互联网时代绩效管理加速发展的六大趋势
互联网时代绩效管理加速发展的六大趋势
发布时间： 2015-06-04 11:14:22 | 来源：中国网| 作者：魏立刚| 责任编
辑：科学频道
作者：北森产品副总裁魏立刚
“互联网+”的时代，企业的创新发展已从单纯的工具和技术创新，全面扩展到管理理念和模式的深层次创新、并进而带动技术工具进行配套创新的加速创新循环。
绩效管理是企业战略落地的重要抓手，绩效管理的创新本身就是企业创新的重要内容之一。从2015年开始，绩效管理将再次成为企业管理的焦点，以KPI为代表的经典绩效管理模式一统天下的局面将被打破，OKR会被更多企业关注和追捧，企业会更关注如何利用工具和系统帮助公司发挥绩效管理的最大价值，从而助力企业的战略实现。
趋势一：绩效管理再次成为企业管理的焦点
2015年伊始，人才管理软件云服务领导者北森（https://www.360docs.net/doc/f13471177.html,）公司一篇《KPI要下课了？》的文章在人力资源圈掀起了轩然大波，各大媒体纷纷转载，之后又有更多人发表观点，加入这场热议。这说明绩效管理依然是企业管理的焦点，企业面临着管理升级、提高业绩和人效的多重挑战，高管们也再次把关注重心放在了绩效管理上。北森对众多企业HRD或绩效经理的调查结果显示，超过80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作；超过半数的被调研企业计划在年内建立、修改和优化内部绩效管理方案。
趋势二：以KPI为代表的经典绩效管理模式的局限性愈发明显
l KPI绩效管理模式的应用局限
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是一种衡量员工表现优劣并推进公司整体绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。如：公司的目标如果是赚更多钱，那么其KPI体系就会包括销售增长率、销售利润率和营业成本等具体指标。
局限1：由于KPI考核往往和激励结果相关联，因此具有很强的导向性。一旦领导层选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。
局限2：有些事情值得做，但在做出来一部分之前无法衡量，也因此无法制定精确的KPI，这就是很多人起初不愿意制定挑战性目标的根本原因——害怕考核，利益攸关。
局限3：KPI的完成结果与每个员工的利益紧密相关，因而在制定目标和评价时容易存在人情世故和公平性的问题，严重的还会影响公司士气和内部团结。
l BSC绩效管理模式的适用场景
平衡记分卡（BSC）是围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部运营、学习与创新这四个方面对企业进行全面评测的绩效管理工具。据调查，世界500强企业中有70%的企业已运用BSC，可见其对企业绩效管理和运营的积极作用。
但BSC的不足之处也很明显：
1、实施难度大，工作量也大
BSC的考核要素很完整，工作量很大，实施的难度极高。一般而言，如果企业不具备完整、规范的管理平台，没有高素质的管理者和HR专业人员（战略制定及战略解码能力），则很难推广BSC。
2、适合组织绩效考核，但不能有效地考核个人
BSC是以岗位为核心的目标分解，很难分解至个人。个人关键素质要求体现得不明显，会在一定程度上造成岗位职责和任职资格要求不明确。
2、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用
战略属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对较长，准确来说是一个系统工程，短期内很难见效，而且需要调动整个公司的资源。
l KPI和BSC的发展趋势
其实BSC是在KPI的基础上，按4个维度进行战略分解与执行评测，实质上也是KPI。因为KPI在实践过程表现出上述局限，可以肯定其必将被升级和优化，甚至被新的绩效管理模式所取代，但新的管理思想会发展和继承BSC和KPI的优点和精髓，比如：组织绩效管理仍会发扬4个维度，量化目标等。
需注意的是，在企业里推行绩效管理升级，不是要什么和不要什么那么简单，绩效管理涉及企业的方方面面，特别是企业文化、管理者风格和各种配套机制，需要慎重决策。
趋势三：OKR绩效管理模式将会被更多企业所青睐
OKR（Objectives and Key Results）即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大IT及创意项目为主要经营单元的企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。
相比KPI，OKR模式在逐级分解公司目标的基础上，细化了每个目标的关键任务和产出成果，具体到时间和数量。这些成果在考核期内可以调整，只要符合目标方向，这就从本质上解决了KPI的局限。OKR更强调每一位员工当下的任务是什么，而不是想着怎么完成已不符合业务实际的KPI指标。
趋势四：目标执行与过程管理将使绩效管理发挥最大价值
绩效管理循环有四个阶段，其中绩效达成过程的沟通和辅导是最重要的一环。而很多企业往往忽略了，甚至根本没有这个过程。把绩效管理简化成了绩效考核，是很多企业绩效管理没有发挥出价值的最关键原因。
而领先的企业更倾向于利用先进的系统工具来帮助员工和经理改善绩效实施的过程管理。北森在研发绩效管理系统时，也将其视为重中之重，我们的系统能够让员工在绩效
执行过程中，随时对目标的实现情况、遇到的问题、资源需求、工作思路等与经理进行沟通和互动；直观地展现和时刻提醒员工当下（今天、本周、本月）的任务是什么及完成的情况；经理可随时了解员工目标执行的进展，并给予指导、反馈，在任务完成后即时进行评价或鼓励；在评估打分时，也可参考目标执行过程中的全部沟通痕迹和工作成果，更有理有据、公平客观地评估员工。
趋势五：能力和价值观成为绩效管理的重要组成部分
随着人才流动的加快和人才竞争的加剧，企业比以往更加关注应该吸引、培养和保留什么样的员工。当企业发现价值观有问题的员工能力越强，对公司的危害越大时，对员工价值观的考核将成为企业绩效管理的重要组成部分。
当然对员工能力发展目标的考核也越来越为企业所重视，有些企业甚至把员工发展平台作为一项关乎企业未来的重点项目来建设。一个员工如果能力不够全面，有明显的弱项，不仅不能支撑绩效的稳定表现，还会给企业人才的选拔和梯队培养带来诸多风险。
趋势六：移动社交化的绩效管理工具将大受欢迎
绩效管理是一件非常复杂的工作，涉及全体员工，包括高层，没有一个好的系统工具支撑根本行不通。但绩效管理系统还应该具备移动社交能力，让各级员工基于目标任务执行情况的沟通、评估及反馈可以更自然，更人性。列举几个具体的应用场景：例如，经理和员工需随时沟通和反馈目标和任务的执行情况，这种沟通以前更多依靠打电话或当面口头沟通，最大的问题是“过程不留痕”，在季度或年度考核时找不到足够的“证据”；
其次，间接经理无法完全了解直接经理对员工沟通辅导的过程，仅凭直接经理的口头汇报来了解一二，造成许多信息的不对称；
再次，经理评价员工时，有时需要了解前任经理对员工的评价，有时需要了解项目经理对参与项目工作的员工的评价，HR人员无法提前知道这些反馈，也无法提前设定个性化的反馈流程，所以给经理一个可以随时邀请他人对被评估人进行评估反馈的工具是非常有价值的。
上述场景的需求在北森绩效管理系统中已得到很好地满足，从而能够大大提高绩效管理的应用效果，提高员工和经理的满意度，特别是高层领导的满意度。
总结
绩效管理是永恒的话题，也会不断发展、变化。每家企业都有各自的实际问题，没有什么模式或方案能够100%适合你的企业，但不做绩效管理绝对是企业最错误的选择。争取理解绩效管理的发展趋势，并选择优秀的绩效管理系统来落地企业的绩效管理业务、提升绩效管理价值、促进绩效管理模式不断优化也许是您现在最应该做的。
细数互联网企业组织架构大调整
要：百度、阿里、腾讯、新浪、人人、凡客等这一年都陆续进行了大规模组织架构调整，钛媒体特将最近一年，互联网业的变动进行梳理分析，在传统互联网用户增长红利渐失的今日，看这是一种怎样的新游戏？
【范俊杰/钛媒编辑】组织架构调整是企业战略的投射，也是企业对于外部市场环境的一种反应形式。面对互联网行业多变的环境，及时调整战略和相应的组织架构，对于企业来说显得尤为重要。而这似乎也成为了互联网企业竞相追逐的“新游戏”。
6月7日，百度宣布对公司的组织架构进行调整，将原有的四大业务体系再度整合为两大业务群组。这与2011年7月份百度的那次十年来最大规模的内部组织结构变动仅仅相隔两年不到的时间。
至此，BAT三巨头分别完成了各自内部的组织结构和人事的调整。
值得注意的是，从2012年5月腾讯进行组织架构调整至今，一年的时间里，已经有不少互联网企业相继完成了内部组织结构的调整和人员调配。这其中有BAT三家巨头，也有新浪、人人、凡客等中型公司。
对此，钛媒体特将最近一年时间里主要互联网企业的组织架构变动进行了归类和梳理。在传统互联网用户数增长红利逐渐消失、现有行业空间被大体切割成型、移动浪潮波诡云谲之时，我们大体可以从中看出这些公司对下一阶段发展的思考。不过，组织架构调整，缘何被这些企业竞相追逐？
?百度
调整详情：
2013年6月7日，百度宣布对组织架构进行调整，组建“前向收费业务群组”，成立“搜索业务群组”，分别由百度副总裁王湛和副总裁向海龙负责。
其中，向海龙负责的搜索业务群组包括销售体系、商业运营体系、网页搜索部、搜索产品市场部。
特点：以营收为战略导向，突出除搜索以外的“前向收费业务”。
?阿里巴巴
调整详情：
2012年7月，阿里巴巴集团将此前的六大子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，并组成集团CBBS市场集群（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）。
2013年1月10日，阿里巴巴集团宣布，对现有业务架构和组织将进行相应调整。集团调整原有业务决策和执行体系，成立战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。分工调整如下：
一、姜鹏（三丰）分管：共享业务事业部；商家业务事业部；阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）；一淘及搜索事业部；
二、张勇（逍遥子）分管：天猫事业部；物流事业部（天网）；良无限事业部；航旅事业部；
三、张宇（语嫣）分管：类目运营事业部；数字业务事业部；综合业务事业部；消费者门户事业部；互动业务事业部；
四、吴泳铭（东邪）分管：无线事业部；旺旺与客户端事业部；音乐事业部；
五、张建锋（行颠）分管：聚划算事业部；本地生活事业部；
六、陆兆禧（铁木真）分管：数据平台事业部；信息平台事业部；云OS事业部；
七、王坚分管：阿里云事业部；
八、叶朋（傲天）分管：B2B中国事业部(CBU)；
九、吴敏芝分管：B2B国际事业部；B2C国际事业部。
2013年2月22日，支付宝内部架构调整为4个事业群/部，原支付宝划分为共享平台事业部、国内事业部、国际事业部，三个事业部分别由井贤栋、彭翼捷和樊路远任总裁。同时，阿里金融事业群并入，继续由胡晓明任总裁。4人均向原支付宝CEO彭蕾汇报。
2013年3月7日，阿里巴巴宣布筹建小微金融服务集团，并由彭蕾任CEO。
特点：打造互联网商业城市，多触角、全产业链发展，“平台、金融、数据”三步推进。
腾讯
调整详情：
2012年5月18日，腾讯宣布进行公司组织架构调整。这是2005年以来腾讯的第二次大型调整。此次，腾讯将原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分为六大事业群和一个独立子公司。
这六个事业群分别是：
企业发展事业群（CDG），由企业发展系统组成。
互动娱乐事业群（IEG），由管家团队和互动娱乐线组成。
移动互联网事业群（MIG），由原来的无线部门与搜索研发线部分部门组成。
网络媒体事业群（OMG），将继续由原来的网媒部门继承。
社交网络事业群（SNG），由即通部门、社交部门，QQ会员产品部等除电商外互联网部门组成。
技术工程事业群（TEG），由原来的运营线、平台研发线的研究院、CDC、搜索研发线的部分部门组成。
另外，成立腾讯电商控股公司（ECC），专注运营电子商务业务。
特点：重新整合，避免因业务线和产品过多导致内部交易费用增加。
新浪
调整详情：
2012年12月28日，新浪CEO曹国伟发内部邮件，宣布新浪将进行内部组织架构调整，称2013年公司的战略是“移动为先”。
门户板块：
1）成立门户技术部，负责门户产品的开发和技术支持，由公司副总裁季旭负责。原无线事业部手机新浪网以及与咨讯/新闻相关的移动客户端产品和技术团队并入门户技术部。季旭向杜红汇报。
2）原产品事业部视频和博客产品和技术团队划归门户板块，与相关的门户运营团队合并，向杜红汇报。
3）公司执行副总裁陈彤继续负责门户运营工作，向杜红汇报。
微博板块：
1）原无线事业部移动微博产品和技术团队，原微博商业化产品和技术团队并入微博事业部，由公司副总裁王高飞担任总经理。王高飞将负责微博用户产品和相应的技术和运营，同时也会负责微博的商业化产品和技术。王高飞向曹国伟汇报。
2）原公司音乐事业部，原公司产品事业部与微博相关的项目组一并归入微博事业部。
3）成立独立的微博开放平台部，由原微博开放平台和微博商业拓展团队组成。由公司战略规划部副总裁褚达晨兼任总经理。微博开放平台部将负责微博开放平台的策略和规则，建立垂直领域的合作，搭建微博生态体系。褚达晨向曹国伟汇报。
其他：
1）公司销售部由新到任的公司副总裁张宸阳负责，商业运营部由公司副总裁王雅娟负责，市场部、地方站及汽车和旅游频道继续由总经理葛景栋负责。此三人向杜红汇报。
2）建立独立的产品创新部门，负责创新产品/项目的孵化，由公司副总裁彭少彬负责。彭少彬向曹国伟汇报。
3）游戏事业部总经理刘运利继续负责游戏、彩票、读书等跨平台、跨终端的个人增值业务。刘运利向曹国伟汇报。
4）CFO Herman（余正钧）继续负责财务和信息系统；人力资源副总裁Connie（康颖涛）继续负责人力资源工作；研发中心总经理符庆明继续负责全公司统一的网络和技术支持。此三人继续向曹国伟汇报。
特点：押注微博，向移动倾斜。
?人人
调整详情：
2013年1月16日，人人公司宣布对公司的组织架构和业务群组进行调整，整合旗下人人网的研发团队，并成立独立的无线业务事业部。
调整后的人人公司将包括人人网、无线、游戏、糯米网、56网五大独立事业部。人人网手机客户端的研发团队将并入人人网事业部，与人人网PC产品进行一体化整合研发。人人公司副总裁黄晶将担任人人网事业部总经理。
新成立的无线事业部专注于移动互联网领域的新产品研发和运营，包括经纬名片通及其它移动产品，无线事业部由公司副总裁吴疆担任总经理。黄晶和吴疆直接向人人公司董事长兼首席执行官陈一舟汇报。
特点：“移动为先”。
?凡客
调整详情：
2013年4月8号，凡客诚品在内部颁布了《关于组织结构调整的通知》，提出“创新、专注、优化”，对公司组织结构做出相应调整，以加快公司的发展速度。
具体调整如下：
一、七大事业部；
二、八小事业部：衬衫事业部/童装事业部/VT事业部/针织衫事业部/箱包事业部/裤装事业部/针织裤事业部/箱包配饰事业部；
三、九大平台中心：手机事业部/海外拓展部/移动创新部/供应链中心/数据中心/用户研究中心/市场推广中心/品牌传播中心/策划中心；
四、三大运营中心：呼叫中心/仓储中心/配送中心；
五、三大生产中心
特点：以促进增长为目的。
从组织结构的形式来看，几家公司都不约而同地采用了事业群/部制。事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。这种形式可以使得各个事业群/部权责明确，并能够保持相对独立、促进竞争、提高效率。但可能提高企业内部交易费用，并且对公司管理层的要求较高。
这其中，BAT三巨头拥有在各自领域（电商、搜索和社交）的话语权，业务相对稳定，组织架构的调整更多地是它们在一定发展阶段的必然行为。但三者的风格又有不同：阿里巴巴的架构调整呈现“扁平化”特点，目的是为了配合其商业生态环境的建设；腾讯则以核心业务和产品作为结构的划分维度，以避免管理混乱，促进内部竞争；百度则体现了销售主导的特点，直接将组织结构调整为“前向收费”和“后向收费”（搜索业务）。
而新浪、人人和凡客的架构调整则有些依靠架构调整“自救”的意味：新浪对微博的押注不得不为、有目共睹，人人已经被陈一舟玩成了彻头彻尾的资本游戏，凡客在经过了2012年电商洗牌和淘汰之后，同比增长率已经大为放缓。它们都出现了一定程度上的危机，希望通过组织架构调整来押注某项重点业务，并借此对外传达“变革”的信号。
组织结构的调整是企业自适应的结果之一，但它无法决定企业的命运，更不是“一针灵”。众多互联网企业纷纷玩起了组织架构调整的游戏，是一种承上启下的阶段式总结，更是一种表态。只是，这其中的滋味冷暖自知——钛媒体编辑叶元也曾对“组织架构调整”有过分析（见钛媒体此前文章《调得了的组织构架，救不活的病入膏肓》链接：https://www.360docs.net/doc/f13471177.html,/12155.html），特撷取如下：
笔者更看好的是那些高速发展导致原有构架不能满足业务高速增长而推动的构架调整，而那些企图通过调整组织构架来挽衰退业务的，往往并不是好主意。
在企业衰退时，坐以待毙也不是可取的措施。但最重要的事情应该是找到新的有发展空间的发展方向，而不是一味的进行所谓的改革、重组。我们看到像雅虎，AMD这些昔日的巨头，在陷入低迷以后，多次的改革，也没有把企业拉出泥潭。
至于这些企业组织结构调整过后的成效如何，且交给时间和市场去验证吧。
任何管理模式都不是完美的，然而公司又极力在追求完美的管理模式。索尼公司是一家令世人瞩目的公司，它的管理模式自然也会使其他公司竞相效仿。然而它的常务董事却称“绩效主义毁了索尼“，既然索尼的模式不行了，那么互联网公司该如何考核员工呢？
没有十全十美的管理模式，在追求更人性化的管理以及发挥员工创造力的时候，如何用好这些管理工具？
让目标在执行中不走形，公司们从来都没有放弃这样的愿望，但当他们用KPI的方式管理绩效时，最终会发现往往容易偏离建立目标的初衷。
你一定听过“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎，他在自己写的相关书籍中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的：它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视；为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标……
KPI行不通的时候，如何驱动一个上千乃至上万人的团队在一起有效工作？试试OKR吧。
OKR是什么？
英特尔最早提出了一个既不让目标迷失，也能实现团队协作的方法，就是OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果），它和KPI 一样关注关键指标和成果的达成，区别在于，OKR更强调目标和关键成果的关联。Google等硅谷公司最先效仿了这套管理方法，目前国内一些互联网公司，如豌豆荚、知乎、领英等以知识劳动力为主的公司也已经使用了不短的时间。
OKR对员工的工作会带来什么影响？
加入豌豆荚前，范怀宇曾在一家大型互联网公司工作过。当时他的团队正在做一款有社区氛围的聊天工具，且接到了“产品要在一年后达到10万用户量”的KPI。为了达成目标，他和团队设计出了很多具有增长性的功能点，比如设置积分和奖品页面，也因此吸引了一些冲着奖品来的用户。
“但这些人其实根本不是我们的目标用户。”范怀宇说。最终他们完成了10万的增长目标，但那些非目标用户的进入，搅乱了产品原本的社区氛围，反而使一些目标用户弃用了产品。
“10万用户量”这个目标有问题吗？范怀宇说把一个新上线的聊天工具在一年内做到这个量，这在行业中是一个普遍要求——除此之外，公司并没有更好地评估他们工作的办法。因此，用户量原本只是证明产
品发展好坏的指标之一，却因为可量化性而变成了考核工作绩效的唯一指标。
范怀宇在加入豌豆荚后开始在OKR管理模式下工作。在刚刚过去的一年里，他完成了一个名为“豌豆荚一览”的移动阅读器的设计和上线。他给自己定的目标是“通过对产品的设计和实施，让用户赏心悦目，轻松划动就可以看到很多内容”，为了达到这个目标，他定了两个关键成果：审核下属的设计工作、让每个人都明确自己的工作要能保证产品的性能。
看起来有点空洞？其实那些你觉得没规定清楚的地方正是可以创新的空间。范怀宇并不需要制定一个“一页显示90个内容”的KPI去管理设计师的工作，他让他们自己想办法去实现产品的“赏心悦目”“轻松滑动”“能看到很多内容”这些主观性目标。为此，设计师们曾想过用高密度的排列来呈现内容，也尝试过美观但字很少的设计。
A. 5点了解OKR和KPI的区别
KPI的前提是必须把各种工作都量化，但现实情况是，很多工作是无法被简单量化的，而这些工作往往决定了一家公司的创新空间。但这也并不代表OKR就可以全面取代KPI，两者在不同情况下各有优劣。事实上，没有一种十全十美的管理模式，说到底，人与人之间的管理不
是一套冷冰冰的东西，如何运用这些管理工具开展更人性化的管理，更大地发挥员工的创造力是关键。
1. KPI是公司决定你做什么，OKR是你自己要做什么
KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定。
2. 相对于KPI，OKR对员工更有激励作用
从执行过程和方式上就可以了解，KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里，往往只有公司领导在想战略，而OKR的模式是，每个员工都在想。
3. 相比KPI，OKR增加了相互讨论的时间
由于每个人的OKR都是自己构想，然后和上司讨论制定出来的，因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此，由于每隔一段时间要对OKR重新检验，也促进了上司和下属的交流。
4. KPI强调完成，OKR鼓励创新
KPI追求100%的达成，而OKR鼓励员工自己动脑工作，不必太在意KR（关键成果）的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩。
5. OKR能更好地保障公司的经营初衷
很多目标都是难以量化的，比如创意、品牌影响力、用户体验，KPI 的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。
B. 哪些公司、部门适合OKR？
1. 创新驱动的公司／岗位
主要是互联网公司和高技术公司。乔布斯曾说：“1个好的工程师能抵1万个一般工程师。”好的工程师，就是德鲁克讲到的知识型工作者，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。用工作时长、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只会让公司获得一堆昂贵却无用的创新成果。反过来，一套鼓励冒险、用自己的方式解决问题的管理方式会更对这种知识型工作者的胃口。
相对而言，那些工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工或者公司的销售部门，他们的工作目标和完
成方法已经定义得很清楚了，并且不需要做多少创新，每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少……完成这些可以量化的指标就够了。对这些职位而言，KPI可能更适合。
2. 中等规模以上的公司
当公司规模只有几十个人的时候，所有的人都能相互认识和沟通。领导者对公司使命、战略、决策的阐述，基本不会因层层转述而走形。但当公司逐渐成长，处在管理圈最外围的人就很可能不清楚公司的战略和新决策。知乎就是在公司人数超过100人的时候引入OKR管理的。
另外，相对于扁平化的公司，层级多的公司更适用OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
3. 业务转型公司
转型意味着公司要以不同以往的方式经营旧生意或创造新生意。通常，这种创新的压力都落在公司的CEO一个人身上，其他人都在扮演执行的角色。撇开一个人的创新能力有限不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险将是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR能提供这样一种沟通方式。
C. OKR执行过程中需要注意的四件事
1. 如果过程中有偏离和分歧，谁做最后决定？
最好成立一个OKR项目委员会，或是由HR去推动和操作这个项目。“我们内部成立了一个OKR推动委员会，成员包括管理层，以及技术、运营、市场等对这个工具熟悉的人。”知乎人力资源总监段晓庆说。当一些部门的KR写得不够清晰或是和公司层面的O偏离、部门间的O 出现分歧等状况时，都需要这个委员会来调节。
2. 制定OKR有时限吗？
OKR的制定自上而下，由管理层制定出公司的目标，以及做哪些事可以达成目标。之后分配到各个部门去细化并制定自己的OKR。整个过程最好能在一周内完成，不要拖沓，因为OKR的特点就是定时反馈随时调整，没有一成不变的OKR。
3. 多久反馈一次OKR最合适？
一般来说，每个季度复盘一次比较合理。复盘的内容包括对上一季度的KR完成度和O的实现度打分，分值在0至1分。除了分数制，颜色也是一种区分方式。领英用绿色代表轻松完成，黄色是差一点完成，红色是没有完成。复盘是为了了解员工的实施情况。
《现代企业中的绩效管理》文献综述
现代企业中的绩效管理的文献综述 教育技术学2002级申政22# [摘要]：绩效管理是人力资源体系中最核心的内容。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。现代企业也越来越关注绩效管理，并着手于以绩效来提高建构企业的管理流程和人力资源配置与开发，上下协力树立注重实绩的理念和创造价值的理念。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位。 [关键词]：绩效管理；人力资源管理；企业管理 绩效（Performance）就是企业的运作效率。近年来,有关绩效评价提出了很多理论和方法,这些方法通常是选取企业在一定时期内若干个有代表性的指标进行综合,如层次分析法[1]、数据包络法[2]、主成分分析法[3]等等,而在已有的文献中,研究和探讨企业绩效动态变化的理论和方法却不多见。研究企业绩效的变化一方面可以在企业内部建立一套风险防范体系；另一方面也可以使绩效评估形成完整的闭环,使企业运作方式得以改进。因此,关于绩效的动态研究就有着十分重要的意义。 加入WTO使我国企业的经营管理进一步与世界接轨，而网络的普及和信息技术的迅速发展也让世界经济贸易全球一体化趋势日益明显。面对外国企业的冲击及挑战，为在激烈的市场竞争中占有一席之地，切实提高我国企业的管理水平和经营绩效是其中的关键所在。因此，进一步完善我国企业管理人员绩效评估体系，探索一套适合我国企业管理人员绩效评估模式，充分发挥管理人员绩效评估的管理效用已成为企业经营管理工作的当务之急。 一、绩效管理发展的总趋势 人力资源体系中最核心的模块是绩效管理，通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正通过“选、育、用、留”4个环节搞好企业人力资源管理。 因此，企业经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中的实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管 理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。 “商场如战场，商海多风浪”。一方面是日趋复杂的经营管理环境，一方面是日渐激烈的市场竞争条件，对于广大的企业经营管理人士而言真可谓是“前狼后虎”，进退两难。在这种情况下，惟一有把握的就是——“物竞天择、适者生存”的丛林法则将会发挥前所未有的影响力[4]。 “学如逆水行舟，不进则退”。在商场中打拼也是如此。而且更让人为之扼腕叹息的是，在商场中往往棋差一招，全盘皆输。可以想见，在这样一个“管理之王”的时代，钻研更为精要的经营管理之道，已经成为每一位矢志开拓市场、铸造辉煌业绩的经营管理人员的第一要务[4]。 在未来的企业发展中，绩效管理必将朝着一个明确的方向走下去，并且会越来越有成效。 二、关于绩效管理 我们经常认为对员工的绩效管理只是为了奖优罚劣。于是绩效管理成为管理者手中的鞭笞，而员工则视之为监工的化身，秋后算帐的变种。实际上，绩效管理的真正目标是提升劳动生产率，提高员工的士气和积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标前进[8]。 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动，是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效
如何做好绩效管理工作的思考(陈毓玲)
以下论文均来自互联网收集而来，版权归原作者所有。如果侵犯了你的权益。请通知我们，我们会及时删除侵权内容。最后研究生考试网老师建议学生，在写论文的时候，可以参考前辈们的优秀论文，但不可抄袭。 关于做好绩效管理工作的思考 后勤服务集团品质保障部陈毓玲 通过学习，我进一步认识到，建立起科学的绩效管理指标体系，有助于进一步明确工作目标、任务要求以及努力方向，激励员工持续改进工作;有助于进一步提升集团整体绩效管理水平;只有认真做好绩效考核基础管理工作，如加强考核工作的宣传和培训，使广大员工了解绩效考核的知识和方法，使考核者掌握科学的考核方法，才能为开展绩效考核工作奠定基础，才能发挥绩效管理的激励作用。 随着高校后勤社会化改革向纵深发展，加强和提升员工绩效和集团绩效，提高劳动生产率，增强集团活力，调动员工的工作积极性，十分必要，这既是适应现代企业制度建设的要求，又是集团自身发展的需要人力资源管理制度。要做好绩效管理工作，必须做到： 一、充分认识绩效管理及其意义，弄清楚为什么要进行绩效管理，它能为集团带来怎样的竞争优势 什么是绩效管理?绩效管理是通过员工绩效考核目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。具体来说，主管通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，帮助员工定立绩效发展目标，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，作为一段时间绩效的总结，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而帮助员工制定相应的改进绩效计划，使员工朝更高的绩效目标迈进，从而实现组织的远景规划和战略目标。 绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是由员工和主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思;员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;以什么标准衡量工作绩效;指明影响绩效的障碍并排除的办法。 作为部门负责人，只有对绩效管理及其意义有比较充分的认识，才会明白绩效管理能为集团、部门、职工带来哪些好处，才会有做好部门的绩效管理工作的目标和动力，有让员工愿意朝着共同的组织目标努力、愿意参与和执行的举措。 二、正确认识绩效管理，走出绩效管理 = 绩效考核的误区
绩效管理文献综述
人力资源管理绩效管理的文献综述 【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述 对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。 一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上
市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和
“互联网+”时代绩效管理发展趋势研究
“互联网+”时代绩效管理发展趋势研究 近些年，互联网正在以一种超越人们想象的方式改变着我们周围的一切，任何企业不论是领跑者还是追随者，都想方设法地插上“互联网+”的翅膀，以期望在这场赛跑笑到最后。作为企业内部管理重要组成部分的人力资源管理，在这场互联网大潮的冲击下，也在悄悄地发生着变化。本文将以人力资源管理中的核心内容绩效管理为研究对象，从绩效及绩效管理的本源出发，回顾主流的绩效管理工具的发展历程，探讨“互联网+”时代绩效管理的发展趋势。 一、什么是“绩效” Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。但一般来说，可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，目前主要有3种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点弱化对过往绩效的评价，强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质与未来的发展。 Bernadin（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所
投资金的关系最为密切”。一般用来表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties， tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。 后来，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，认为“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身”。 随着知识经济的到来，如何正确地评价知识型员工的贡献给企业带来新的挑战，越来越多的企业开始弱化员工过往的绩效，转而开始挖掘引起绩效差异的原因，更加关注员工的潜在能力及未来发展。 综上，在实际应用中，绩效既包括结果，也包括行
绩效管理文献综述
文献综述 国内外研究动态： （一）国外研究动态 莱文森（1976）指出多数正在运用的绩效管理系统都存在着不足之处。 尼科尔斯（1991）认为绩效考核到绩效管理依赖于一下四个原则：必须设定目标、目标必须为管理者和员工双方所认同、测量员工是否成功达到目标的吃点必须被清晰地表述出来、目标本身应该能灵活反应经济和工作场所环境的变化。员工应该把管理者不仅当作评价者，更应当成指导者，来帮助他们获得成功。 詹思金（1991）提出从绩效考核到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实已经包括了当代绩效管理系统理论的大部分内容。 施潘根贝格（1992）认为传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效考核起着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对于提高员工满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。 帕门特（2000）指出应该把传统的绩效考核的目的转移到提高员工效率上来。传统的绩效考核存在着严重的不足，由于考核的主观性，考核没有得到很好的执行，许多管理者当面对员工评价甚高，但私下里却想解雇他们。太过注重考核的过程和形式，不注重考核的价值，对组织和员工的作用不大等等。 范德瑞（2001）之处应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核。考核的废止仅仅只是绩效管理的开端。所以我们可以得知，绩效考核是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效考核。 （二）国内研究动态 国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。 岳玲（2010）认为管理控制是绩效管理的理论基础，绩效管理是企业实施管理控制的一种手段，以管理控制的角度分析绩效管理的设计思想和方法在研究上是一种创新，也将给实际工作带来一定的借鉴意义。随着组织工作方式以及对人性假设认识的变化，管理控制的基本思想经历了从简单控制、结构控制到协和控制的演变，绩效管理体系的设计也随之发生了重大变化。 李桂英（2011）认为绩效管理作为人力资源管理的核心，对于提升企业的竞争力具有巨大的促进作用。但在我国具体的的企业绩效管理实践中，却存在了诸多问题，导致绩效管理往往只存在于形式。她指出我国企业要实现有效的绩效管理，应该抓住几个关键：转变观念，打好基础，抓住轴心，完善考核制度，构建高绩效的企业文化氛围。 黄蓉（2010）认为职工的绩效评价结果的好坏直接关系到其绩效工资的高低，进而影响其工作积极性。要做出公正合理的绩效评价，管理者必须与职工进行有效的绩效沟通，掌握绩效沟通的方法，以此来提高用人单位的绩效管理水平。 梁新波（2010）认为绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效反馈与辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等。这四个环节组成了一个循环系统，要想建立一个完善的绩效管理体系，这
对绩效考核管理的思考
对绩效考核管理的思考 文章标题：对绩效考核管理的思考 人力资源部 __年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。因此20xx年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。 良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。 1、重新修订绩效管理制度。去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。
2、强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。 3、建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。 4、进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。 5、绩效管理各业务流程的设计构想 绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。面对此尴尬局面，如何结合企业的情况去实施绩效管理，需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。力求绩效管理不生搬理论，尽
绩效管理理论研究综述
本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述 院（系）经济与管理系 专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷 指导教师（职称）麻凤梅（讲师） 提交时间二〇一三年七月
绩效管理理论研究综述 胡婷婷 （安康学院经济与管理系，陕西安康，72500） 摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。 关键词：绩效；绩效管理；文献综述
Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review
绩效考核文献综述
文献综述 摘要：绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。 关键字：绩效绩效考核绩效管理 1 简述课题研究的目的和意义 对企业来讲，企业的目标是分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标，而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，企业的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。是否存在一个有效的绩效考核体系对于提高企业的科学管理水平起着重要的作用，是本课题研究的目的。 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢绩效考核在作为一种有效的企业管理手段，是改善企业效益的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。绩效考核是企业进行有效管理员工主要途径之一。绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益，反之企业管理就会出现混乱，造成无序发展，因此，绩效考核就成为企业提升管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。 2.本课题在国内、外研究的现状和发展前景 绩效考核是“舶来品“，最早是在外国过引进，而外国现在的考核更多的是一种定性化，因为在经历了200多年工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌的过程。所以西方的考核注重了定性化。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平较低，尚没有经历清晰的发展过程，而管理对象的素质也较低，还没有达到自发自动的程度所以采用定量化的考核制度。在我国，企业的绩效考核工作中仍然存在很多问题：(1)绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的的不明确，有时甚至是为了考核而考核；(2)绩效考核基准模糊化；(3)绩效考核角度的单一，往往是上级对下属进行审查或考核；(4) 对绩效考核体系理解的发散性；(5)考核过程的形式化，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高；(6)考核结果无反馈，考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，;第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者；（7)考核者态度的极端化，出现过松或者过严；(8) 业绩考核方法的选择不当，员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等方法运用不当；(9)考核者心理、行为上的错
互联网思维下的企业绩效管理研究
安阳师范学院本科学生毕业论文互联网思维下的企业绩效管理研究 作者成洪会 系（院）人文管理学院 专业人力资源管理 年级 2011 级 学号114981096 指导教师耿合江 日期 2015 年5月10日
诚信承诺书 郑重承诺：所呈交的论文是作者个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得安阳师范学院或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与作者一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 作者签名：日期： 导师签名：日期： 院长签名：日期： 论文使用授权说明 本人完全了解安阳师范学院有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。保密论文在解密后遵守此规定。 作者签名：导师签名：日期：
互联网思维下的企业绩效管理研究 成洪会 （安阳师范学院人文管理学院, 河南安阳 455000) 摘要：生活在当代的人们，必须重视到互联网发生的巨大变革，不管是个人还是企业都应如此。互联网时代的到来，给企业绩效管理带来了挑战和机遇，如何在互联网思维下做好绩效管理成为企业面临的亟需解决的问题。本文首先对互联网思维进行了界定。通过对企业绩效管理的分析，探讨了互联网思维下企业绩效管理面临的挑战，基于以上分析和讨论提出了互联网思维下完善企业绩效管理的绩效指标设计的极简主义、科学决策的运用、树立以员工为中心的理念、区分开绩效管理和绩效考核、运用合适的绩效考核办法和手段六点有针对性的对策。研究结论有助于让我们认识到互联网思维在企业绩效管理中起着十分重要的的作用，互联网思维下的企业绩效管理能够提高企业的核心竞争力，使企业立于不败之地。 关键词：互联网思维；绩效管理；核心竞争力 绩效管理是每个组织和企业都十分关心的问题，对于企业而言，它可能决定着企业的发展方向。有效的绩效管理能够调动部门和员工的积极性，促进企业的发展，提高企业的核心竞争力。无效的绩效管理则会阻碍企业的发展。在经济竞争异常激烈的环境下，准确、高效的绩效管理成为各大企业追求的目标。在大互联网时代，传统企业的绩效管理在实施中面临着许多的挑战。在当今社会企业竞争十分激烈的大环境下，企业要想更好的发展，就要解决传统企业绩效管理中存在的问题，把互联网思维有效的运用到企业的绩效管理中来。 一、什么是互联网思维 在我们谈起互联网思维下的企业绩效管理之前，首先我们应该明白什么是互联网思维。如果连这个都搞不清楚，就别说如何以互联网思维来管理企业的绩效管理了，那什么是互联网思维呢？ 最早提出互联网思维的是360公司董事长周鸿祎。周鸿祎用互联网思维颠覆了传统的杀毒行业，提倡用户至上、体验为王、单点突破、颠覆创新这16字箴言。现如今，越来越多的企业家、还有企业以外的各行各业、各个领域的人都加强了对这种观念的认可度。但“互联网思维”这个词也被不同的人赋予了更多的解释。 陈光锋认为互联网思维可以简单地概括为“专注、极致、口碑、快”，拓展开来有“标签思维、简约思维、NO.1思维、产品思维、痛点思维、尖叫点思维、屌丝思维、粉丝思维、爆点思维、迭代思维、流量思维、整合思维”12大核心要素。 阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为，互联网精神是八个字：平等、开放、互动、迭代；小米的雷军表示，互联网的核心思想是七个字：专注、极致、口碑、快；黄太吉的创始人郝畅则总结出十个字：文艺复兴、小时代、社群、势。 陈雪频对互联网思维的定义是：在互联网对生活和生意的影响力不断增加的背景下，企业对用户、产品、营销和创新，乃至对整个价值链和生态系统重新审视的思维方式。互联网思维不是技术思维，不是营销思维，也不是电商思维，而是一种系统性的商业思维，而且不只适用于互联网企业，而是适用于所有企业。 互联网已经无孔不入地渗透到人们生活和观念中，人们的生活习惯、学习方法、行为
政府绩效管理研究综述
政府绩效管理研究综述 摘要：政府绩效改革是西方国家在新公共管理思潮影响下风靡起来的一项管理改革举措，旨在提高政府机构的效率和公信力。近年来，西方国家公共管理的理论界对政府的绩效结构，绩效管理等进行了较为深入的研究。为政府绩效的改革运动提供了有价值的借鉴。本文将综述西方理论界在近几年的相关研究，为我国政府绩效改革提供参考。 关键字：政府绩效绩效测量绩效管理 1政府绩效管理的内涵 绩效原来是管理学家德鲁克用来表示企业成本收益的经济学概念，而后被广泛应用。政府绩效内涵的表达是多种多样，中国行政管理学会课题组在《政府部门绩效评估研究报告》中指出，政府绩效也称为“政府生产力”、“国家生产力”、“政府业绩”等，不仅指字面解读出来的政府成绩和效益，而且包括政府提供公共服务和进行社会管理的表现，以及政府在行使其职能过程中的表现。美国国家绩效评估小组认为，绩效管理就是利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划并且报告成功符合目标管理过程。总之，政府绩效就是政府的行为结果以及行动过程的表现，一般包括绩效评估、绩效衡量和绩效追踪三个阶段，也就是政府部门根据其价值选择确定治理工具和行为选择，并对行为结果按既定标准进行衡量并促使其做出有利于实现组织目标的改变的整个过程。 2国外学者对绩效管理的研究 国外的政府绩效一般认为是从上个世纪七八十年代的新公共管理运动开始的。由于政府绩效本来就是从西方发展起来的，而且其制度和社会基础较好，因此国外的政府绩效管理理论研究自然也完备的多。 首先，是基础性研究。以美国史蒂文·科恩和威廉·埃米克为代表，其在《新有效公共管理者》中对政府推行绩效管理的原因、目标组织结构、工作关系等进行了阐述。 其次，是目标管理。帕特里夏·基利等著的《公共部门目标管理》指出，标杆管理效果显著，确定最佳而不是最好的标杆。标杆管理需提前进行组织准备并选择适当的标杆管理程序，防止“排异性”反应，最后对标杆管理的细节问题实践的基础上做了适当性研究。 再次。是预算管理排的。珍妮特·M·凯丽的《地方政府绩效预算》将绩效管理转化为绩效预算，只有将政府绩效管理指标与绩效预算结合起来，才能真正地达到绩效管理的预期目标。 最后，实践经验型研究。阿·哈拉契米在《政府业绩与质量测量》中选择性地介绍了荷兰、美国等西方国家的实践经验。 总体上，国外的研究呈现这样重视过程、程序、注意具体问题和案例以及积
绩效考核文献综述
绩效考核文献综述-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
成都理工大学 学生毕业设计（论文）文献综述报告
核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。 三绩效考核的原则和作用 （三）绩效考核的原则 1.公平原则；公平即要求本着实事求是的精神，客观、全面、真实的考察和评价被考评者。 2.严格原则；要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格地考核制度、科学的考核程序与方法。 3.单头考评原则；对各级员工的考评，必须由直接上司进行。 4.结果公开原则；一方面使被考核者了解自己的优缺点，利于改进绩效；另一方面有助于防止绩效中出现的偏差。 5.结合奖惩原则；根据考核结果，奖罚分明，达到激励的作用。 6.客观考评原则；考评一定要建立在客观事实的基础上，其次是要把被考评者与既定标准进行比较，保证考评的客观性； 7.反馈的原则；考评的结果一定要反馈给被考评者本人。 8.差别的原则；考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，使考评带有刺激性，鼓励员工上进心。 (二) 绩效考核的作用 在《如何面对绩效考核》一书中提到，绩效考核的作用有三方面：改进绩效、管理薪酬和总结自我。刘大卫也强调了绩效考核与员工薪酬的联系，以及绩效考核对于确定员工对于企业战略目标的完成量、自我评估以及未来的计划都具有实际的意义。在郝红和姜洋注编的《绩效管理》一书中，对绩效考核在人力资源管理方面的应用有如下总结：1.为员工薪酬调整和绩效工资分配提供依据；2.为员工的职业生涯规划提供依据；3.让员工了解企业对自己的工作效果的评价；4.为上级和员工之间提供沟通的有效渠道；5.让员工知道企业对自己的工作的标准和要求；6.管理者及时获取员工的工作信息。在《绩效考核与管理》中，作者将绩效考核的用途概述为如下八个方面：1.任用员工；2.知晓期望；3.报酬的依据；4.晋升的依据；5.知晓差距；6.发掘潜力；7.增加沟通；8.为HRP（人力资源规划）提供依据。 四绩效考核的流程及绩效考核的误区 （一）常见的绩效考核的程序 1.领导要求考核； 2.人力资源部制定考核方案； 3.员工个人总结 4.上级主管给下级员工打分； 5.兑现红包；
绩效管理综述
第一章绩效管理综述 【学习目标】 通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位；影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与绩效管理体系的主要内容。 【关键概念】 绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management) 【引导案例】 我国企业绩效管理的现状与未来 题记：本文的12个问题是《首席人才官》的采访稿，简要勾勒了绩效管理在我国企业的应用现状以及未来的发展方向，其中部分观点发表在《首席人才官》2008年第11期的杂志上。 问题一：中国企业目前在引入绩效管理体系方面做得如何？ 我在企业从事绩效管理工作已有6年，从事管理咨询工作已有3年，根据我的观察，目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字来形容：认认真真走形式。 所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，而每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境界。
值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发工资的事情，因为随着企业规模的扩大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。 于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系。根据我的观察，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。 当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在民营企业，绩效考核只是呈现出绩效管理的一些特征，要真正做到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。 问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？ 对于这个问题，学术界没有定论，也没有一个明确的划分标准。我认为，绩效管理总体的趋势是从绩效考核向绩效管理转变，从事后打分到事前计划转变，从单纯以发放工资为目的的短期行为到致力于帮助员工改善绩效的转变。 问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？ 我的观点是，绩效管理只有一个目的，那就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变： (1) 帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易被人们理解和执行。有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定。因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，而所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。 (2) 帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业作出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的地位。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效
对政府绩效考核管理的分析与思考
对政府绩效考核管理的分析与思考 传统意义上的政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。随着社会经济、政治和文化形势的发展变化，自20世纪90年代起，我国许多地方政府部门开始学习和借鉴西方发达国家新公共管理的经验，进行了政府绩效评价的探索和尝试。其中，甘肃将政府绩效评价工作委托给兰州大学中国地方政府绩效评价中心组织实施，开创了我国第三方评价政府绩效的先河，形成了独具特色的“甘肃模式”，其特点是把评价权交给政策直接受益者，把评价组织权交给第三方学术性中介组织,这种模式实质上就是引入服务对象来考核政府业绩。 一、政府绩效考核的现状 目前，政府绩效考核主要有两种形式，一种是政府主导的内部考评，一种是公众参与的外部测评。笔者对这两种考核形式进行了调查分析，两者主要呈现以下特点：一是官方主导与公众参与。前者在指标体系的设计上主要围绕当前党委政府中心工作，包括党的建设、新农村建设、财源培植、招商扩投等一级指标和班子建设等二级指标，考核方式也多采用领导打分和各部门互相打分的方式。评价队伍完全是由政府各部门人员组成。评价结果的运用上体现更多的是政府博弈，且缺乏公开性。后者是把评价权交给政策直接受益者，以他们日常在政府部门办事的感受作为依据。因为政府工作干得好不好，绩效大不大，感受最深切、看得最清楚、最有发言权的当然是公众，它以“人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应、满意不满意”作为检验政绩的最高标准。这也是政府转型的方向和“善治”的结果。 二是经济指标与公众价值。尽管在指标设计上考虑到了综治维稳、计划生育、生态环境保护和科教文卫等方面的和谐发展因素，也对计划生育、信访工作实行“一票否决”制，而信访的“一票否决”是否合理还值得商榷。但强势部门和强势指标仍充当“主角”，这一“主角”的导演就是政府官员。在指标时效上主要考虑的是当前表现出来的显绩，而后者更多体现的是公众价值。何谓公众价值？公众价值就是公众在接受政府提供的公共服务中所能得到的所有预期收益与公众为取得这些收益可能付出的所有成本之间的差额。体现在两方面：1、是否提供了较为优秀的服务质量；2、在服务质量不变的前提下，降低公众为获得服务所付出的货币或非货币成本，如缩短公众等待服务的时间、提高政府运作的效率以及增加政府服务机构的数量或者进行政务的简化等。 三是“为”与“不为”。前者重视工作过程与投入，即“为”的体现。也就是“正”的角度考核，这直接导致了压力型体制的产生，即“一级政治组织为了实现经济赶超，完成上级下达的各项指标，而采取数量化任务分解的管理方式和物质比的评价体系”，根据其完成的情况进行政治和经济方面的奖惩，导致出现了“没有条件创造条件”、“集中财力办大事”的违反科学发展的典型案例。后者以是否存在随意执法，执法不公，乱收费、乱罚款、乱摊派，是否存在履行职能缺位、错位、越位，行政不作为、慢作为、乱作为等“不为”作为考核指标，即从“负”的方面考虑。 四是宏观改进与微观促进。在结果的导向上，前者多是从宏观上改进，或是具体数字的简单加减，忽略考核结果的引导功能，未能将考核结果与对考核对象的鼓舞、激励以及教育培训有机结合起来。而后者考绩与评人相结合的模式有助于树立成本与效率观念，顾客至上与服务意识、市场竞争意识等，有助于促进政府职能转变，实现科学的职能定位。 二、完善政府绩效考核的对策 通过总结，发现以政府为主导的考评似乎离我们对绩效期望的预期相距甚远，而目前我省推行的在服务对象中设立效能监测点的测评与“甘肃模式”有异曲同工之妙。那么，是否可以直接照搬“甘肃模式”或过渡到效能监测点测评呢？笔者认为，在公众的民主观念和参
“互联网+”时代下战略绩效管理实践成功要素
无论是在过去KPI、MBO，还是在今天互联网时代的BSC、OKR,实施战略绩效管理主客观上都要求有一些内、外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的。强调外部战略环境的适应性、全面预算管理、流程优化、组织架构与职位职责明晰、任职资格体系建设及取得内部人员的支持与配合都是实施战略绩效管理的必要条件。 1 强调外部战略环境的适应性 今天所处的“互联网+”时代环境是那样的充满了不确定性、难以预测性、多边性、复杂性，互联网技术、移动技术、大数据这些直接代表生活方式的术语也已经成为人们的共识。“互联网+”时代的上述特点，决定了企业更加要重视公司战略与绩效描述、监控、评估与修订，以使得企业的行为更加能够适应外部环境快速变化的要求，因此“互联网+”时代的战略绩效管理体系能否适应外部环境的快速变化就显得尤为重要。 2 全面预算管理的支持
全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。全面预算不仅包含传统意义上运营预算的各个方面，而且还必须包含战略预算。而战略预算又是战略地图与平衡计分卡所特别关注的。 另一方面管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。 3 薪酬等回报机制的支持 战略绩效管理不是控制、约束公司员工的工具,尤其在今天的“互联网+”时代，科学完整的战略绩效管理系统归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理地结合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，战略绩效管理才能有其真正的现实意义。 我们知道，在公司战略目标实现过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个重要驱动因素，而要想充分调动
企业绩效管理文献综述
企业绩效管理的文献综述 学院:东方科技学院班级：食科一班 姓名：曾浩学号:201241905103 课程名称：食品企业管理 摘要：在经济竞争异常激烈的环境下绩效管理越来越受到各大企业的重视，本文从绩效管理的概述、当前企业绩效管理中存在的问题与对策三个方面进行论述。通过对企业绩效管理的综述，从中可以看出企业绩效管理研究的发展趋势与关注重点。 关键词：绩效管理、企业管理、战略管理、文献综述 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理作为一个必要的程序，运用在每一个组织中，如果设计的合理，绩效管理能使企业中的每个部门的活动和每个员工的努力都有利于企业目标实现，就会成为企业战略落地的不可缺少的管理工具和手段。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理是所有管理理念和管理手段的综合，可以说，企业的管理就是企业对绩效的管理。尽管绩效管理有着它非常重要的作用，但其在企业的实施同样存在着一些问题需要解决。 一．绩效管理的概述 1.1绩效管理的涵义 所谓绩效管理，是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并且在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。西方国家对绩效管理进行过很多研究，特别是在20世纪80年代后期和90年代，针对绩效管理的含义出现了许多不同的观点。其中最主要有以下三种观点。
第一种观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统，这种观点是从对组织绩效进行管理角度来解释绩效管理的，持有这种观点的代表是英国学者罗杰和布莱德普（Rogers,1990;Bredrup,1995）。其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施，这种观点并不考虑个体因素即员工受到的技术、结构、作业系统等变革的影响。 第二种观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，这种观点是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人关于工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩[5]。 第三种观点认为绩效管理事综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织和人员整合的绩效管理，在这一观点中所强调的重点也有两种情况。其一是更加强调组织绩效，绩效管理通过将每个员工或管理者的工作与整个工作单位的总旨连接在一起，来支持公司或者组织的整体事业目标；其二是更加强调员工绩效，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效[6]。 因此，我们认为绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。 1.2绩效管理对企业的作用 绩效管理对于企业目标的实现及全部企业管理活动的有效进行具有重要作用。首先，绩效管理奠定了企业战略目标实现的基础。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所以成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现，因此绩效管理的系统成为企业战略控制系统落地的不可缺少的管理工具和手段。其次，绩效管理能够增强企业计划管理的有效性。绩效管理能使企业中每个部门的活动和每个员工的努力都朝向企业目标，从而强化了企业中对业务的计划性，增强了计划管理的有效性。再次，绩效管理是建设企业文化的有效工具。在绩效管理过程中，组织通过对考评指标维度及权重的设计，可以引导和强化员工的行为，使之符合企业的价值导向，形成核心的价值观，这更有可能使得企业文化建设落到实处。 二．企业绩效管理中存在的问题与对策 3.1企业绩效管理中的问题