：一是绩效改进，二是P285
(A). 薪酬制定(B). 价值评价(C). 战略制定(D).岗位设计
8. 企业员工的薪酬包括外在报酬与内在报酬两个方面，随着工作的弹性化和丰富化，员工更加关注。P296
(A). 直接薪酬(B). 间接薪酬(C). 内在报酬(D).外在报酬
9. 赫兹伯格把组织激励的因素分为保健因素和激励因素，企业的规章制度、人际关系属于。P297
(A). 保健因素(B). 激励因素(C). 外在激励(D). 内在激励
10. 美国企业员工职业生涯管理的一个重要特征，是专业化和理制度。P313
(A). 组织化(B). 制度化(C). 系统化(D). 市场化
第五篇：浙江省国有企业人力资源管理业务研讨思考题人力资源管理业务研讨思考题答案
单位：浙江省冶金研究院组织人事处
一、判断题
1、√
2、×
3、×
4、×
5、×
6、×
7、×
8、√
9、√
10、×
11、×
12、×
13、×
14、×
15、×
16、√
17、×
18、√
19、×20、×
(完整版)人力资源管理复习题及参考答案
《人力资源管理》 一、判断题。 1．人力资源管理将人看作成本中心。（错） 2．人力资源与其他资源一样具有不可再生性。（错） 3．人力资源管理是所有管理者的职责。（对） 4．人力资源规划的程序首先就是要调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（对） 5．在聘用评估中，录用比与应聘人数之间存在正比例关系。（对） 6．在提取工作信息时往往采用多种方法相结合的方式。（对） 7．员工培训着重于传授适用于员工当前工作所需的知识、技能和态度。（对） 8．一般来说，一个公司的薪酬增长率应该低于公司利润增长率。（错） 9．入职导引项目可以从内心“同化”新员工。（对） 10．事后评估的重点是确定受训员工知识、技能和态度方面的变化。（） 11．绩效的标准既可以是定量的也可以是定性的。（对） 12．人力资源规划是对人力资源战略目标的具体实施。（错） 13．通过绩效管理活动可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、对知识和技能的运用程度等。（对） 14．企业应该无私地帮助员工发展各种兴趣和爱好。（错） 15．一个公司的薪酬调查一般应该在全国范围内进行。（错） 16．从广义上说，舒适的工作环境、和谐的工作氛围也是一种薪酬。（对） 17．在员工职业生涯管理中，直线主管的作用非常重要。（对） 18．薪酬一般分为职位薪酬、技能薪酬和能力薪酬几大类。（错） 19．当公司经营困难时，法律允许公司以自己的产品代替货币作为工资发放。（错）20．在社会化的磨合阶段，个人形成对企业的初步印象。（对） 21．工作分析中的准备阶段所要解决的问题是确定分析结果的表达形式。（错） 22．一个企业的人力资源常常处于供需矛盾之中，而非供需平衡。（对） 23．薪酬管理的主要目的是控制企业成本。（错） 24．绩效考评的活动过程，不仅仅着眼于员工个体绩效的提高，而且还注重员工绩效与组织绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提高。（对） 25．职业生涯规划是员工个人对自己未来的职业生涯发展进行的总体策划和准备。（对）26．员工招聘对组织的生存和发展影响不大。（错） 27．平等协商、集体合同是工会维护职工合法权益的手段之一。（对） 28．员工一旦被企业招用，就属于被完全支配的资源。（错） 29．可变薪酬主要是对员工能力的报酬。（错） 30．高管人员薪酬的特殊性体现为长期激励，一般采用股票或股权的方式。（对） 二、单项选择题 1．将人视为“社会人”是哪个管理阶段的特征？（C ） A 工业革命早期 C 行为主义理论阶段 B 古典管理理论阶段 D 战略管理理论阶段 2．员工招聘活动是一次组织的公关活功，对组织的（D ）形成重大影响。
(完整版)人力资源管理培训试题及答案
(完整版)人力资源管理培训试题及答案 人力资源管理培训试题及答案（完整版） 试题一 1. 什么是人力资源管理？ 随着企业发展，人力资源管理在组织中的作用日益重要。简要 解释人力资源管理的定义及其在组织中的重要性。 2. 请列举并解释人力资源管理的主要职能。 人力资源管理涉及多个职能，包括人力资源策划、招聘与录用、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等，请分别列举 并简要解释每个职能的作用。 3. 什么是绩效管理？请说明绩效管理的目的及实施过程。 4. 什么是员工培训与发展？请说明员工培训与发展对于组织的 意义和影响。
试题二 1. 请列举并解释员工福利的种类。 员工福利是组织为员工提供的各种福利待遇和服务，包括工资福利、社会保险、假期制度等，请列举并简要解释每一种福利的特点和作用。 2. 假设你是一家中小型企业的人力资源经理，你将如何制定一个有效的招聘计划？ 请说明你在招聘过程中会考虑的因素，并提出一些建议以确保招聘计划的有效性和成功性。 3. 什么是劳动关系？请解释劳动关系的概念及其对组织的重要性。 4. 请说明企业如何应对员工离职的情况，并提出一些建议以降低员工离职率。 试题三
1. 人力资源管理中常用的培训方法有哪些？ 请列举并简要说明人力资源管理中常用的培训方法，如面授培训、在线培训、岗位轮岗等，同时解释每种培训方法的优势和适应场景。 2. 假设你是一家跨国公司的人力资源经理，你将如何应对跨文化管理的挑战？ 请提出你的计划和策略，以应对跨文化管理过程中可能遇到的问题和难题。 3. 请说明如何评估员工的绩效，并提出一些建议以提高绩效评估的准确性和公正性。 4. 请解释员工激励的概念及其对员工绩效和组织发展的影响。 --- 以上是《人力资源管理培训试题及答案》的完整版。希望这些试题能够帮助员工加深对人力资源管理领域的理解，并提供有关人力资源管理的一些实用知识和经验。
人力资源管理思考题与答案
人力资源管理思考题与答案
第1章人力资源管理导论 1、什么是人力资源？有哪些特征？ 答：人力资源是能够为实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的能力与才干。 人力资源的特征: （1）能动性 （2）创造性 （3）使用过程的时效性 （4）开发过程的持续性 （5）社会性 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理就是通过对组织中的人力资源进行有效的配置、使用和开发，满足组织当前及未来对人力资源的需要，以实现组织目标的过程。 3、人力资源管理的目标与职能有哪些？ 答：人力资源管理的目标: （1）创造良好的工作环境; （2）增加工作的满足感; (3）增强员工的责任感和义务感； （4）发挥员工的积极性和创造性； （5）减少流动; (6)提高劳动生产率; （7）开发人力资本； （8)创造竞争优势。 （9）实现组织目标 人力资源管理的职能: （1）配备人力资源 (2）保持与激励人力资源 (3）开发人力资源 4、比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同。
第2章人力资源规划 1．什么是人力资源战略？ 人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。 2．人力资源战略的类型 答： 1．按照企业对员工本身的基本假设 （1）诱发战略 （2)投资战略 (3)参与战略 （4）权变战略 2．根据企业变革的程度分类 （1)家长式人力资源战略 (2）发展式人力资源战略 （3)任务式人力资源战略 （4）转型式人力资源战略 3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类 （1）累积型（Accumulation)的战略 (2)效用型（Utilization)的战略 （3）协助型（Facilitation）的战略 4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类 （1）内部劳动力市场战略（an ILM strategy） （2）高承诺战略（high—commitment strategy) （3）混合战略（hybrid strategy） 3．人力资源战略的实现步骤 答：
国际人力资源管理试题和答案
国牍人力负Si管理试IS及答案 一、单选 1?下列不属干国际人力资淵菅理一般模直的一项是（B ） A.混合中心模式 B.单一中lb?it C.多中心模it D.全球中心模式 2?下列属于国岳人力资源经营坏境外在因索的一項是（C ） A.畐层主管的态度 B.子公司的自主权 C.沫律坏境 D.国内资涮的聚集程度 3.下列知识要索中位于“冰山模型”海平而之下的一顶是（B ） A.宗朝信仰 B.对干权威的态度 C.教育 D.胸质文化 4?设立国外分公司组级结构的适用范围不BK （A ） A.出口业务不斷資少 B.出口各种不同种类商品 C.克接箱售职代海外代理商 D.授财海外分公司5?下列各顶中不是人才本土化目的的一攻是（D ） A.发挥本土化优势BM快涸外网点的构建和进程 C.FIftt经营应本 D.解决当地的就业问題 二、多选 6?外派人员的特点包播下列各項中的（ABCDE ） A.隐嚴性 B.?gft C.Rgft D.搀立性 E.務动性 7?全球中Q模氏的缺点有（ACDE ） A.国籍的叙感 B.全球地理范围集中，成本较大 C.KM能力 D.Bfflf?序舉硕夏杂 E.可能会引起内需矛暗 8.国际管理者的特质色括（BDE ） A.Wffi学习 B.頁觉预测C理持己见D.HPAffi神E.适应混沌多元 9?下艸各顶不属于外淤人员对骨公司的意艾的是（ABCE ） AM子公司的管理控對B.提供文HAB机会C.Stt子公司的人员数量 D.维持良好的信任关系E用低本国信息的不对林 10.外淤时的教育训竦课样包括（BDE ） A.因学信息規供 B.生活信息提供 C.封冈ill|竦 D.自我ill练 E.师徒制 三、填空
国际人力资源管理思考题及解答[修改版]
第一篇：国际人力资源管理思考题及解答 第一章思考题 1.什么是国际人力资源管理？它的主要内容是什么？ 定义：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程。 主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等） （2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等） 2.国际人力资源管理产生的背景是什么？ 国际人力资源管理兴起的背景：因全球化而导致的跨国公司的产生 （1）全球化：主要指经济全球化，其实质是生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，其载体是跨国公司。 （2）跨国公司：常见的英文翻译为： Transnational Corporation International Corporation Multinational Corporation Global Corporation 3.国际人力资源管理中有哪些比较文化模型？ (1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961） 它又称价值观取向文化模型，它有6个比较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念、行为方式、人际关系。根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。这些不同的价值观又反射出不同的管理内涵（均见下页）： (2)霍夫斯蒂德的国家文化模型 荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂德提出了国家文化的5个比较维度：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。其具体内容如下（不同国家在这5个方面的得分，请见《国际人力资源管理》P.22－23）：
(参考)人力资源管理复习思考题和作业
(参考)人力资源管理复习思考题和作业
《人力资源管理》复习思考题 （作业是第三部分简述题和第四部分论述与案例分析题，共9题） 一、简答题 1、简述人力资源、劳动力资源、人才资源的区别与联系。 2、简述人力资源管理的职能有哪些？ 3、简述组织进行绩效管理的目的。 4、简述人力资源规划的作用。 5、简述人力资源职位分析的过程。 6、简述绩效面谈的作用。 7、简述员工培训的内涵及其意义。 8、简述绩效管理与绩效考核之间关系。 二、辨析题： 1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。 错误。一是两者关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。二是两者概念的范围不同。人力资本存在于人力资源中。三是两者性质不同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜力与财富关系来研究人的问题。人力资本则将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。 2、企业管理制度与人力资源管理制度都是实现组织目标的工具，对企业运行发挥重大影响，因此，这两类管理制度是同一层面上的管理制度。 错误。企业管理制度是整个企业运行的规范，包含了企业整个人员、生产、财务及销售的运行制度；人力资源管理制度只是其中涉及人员管理的制度，属于企业管制制度的重要组成部分之一。因此，他们不是同一层面上的制度。
3、校园招聘是组织内部招聘的一种重要形式，主要是招聘组织的高级人才。 错误。所谓校园招聘，是从学校直接招聘专业技术人员和管理人员，它是现代组织外部招聘工作的主要形式。 4、职业生涯规划是对人当前的职业内涵进行界定。 错误。职业生涯规划是对人的未来职业生涯进行规划。 5、职位分析是人力资源管理的基础和平台。 正确。 6、绩效管理是人力资源管理的核心。 正确。 7、在人力资源规划中，当人力资源需求预测数量等于供给预测时，说明人力资源供求已经平衡。 错误。人力资源规划对企业的供给和需求预测要从人力资源的数量和质量两个方面进行，数量只是一个方面,更重要的是要保证质量,也就是说供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。8、面试的过程就是面试者向被面试者提问的一个过程。 错误。面试的过程是一个双向互动的过程,而不是单向的向被面试者询问。 9、绩效管理的目的就是确定员工薪酬。 错误。绩效管理的目的是通过激励和约束来激发员工积极性从而提升个人绩效,在此基础上提升组织绩效。 （以下为作业）仅供参考，不足之处，欢迎指正。 三、简述题 1、影响员工职业生涯设计的因素有哪些？ 答：概括起来有三方面：个人、组织和环境。（1）个人因素。个人的兴趣、价值观、个性特征、知觉过程、以往经历都将影响职业
人力资源管理课后思考题
第一章 思考题 1、什么是人力资源？人力资源有什么特点？ 2、现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别？ 3、人本管理理论的核心思想是什么？ 4、我国企业应选择什么样的人力资源管理模式？ 5、人力资源管理的发展趋势是什么？ 答：1、广义上指一定区域内的人口总量；狭义上指劳动资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和。特点：（一）生物性和社会性双重属性（二）智力性（三）能动性（四）再生性（五）时效性（六）共享性（七）可控性（八）变化性与不稳定性（九）独立性（十）内耗性（十一）主导性 2、现代人力资源管理深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策环境的影响。它作为近 20多年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，其范畴远远超出了传统人事管理的范畴。两者存在的区别：（1）传统人事管理是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。 现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理与意识的调节和开发，管理的根本出发点是“人”，其管理归结于人与事的系统优化，促使组织取得最佳的社会效益和经济效益。（2）传统人事管理把人视为一种成本，将人当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人当做一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理与此截然不同。（4）人力资源开发功能能够为组织创造更大的经济效益。一方面，人力资源开发的最终结果就是为组织带来远大于投入的产出；另一方面，制定切实可行的人力资源开发计划可在成本上为组织节约更多的投入。（5）人力资源管理对员工实行人本化的管理。现代人力资源管理人为员工是“社会人”，这不同于传统人事管理使员工为“经济人”。它认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。 3、以人性为核心，人本管理有组织人、管理环境、文化背景及价值观四项基本要素。 4、（1）制定人力资源规划（2）人力资源成本会计工作（3）工作分析和工作设计（4）人力资源的招聘 与选拔（5）雇用管理与劳动关系（6）岗前教育、培训和发展（7）工作绩效考核（8）帮助员工搞好职业生涯发展（9）员工工资报酬与福利保障设计（10）员工档案管理。 5、（一）管理目标方面的发展趋势（二）管理职能方面的发展趋势（三）管理技术方面的信息化趋势。 第二章 思考题 1、如何理解组织战略与人力资源管理的关系？ 2、哪些因素促使人力资源管理从事务角色向战略角色转变？ 3、如何制定人力资源管理战略？ 4、在制定人力资源管理战略时管理人员应怎样正确分析组织的内外环境及竞争对手？ 答：1、人力资源管理与组织战略的形成之间具有相互依赖的活动关系。在现实中，制定组织战略的过程实际上也是一个与制定职能战略互动的过程。从这个角度看，人力资源管理是组织战略形成中不可或缺的部分。组织在制定组织整体战略的过程中考虑人力资源问题，可以帮助组织实现竞争优势。可见，组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的影响，组织必须从竞争战略和人力资源战略互动的角度来考虑组织的经济条件、行业环境、劳动力市场，以及其他影响组织战略形成的相关因素。 2、
国际人力资源管理第八章国际人力资源薪酬管理与激励思考题
国际人力资源管理第八章国际人力资源薪酬管理与激励思考题 在国际人力资源管理中，薪酬管理与激励是一项关键任务。薪酬管理涉及到如何制定合理的薪酬策略，以吸引、激励和留住高素质的国际人才。激励则是通过各种手段激发员工的积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。 在进行国际人力资源薪酬管理时，公司需要考虑一系列因素。首先是地域因素，不同国家和地区的经济状况和生活水平差异巨大，因此薪酬水平也会有所不同。公司需要根据所在地的市场行情和竞争情况来定制薪酬体系，以保证员工的收入相对公平和具有竞争力。 其次是行业因素，不同行业的人才市场需求和供给也存在差异。一些高风险行业或高度专业化的行业可能需要支付更高的薪酬来吸引和 留住稀缺的人才。而一些劳动密集型行业可能更注重激励手段的多样性，如提供培训机会、晋升机会和福利待遇来吸引员工。 同时，企业还需要考虑公司的财务状况和战略目标。薪酬支出是企业的重要开支之一，要确保薪酬支出与企业的财务能力相匹配。同时，薪酬管理也应与公司的战略目标相一致，例如，如果公司的目标是成为市场领导者，那么薪酬策略可能会注重激励高绩效员工，提高员工的士气和工作动力。
除了薪酬水平外，激励也是国际人力资源管理中的重要议题。企业可以通过激励机制来激发员工的积极性和创造力。这包括提供奖金、股权激励计划、灵活的工作时间和地点安排等。此外，企业还可以提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职业发展目标，从而增强员工对公司的忠诚度和归属感。 最后，国际人力资源薪酬管理与激励还需要考虑跨文化因素。不同国家和文化对薪酬和激励的认知和期望存在差异。企业需要了解和尊重不同文化背景下的员工需求，定制适合各地员工的薪酬和激励机制。例如，在一些文化中，员工更注重福利待遇和工作环境而非薪酬本身，因此，公司可以通过提供良好的工作条件来激励员工。 总之，在国际人力资源管理中，薪酬管理与激励是提高员工积极性和创造力的重要手段。企业需要综合考虑地域因素、行业因素、财务状况和公司战略目标，定制适合公司和员工的薪酬和激励机制。同时，跨文化因素也需要被充分考虑，以确保薪酬和激励策略能够在多元文化的环境中发挥作用。
人力资源管理习题及参考答案
《人力资源管理》复习题 一、填空题 1、通过HRM形成企业核心能力和。 2、HRM是战略倡导者、政策制定者高层管理者的角色与。 3、知识型员工具有较高的，由追求终生就业转向终生就业能力。 4、低不确定的环境下最适合的组织形式一般是或者直线职能制。 5、从的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。 6、辅助人才主要以或短期合同的方式确立交易关系。 7、员工具有的角色与责任。 8、大型重组项目的岗位设计方法一般是。 9、素质构成要素分析方法是——。 10、绩效是由人的、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 11、创新者的经营战略与薪酬战略偏好、愿意承担风险以及勇于创新的人。 12、是非上市公司奖励高级雇员提高公司业绩的一种工具。 二、选择题 1、个人的个性特征，包括以下内容，除了（）。 A. 知识结构 B. 气质观念、 C.能力、 D.颜值 2、人力资源管理中负责绩效管理体系的机制（）。 A. 牵引机制 B. 激励机制 C. 竞争淘汰机制 D. 约束机制 3、萨柏把人的职业生涯划分为以下几个阶段：除了（）阶段以外。 A. 成长阶段 B. 探索阶段 C. 确立阶段 D.成熟阶段 4、素质表现与一定情境因素相联系。不包括（）。 A. 特定工作角色 B. 、岗位性质 C. 职责、 D.权利 5、具有智力和体力劳动能力的人力资源，主要包括其数量和（）。 A.人口数量 B.人口素质 C.人口总量 D.人口结构
6、人力资源培训效果评估是对整个培训活动及其成果的评价和总结（）。 A.培训结果 B.培训效果 C.人力资源管理 D.其他 7、人力资源管理中负责职位说明书方面的机制（）。 A. 竞争淘汰机制 B. 激励机制 C. 约束机制 D. 牵引机制 8、不影响组织职责定员的主要因素是：（）。 A.管理层次。 B. 机构设置与分工。 C. 工作效率。 D.性别结构 9、金斯伯格将职业生涯的发展分为以下几个阶段，除了（）阶段外。 A.幻想期 B. 尝试期 C. 现实期 D.成长期 10、素质模型首先通过（）在HR系统中的应用。 A. 甄选调配、 B.薪酬管理 C.绩效管理 D.培训开发 11、发掘人的潜能和提高人的素质与能力，使得事得其人，（）。才尽其用 A.人尽其才， B.责权利对等 C.事事尽心 D.其他 12、从“分析能力”的角度看，（）法较为有效。 A.研讨法 B.情景法 C. 视听技术法 D. 案例法 三、判断题 1、员工知识、技能与能力具有特殊性。（） 2、职业生涯管理有助于降低改变职业通道的成本。（） 3、佛隆认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度与效价及期望值成正比。（） 4、人力资本价值不是劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识和技能。（） 5、股票期权给予高级雇员在未来某个时间内以一定价格购买企业股票的权利。（） 6、绩效（Performance）不能反应人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。（） 7、人力资源价值直接影响生产率和有效率。（） 8、HRM的核心任务是构建智力资本优势。（） 9、确定职位价值，实现组织与职位的等价交换。。（）
(完整版)《人力资源管理》试题及答案
《人力资源管理》试题及答案 一、单项选择题 1.现代人力资源管理中，“以人为本”的理念是指（ B ） A.把人当成“上帝”，一切都服从、服务于“上帝” B.把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素 C.坚持群众路线，尊重群众意见 D.关心员工生活，提高员工物质文化生活水平 2.“深入工作现场，能比较全面地了解工作情况”是以下哪种工作分析法的优点（ B ） A.写实法 B.观察法 C.问卷法 D.参与法 3.在人力资源规划中，为了保持组织在中、长期内可能产生的职位空缺而制定的人 力资源规划称为（ D ） A.人力分配规划 B.调配规划 C.晋升规划 D.招聘规划 4.360度考核所面临的最大难题是（ A ） A.信度 B.效度 C.可接受度 D.完备性 5.失业保险所属的员工福利类型是（ B ） A.企业福利 B.法定福利 C.生活福利 D.有偿假期 6.将人的资质作为确定等级结构主要依据的薪酬模式为（ C ） A.计件工资制 B.绩效工资制 C.技能工资制 D.职位工资制 7.绩效反馈最主要的方式是（ A ） A.绩效面谈 B.绩效辅导 C.绩效沟通 D.绩效改进 8.企业文化的灵魂和企业的旗帜是（ C ） A.企业哲学 B.企业价值观 C.企业精神 D.企业目标 9．人力资源需求预测方法中的专家判断法又称（ C ）。 A．回归分析法 B．经验预测法 C．德尔菲法 D．马尔可夫分析法 10．下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（ D ）。 A．工作职责 B．工作环境 C．工作权限 D．工作中晋升 11．企业对新员工上岗前进行的培训称为（ B ）。 A．培训 B．岗前培训 C．脱产培训 D．在职培训
《人力资源》思考题答案
1、人力资源管理的发展历程及总体趋势是什么？有何逻辑性？ 有6个发展 发展历程:1）人事管理阶段2）人力资源管理阶段3）战略性人力资源管理阶段 总体趋势：1）人力资源管理转向战略性人力资源管理2）人力资源管理全球化和本土化3）人力资源管理信息化4）人力资源管理业务外包5）人力资源管理理论变革6）最佳人力资源实践 2、谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义？ 人力资源管理是一个责任共享体系，企业的每个员工都承担着责任。高层管理者是人力资源管理战略的倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者自我管理者;人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者，人力资源的专业管理者；直线管理者是人力资源执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者;基层员工是自我管理开发与管理者. 3、人力资源专业工作者应该具备怎样的基本素质？ 1）创新意识和乐观进取，对于企业员工，一般是满足和安心于已熟悉的事物，无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公室，变革都可能使他们“不知所措.人力资源管理者为了职业竞争的需要，必需顺应变革，向员工解释和作出自我思想的更新；同时与员工讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。2）善于传导和运用个性，从企业文本传导过程，即从无形提升到有形，从有形深化到无形的相互承接关系之中;并成为个性文化的开端，寻找调动员工心智与激发情智、发掘才智的方法.3）吸取知识和学以致用，有观点认为，十九世纪的文盲是不认字；二十世纪的文盲是不会用电脑；二十一世纪的新文盲则是不懂得再进修再学习的道理，严格执行自我规划的进修充电计划后学时代的抉择，从学习型理念上-—21世纪企业人事管理者每天的功课就是“再学习与不断实践”，始不为行业所淘汰，进修的最终目的是达到良好的人力资源管理专业素质和及收新的前瞻思维、意识和理念.总括来说，人力资源管理者的专业素质除包含良好的管理素质以外，还具备良好的业务素质，良好的业务素质既是其准确判断市场、合理规划、正确决策的基础，更是其吸引下属，凝聚团队、获得尊敬的有效途径 4、简述组织设计的原则、方法与组织构架的主要类型. 答案：原则：战略导向原则、分工与协调原则、有效幅度原则、精干高效原则、统一指挥原则、权 责利对等原则、集权与分权适度原则、弹性原则 方法：（1）以效率为主、结构为辅；（2）以工作为主、层次为辅主要类型：直线职能制、事业部制、矩阵制 5、为什么要进行工作设计？怎么进行工作设计?谈谈你的看法. 答案：是为了促进组织目标的实现，以及明确如何使员工在工作中得到满意以调动员工的工作积极性，最终满足员工和组织共同需要. 工作设计：1、需求分析与可行性分析2、成立小组评估原有工作并进行工作分析3、选取工作设计方法4、“组装”工作（人事和谐匹配原则设计工作）5、应用反馈与工作再设计. 自己的看法 6、工作评价有何作用？如何进行工作评价？怎么应对工作评价的问题？ 答案：作用：从纵向看，是企业管理工作分析的延伸与反馈，是企业建立科学人力资源管理机制的平台，是基础性工作。从横向看，是建立在工作分析与薪酬设计之间不可或缺的环节. 工作评价：组建评价工作组、收集相关信息、分析处理信息，制定评价标准、对各职位进行评价、编制工作评价报告书、反馈与总结。 应对问题：谨慎选择评价小组成员、培训评价者、制定规则 7、素质的内涵和素质模型是什么？ 答案：内涵：素质是某一工作中能够显著区分一般绩效与高绩效的个体特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的知识、认知、或行为技能等素质的集合。 素质模型:是为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。 8、构建素质模型应该考虑什么因素的影响？怎么构建？ 答案：社会与经济环境、企业战略、企业文化、工作职责与标准。 构建:1、前期准备，组建工作小组、明确目标定义标准2、素质模型的建立，选取样本进行分析、提取素质要素、建立模型3、素质模型评估与确认4、素质模型的应用与反馈。 9、如何将素质模型应用于企业培训中？
人力资源管理试题及答案
______________________________________________________________________________________________________________ 第1部分：单选题() 第 1 题：岗位分析的主要收集者不包括（） A、岗位分析专家 B、工作岗位的任职者 C、工作任职者的上级主管 D、工作任职者的同事 •正确答案：D •用户答案：D •人工评卷：正确；得分：15.0分 •试题解析： 第 2 题：工作日志法又称工作写实法，指任职者按（）详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。 A、大小顺序 B、难易顺序 C、工作顺序 D、时间顺序 •正确答案：D •用户答案：D •人工评卷：正确；得分：15.0分 •试题解析： 第2部分：判断题(每题15分) 第 3 题：在岗位调查时，岗位的名称、工作地点，担任本岗位人员的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等都是需要调查的内容。 •正确答案：正确 •用户答案：正确 •人工评卷：正确；得分：15.0分 精品资料
•试题解析： 第 4 题：关键事件法的最大缺点是：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。 •正确答案：正确 •用户答案：错误 •人工评卷：错误；得分：0分 •试题解析： 第3部分：多选题(每题20分) 第 5 题：职务评价的方法有和要素加权评分法等，其中加权评分法是应用最广泛的一种方法。 A、总体排序法 B、定标套级法 C、要素比较法 D、调查法 E、模拟法 •正确答案：A,B,C •用户答案：A,B,C •人工评卷：正确；得分：20.0分 •试题解析： 第 6 题：职务评价的方法目前主要有以下几种，不同方法在评价的方便性、精确性上各有侧重。 A、总体排序法 B、定标套级法 C、因素比较法 D、加权评分法 E、讲授法 •正确答案：A,B,C,D •用户答案：A,B,C,D
《人力资源管理》思考题及答案.docx
《人力资源管理》思考题答案 第一章人力资源管理概论 （一）简述人力资源管理的几个原理？ 答：人力资源管理是从组织战略、组织内部环境和人性特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。其基本原理有以下12个：1）要素有用原理；2）能级对应原理；3）互补增值原理；4）同素异构原理；5）动态适应原理；6）系统动力原理；7）竞争强化原理；8）弹性冗余原理；9）利益相容原理；10）系统优化理论；11）反馈控制原理；12）权变理论。 要素有用原理：是指人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至是非常大的差异，但必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。比如有的人研究开发能力很强，有的人组织协调能力很强，还有的人表达能力和自我展示的能力强, 当然也有的人对社会经济发展变化适应的能力很强等。 能级对应原理：根据人能力大小安排其工作、岗位、职位，使人尽其才，才尽其用。含：承认人的能力有大小差别，按照人的能力不同建立稳定组织形态，不同能级表现为不同的权力、物质利益、荣誉。能级原理提示了人力资源能级结构必是一个稳定的结构，即正三角形。 互补增值原理：人力资源个体之间在能力、性格、经验、创造性等各方面各自发挥优势，扬长避短，互相补充，以使人力资源系统功能最优。含：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、技能互补。 同素异构原理：是在人力资源开发过程中，组织构成是一个非常重要的内容。在一个组织中，即使组成的人力资源因素是一样的，但采用不同的组织结构，其组织效力的发挥会大不相同。因为传统的金字塔结构具有传递信息慢，缺乏灵活性，难以适应外界快速变化的需要等不足，所以需要进行变革。当前变革的趋势是：压缩层次，拓宽跨度。组织结构由金字塔向扁平化、网络化发展，以增强组织的适应性和灵活性，有效发挥组织人力资源的积极性、创造性和主动性。 动态适应原理：是指在人员配备过程中，人与事、人与岗位的适应性是相对的，不适应是绝对的，从不适应到适应是一个动态的过程。因此，人员配备和调整不应是一次性活动，而是一项经常性的工作。 系统动力原理：指在人力资源管理活动中，通过物质、精神或其他鼓励、奖惩的方式，激发人的工作热情的系统理论。含：①物质动力原理。用物质鼓励方法满足人对物质的追求。②精神动力原理。用表扬、精神鼓励、提职、提干等，对劳动者的友爱信任, 对业绩能力的肯定。 ③信息动力原理。一切美好的给人以期望或情感满足的各种信息，增强人的希望与追求。 竞争强化原理：是说竞争已成为社会经济发展的一种普遍规律，竞争无处不在，优胜劣汰、适者生存是自然法则。人力资源开发中的竞争强化原理是指通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，使他们全面施展自己的才能，达到服务社会、促进经济发展的目的。通过运用不同系统、不同层次的竞争, 我们可以选拔战略性人
人力资源管理(一)思考题答案
第一章：绪论：人力资源管理 1、什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？ 答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个方面。它的含义是具有（1）不可剥夺性（2）时代性（3）时效性（4）生物性（5）能动性（6）再生性（7）增值性。 2、什么是人力资源管理，如何理解人力资源管理？ 答：人力资源管理包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。理解为：（1）、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务;（2）、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标;（3）、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的;（4）、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。（5）、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整;（6）、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 3、人力资源管理的功能主要体现在哪些方面？人力资源管理必须达到哪些目标？ 答：人力资源管理的主要功能可以概括为获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。目标：（1）、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。（2）、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。（3）、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。4、现代人力资源管理的发展经历了那几个阶段？每个阶段的特点是什么？ 答：现代人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：（1)、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心(2)、人事管理阶段：以工作为中心(3)、人力资源管理阶段：人与工作的相适应(4)、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。特点：初级阶段的特点是管理中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的；人事管理阶段的特点是借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人与工作的适应；人力资源管理阶段的特点是把人力资源管理作为一种理论体系，对传统的人事管理进行了改造和提升，与传统的人事管理有质的不同；战略人力资源管理阶段的特点是人力资源管理成为整个企业管理的核心，其原因在于人们已经达成共识。 5、什么是人力资源战略，如何理解人力资源战略和企业战略的关系？ 答：1)人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。2)人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。3)人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。人力资源战略和企业战略的关系是人力资源战略是实施企业战略的一个重要方面，是整个企
人力资源管理解答题论述题
第一章人力资源管理绪论 什么是人力资源？ 答：能够推动整个经济与社会发展的具有智力劳动与体力劳动能力的人们得总与。包括数量与质量两方面。 人力资源管理： 包括宏观与微观； 宏观人力资源管理：对一个国家或地区的人力资源实施管理，对人力资源的计划、配置、开发与使用。 微观人力资源管理：特定组织的人力资源管理，通过人与人、事与事、人与事的匹配适应，最终实现组织目标的达成，如企业、事业单位。 简述人力资源管理的功能？ 答：1）、获取。 2）、整合。 3）、保持。 4）、开发。 5）、控制与调整 人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理体系，达到有效管理员工的目的； 2、通过人与人、事与事、人与事的管理，实现组织目标； 3、通过人力资源管理，提高组织生产率，实现组织目标。 人力资源管理活动领域： 1、工作分析与工作设计； 2、人力资源规划：核心地位；
3、招募与甄选； 4、培训与开发； 5、薪酬、奖金与福利。 人力资源的特征： 1、不可剥夺性：最根本； 2、时代性：在时代前提下； 3、时效性：形成、开发、使用受时间制约与限制； 4、生物性：是人力资源管理与开发的前提； 5、能动性：创造性的选择自己的行为； 6、再生性； 7、增值性：通过积累、更新、替身自身价值。 简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力？ 答：1）、经营能力 2）、专业技术知识与能力 3）、变革管理能力 4）、综合能力 简述人力资源战略的概念与类型？人力资源战略与企业战略的关系？ 答：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种充分运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式与活动的综合。 人力资源战略类型可以分为累积型、效用型、协助型三种 1）、累积型战略：即用长远观点 2）、效用型战略：即用短期的观点
《人力资源管理概论(第5版)》 课后思考题答案人大版
人力资源管理概论第5版课后习题参考答案 第1章人力资源与人力资源管理概述 (2) 一、思考题 (2) 二、案例分析 (4) 第2章人力资源管理的理论基础 (6) 一、思考题 (6) 二、案例分析 (9) 第 3 章人力资源管理的组织基础 (10) 一、思考题 (10) 二、案例分析 (14) 第 4 章职位分析与胜任素质模型 (16) 一、思考题 (16) 二、案例分析 (18) 第5章人力资源规划 (19) 一、思考题 (19) 二、案例分析 (21) 第 6 章员工招聘 (23) 一、思考题 (23) 二、案例分析 (25) 第 7 章职业生涯规划与管理 (27) 一、思考题 (27) 二、案例分析 (28) 第 8 章培训与开发 (30) 一、思考题 (30) 二、案例分析 (32) 第 9 章绩效管理 (34) 一、思考题 (34) 二、案例分析 (37) 第 10 章薪酬管理 (38) 一、思考题 (38) 二、案例分析 (40) 第 11 章员工关系管理 (41) 一、思考题 (41) 二、案例分析 (42)
第1章人力资源与人力资源管理概述 一、思考题 1.人力资源的含义是什么？ 答：人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 （1）人力资源本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 （2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。 （3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家、地区，也可以小到一个企业或作坊。 2.如何理解人力资源的数量和质量？ 答：人力资源的数量能反映出可以推动物质资源的人的规模，人力资源的质量则反映可以推动哪种类型、哪种复杂程度和多大数量的物质资源。 （1）人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量；对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量，潜在人力资源数量由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口构成，现实人力资源数量则由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口三部分构成。 （2）人力资源质量：劳动者的素质直接决定了人力资源的质量。人力资源质量的最直观表现，是人力资源或劳动要素的体质水平、文化水平、专业技术水平以及心理素质的高低、道德情操水平等。 3.人力资源和人力资本是一种什么关系？ 答：人力资源和人力资本是既有联系又有区别的两个概念。 （1）两者的联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的智力和体力，从这点看两者是一致的。而且，现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。 （2）两者的区别：①在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，而人力资源作为一种资源，更多受劳动者拥有的智力和体力影响；②两者研究问题的角度和关注的重点不同：人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，人力资源则是将人作为财富的来源来看待；③人力资源和人力资本的计量形式不同。 4.人力资源具有哪些特殊的性质？ 答：作为一种特殊的资源形式，人力资源具有不同于自然资源的特殊方面，主要表现为以下几个方面： （1）能动性:人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地使用自己的智力和体力，这也是人和其他动物的本质区别。 （2）时效性：人力资源是以人为载体，表现为人的智力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。
人力资源管理课后思考题及答案
人力资源管理课后思考题及答案 第一章人力资源与人力资源管理概述 1.人力资源的含义是什么 从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。 2.如何理解人力资源的数量和质量 人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。 3.人力资源和人力资本是一种什么关系 人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生 人力资源和人力资本的关系——区别1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的2两者研究问题和关注的重点不同3两者的计量形式不同 4.人力资源具有哪些特殊的性质 归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3
人力资源管理简答题及答案
第一章人力资源规划 简答题： 一, 简述人力资源规划的内容。 1, 战略规划。即人力资源战略规划，是依据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针, 政策和策略的规定，是各种人力资源详细安排的核心，是事关全局的关键性规划。 2, 组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集, 处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计及调整，以及组织机构的设置等。 3, 制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序, 制度化管理等内容。 4, 人员规划。人员规划是对企业人员总量, 构成, 流淌的整体规划，包括人力资源现状分析, 企业定员, 人员需求及供应预料和人员供需平衡等。 5, 费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本, 人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算, 核算, 审核, 结算，以及人力资源费用限制。 二, 简述工作岗位分析的内容, 作用和程序。 内容：
在企业单位中，每一个工作岗位都有它的名称, 工作条件, 工作地点, 工作范围, 工作对象以及所运用的工作资料。 1, 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间, 空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称, 性质, 任务, 权责, 程序, 工作对象和工作资料，以及本岗位及相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较, 分析和描述，并作出必要的总结和概括。2, 在界定了岗位的工作范围和内容以后，应依据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素养要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平, 工作阅历, 道德标准, 心理品质, 身体状况等方面的资格和条件。 3, 将上述岗位分析的探讨成果，依据肯定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书, 岗位规范等人事文件。 作用： 1, 工作岗位分析为聘请, 选拔, 任用合格的员工奠定了基础。 2, 工作岗位分析为员工的考评, 晋升供应了依据。 3, 工作岗位分析是企业单位改进工作设计, 优化劳动环境的必要条件。 4, 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预料的重要前提。 5, 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立,