薪酬专业任职资格标准 (1)

6 福利计划设计/实施 (9)

. 节假日福利计划设计 (9)

. 福利计划实施 (9)

三级（薪酬主管） (10)

1 薪酬预算与成本分析 (10)

. 薪酬成本分析 (10)

. 人力成本计算/分析 (10)

. 编制薪酬预算表 (10)

2 薪酬结构设计与管理 (11)

. 岗位薪酬结构设计 (11)

. 绩效考核方案设计 (11)

3 薪酬水平设计与管理 (11)

. 岗位价值评估 (11)

. 薪酬调查实施 (11)

. 薪酬水平设计 (11)

. 薪酬分析策划/实施 (12)

4 奖金方案设计 (12)

. 奖金计划策划/沟通 (12)

. 奖金方案设计/监督实施 (12)

. 奖金总额测算/调整 (12)

5 福利管理 (13)

. 年度福利计划制定/优化 (13)

. 高管/核心人才福利方案制定/优化 (13)

. 福利沟通机制建设 (13)

6 薪酬福利制度构建 (13)

. 薪酬管理制度制定/优化 (13)

. 福利管理办法制定/优化 (14)

四级（薪酬专家） (14)

1 薪酬体系规划 (14)

. 薪酬体系规划/落地 (14)

. 福利体系规划/落地 (14)

2 全面薪酬预算规划 (15)

. 薪酬策略制定 (15)

. 全面薪酬预算制定 (15)

3 薪酬调整方案设计/实施 (15)

. 薪酬调整策略制定 (15)

. 能力等级评审结果应用 (16)

4 高管及核心人才激励方案设计 (16)

. 激励方案设计 (16)

. 激励方案实施/优化 (16)

5 长期激励机制建设 (16)

. 长期激励机制构建 (16)

. 长期激励方案制定/落地 (17)

知识技能要求： (17)

二、薪酬专业级别划分及资格条件

1. 薪酬级别划分

2.1.学历及岗位经验要求

2.2.薪酬项目经验要求

三、行为标准

二级（薪酬专员）

1 薪资计算/发放

. 考勤管理

?按照企业业务特点及不同业务/职能线业务运作特点，制定考勤实施办法，明确规定上班时间、迟到、早退、休假、请假、休假、加班等行为的管理措施并以制度形式正式发布；

?按照考勤管理制度，通过考勤机（常用指纹考勤机）进行正常出勤、异常出勤管理、加班管理等并输出完整的考勤报表（包括

考勤汇总详情表、出勤图略表、考勤日报表等）；

. 薪资计算/发放

?按照业务/职能线编制、汇总绩效考核表，统计绩效考核结果并据此制作月度绩效工资，形成月度工资调整核算表，报领导审批；

?按照月度工资调整核算表及月度基本工资表，编制工资表(要求计算社保、公积金、个人所得税并代扣代缴)，报领导审批并按时发放工资及工资条（如使用工资管理软件，则自动生成电子工资条）；

?按照工资管理系统软件操作标准，定期维护、升级工资管理软件中的数据，确保数据录入、查询、输出结果正确无误；

?基于工资结构、工资系列、工资的构成与核算方法、工资核算业务流程、薪级调整等内容，解答员工对工资数据等方面的疑问；

. 特殊补偿计算/发放

?基于国家有关工伤待遇等的政策文件，计算经济补偿金、赔偿金、一次性伤残补助金、丧葬费等特殊费用，并与员工或者家属就

特殊费用补偿计算问题做深入沟通，确保企业与员工双发基本满

意；

?根据经济补偿金、赔偿金、一次性伤残补助金、丧葬费等特殊费用计算结果，制定特殊补偿费用结算报告并报批；

. 执行薪酬调整方案

?按照不同职类不同层级员工的任职资格标准，对不同业务/职能线员工采用笔试、行为认证、测评等方式实施年度员工能力评审

并生成不同岗位员工能力评审报告；

?基于员工能力评审报告，制定以能力和业绩为导向的薪酬调整方案（包括薪资结构、薪资水平及员工薪资构成比例等核心要素）并报批；

知识技能要求：

?掌握考勤管理制度的核心内容

?掌握考勤数据统计基本知识与操作技巧

?掌握工资计算与发放的基本流程与实施要点

?掌握国家工伤待遇政策文件的核心内容

?掌握特殊补偿种类及计算方法

?熟悉员工年度能力评审流程及操作要点

?熟悉薪酬调整方案核心要素及设计方法

2 薪酬报表编制/数据统计

. 薪酬报表编制

?按照公司标准薪酬福利和人头报表模板，编制本公司薪酬福利和人头报表并收集汇总下属单位薪酬福利和人头报表；

?基于汇总薪酬福利和人头报表数据，按照标准企业人工成本统计模板统计企业人工成本数据，并提供给财务部门接口人员；

. 年金报表管理

?按照标准年金资产报表模板，结合企业实际情况，协助上级编制企业年金资产报表，并统计企业年金缴费数据，报直接上级审核；

知识技能要求：

?掌握薪酬和人头报表编制办法

?熟悉企业年金管理基本知识及报表填写方法

3 社保/公积金办理

. 基数核定及社保公积金办理

?基于国家规定社保基础核定规则，结合企业实际发展规模等因素，按照标准社保基数核定流程及操作方法，核定社保基数，同时根据人事数据办理参保人员增减并计算社保缴纳金额；

?按照标准模板，制作符合企业实际的社保和公积金缴费月报表，重点关注各种保险和住房公积金缴费基数和比例的变化，人员

增减变化等，确保付款办理及报销手续等办理准时高效；

. 企业年金补充保险办理

?按照企业年金方案及实施要求，制作年金缴费明细、审核保险公司核对单据、办理缴费及支付手续、企业年金支取、补充医疗费用审批、缴费及报销手续、办理人员增减手续、协助修订完善补充医疗方案等，确保企业年金补充保险办理等各项业务按照时间节点及标准办理完毕；

知识技能要求：

?掌握社保办理基本知识及办理流程

?掌握公积金办理基本知识及办理流程

?掌握企业年金补充保险基本知识及办理流程

4 实施薪酬调查

. 协助调查准备

?按照薪酬调查方案及组织实施计划，协助安排调查行程、准备调查表格及文件、沟通联络相关人员，确保薪酬调查准备阶段行政支持工作达到工作标准；

. 参与调查分析

?按照薪酬调查方案及组织实施计划，收集、汇总、统计调查数据，并在项目负责人指导下初步分析调查数据，形成初步调查数据分析结论；

知识技能要求：

?熟悉薪酬调查方法及实施计划

?熟悉薪酬调查准备工作要项及标准

?掌握薪酬调查数据分析方法

5 激励性奖金方案设计

. 激励性奖金方案设计

?根据公司发展需要及核心岗位界定，梳理各职位价值贡献关联要素确定激励要项，并根据公司发展水平设计奖金要项、提成比例及兑奖方式等，形成激励性奖金方案；

. 会奖方案设计

?根据公司整体激励指导思想及整体计划，与各业务部门负责人沟通，结合业务部门工作模型设计出符合业务运作规律的会奖方案并组织实施，并根据组织中出现的问题及解决措施升级会奖方案；

?知识技能要求：

?掌握激励性奖金方案设计方法

?掌握会奖方案设计方法

6 福利计划设计/实施

. 节假日福利计划设计

?基于公司节假日福利计划整体安排，结合各业务系统工作规律，制定初步的节假日福利计划并与各业务部门负责及员工沟通，确保福利计划达到预期效果；

. 福利计划实施

?基于节假日福利计划的详细安排，组织协调车辆、住宿、路线、人员等资源，及时处理突发事件，

确保活动过程推进顺利；

?基于节假日福利计划推进过程中出现的问题、突发事件及临场处理措施，归类整理各类问题及处理措施并提出优化解决方法，升级节假日福利计划；

知识技能要求：

?掌握节假日福利计划常见内容及计划制定办法

?熟悉节假日福利计划实施过程突发问题的处理办法

三级（薪酬主管）

1 薪酬预算与成本分析

. 薪酬成本分析

?基于行业标杆企业标准薪酬成本构成要素及企业薪酬成本构成要素现状，设计符合企业实际状况的薪酬成本分析模型；

?按照薪酬成本分析模型，统计企业历史数据，与同地区、同行业、同规模企业数据进行对比分析，预测公司业绩增长与薪酬占比变动趋势，发现薪酬成本项目中存在的问题点，提出相应的解决方案；

. 人力成本计算/分析

?基于公司人力资源结构及数量规划，结合现有人员调薪计划和各类新招聘职位薪酬计划，制定公司固定人力成本计算表单并进行月度年度固定人力成本计算及分析；

?基于公司经营计划、各业务系统浮动工资计划和不同周期的奖金计划，制定公司变动人力成本计算表单并进行月度年度变动人力成本计算及分析；

. 编制薪酬预算表

?基于公司年度经营计划实现状况、来年经营计划及本年度固定人力成本支出数额，编制或优化固定工资预算表单，确保固定工

资表单的具体项目符合企业实际经营需要；

?基于公司年度经营计划实现状况、来年经营计划及本年度浮动人力成本支出数额，编制或优化浮动工资预算表单，确保浮动工

资表单的具体项目符合企业实际经营需要且保证对员工的激励性；

?基于公司年度经营实现状况、来年经营计划及本年度保险福利支出数额，编制或优化保险福利预算表单，确保保险福利表单的

具体项目符合企业实际经营状况及员工基本保险和福利要求；

知识技能要求：

?掌握薪酬成本模型构建及分析方法

?掌握固定及变动人力成本分析方法

?掌握固定工资、浮动工资及保险福利预算表设计及分析方法

2 薪酬结构设计与管理

. 岗位薪酬结构设计

?基于薪酬调查报告及岗位价值贡献核心要素，按照不同职类不同职级设计各类岗位薪酬结构，确保薪酬结构满足激励要求，同时基于公司业务发展变化对人的能力要求变化，优化设计薪酬要素构成；

?基于公司业务发展需要及核心能力要求，明确中高层管理者及核心人才关键激励要素，必要时与第三方咨询公司共同设计其薪酬结构；

. 绩效考核方案设计

?基于不同职类不同职级岗位核心薪酬要素，设计固定固定岗位工资调整基本逻辑及浮动工资薪酬要素计算逻辑，形成不同职类不同职级岗位考核方案；

知识技能要求：

?掌握不同职类不同职级岗位价值贡献核心要素

?掌握管理层及核心人才岗位薪酬结构设计方法

?掌握基于岗位核心激励要素的绩效考核方案设计的方法

3 薪酬水平设计与管理

. 岗位价值评估

?基于国际通用大中型公司岗位价值评估模型及方法，与外部专家和公司各部门领导组成评估委员会，参与制定适合本公司业务特点的核心岗位价值评估要素和标准；

?基于岗位价值评估模型及操作流程，协助外部专家进行访谈和调查问卷分析，同时根据岗位价值评估结果完成岗位等级结构表构建，同时对于局部调整核心或特殊岗位的岗位等级，确保岗位等级结构最大程度符合岗位对企业价值贡献的排序；

. 薪酬调查实施

?基于专业薪酬调研公司实践经验及样本对象研究，选择符合本企业目标薪酬比较对象的样本、调研方法等关键要素，必要时与专业薪酬调研公司一同实施薪酬调查；

?基于薪酬调研结果，从岗位职责和任职要求等维度进行职位匹配，根据匹配结果进行适度调整，确保薪酬调查数据在本企业内部岗位的适用性；

. 薪酬水平设计

?分析薪酬调研报告数据，基于标杆企业的数据，对比各个岗位或各类岗位的Compa Ratio, 对比各类职位的主动离职率，同职能领域的工作年限，学历，外语程度等，提出薪酬策略调整的建议。

?基于公司对不同职类不同职级岗位的薪酬给付哲学，按照薪酬调查报告及岗位价值评估结果，按照岗位设计不同职类不同职级岗位薪酬水平；

. 薪酬分析策划/实施

?基于公司薪酬体系构成及水平，制定规范而可行的薪酬分析计划和实施方案，组织实施薪酬调查，确保薪酬调查数据的准确性和有效性；

?基于薪酬调查结果，按照标准薪酬调查报告核心构成要素，撰写公司薪酬分析报告，针对发现的问题提出改善建议和方案；

知识技能要求：

?掌握国际通用岗位价值评估模型及方法

?掌握符合公司特点的岗位等级评定流程及方法

?掌握薪酬调查操作方法及实施技巧

?掌握薪酬水平设计核心流程及操作技巧

?掌握薪酬分析要点、操作方法及报告撰写方法

4 奖金方案设计

. 奖金计划策划/沟通

?根据公司业务经营计划及绩效考核结果，结合销售额、销售利润、新产品销售比例、回款率等主要指标，与业务部门负责人沟通并制定奖金计划；

?根据奖金计划，组织沟通会正式解释奖金计划，根据反馈问题进行计划优化升级，同时根据业务发展需要提出其他奖励计划建议以提高产品服务质量、降低企业成本、提高运营效率；

. 奖金方案设计/监督实施

?根据奖金计划、不同业务部门运作特点及激励需求，与业务部门负责人沟通后设计针对性奖金方案，获高层领导审核通过后监督

实施；

. 奖金总额测算/调整

?根据全面薪酬预算总额、各业务系统的奖金方案及历史年度奖金数据，进行奖金总额测算，并在必要时调整奖金总额及分配比例，确保奖金设计满足业务发展激励需求；

知识技能要求：

?掌握奖金计划策划方法及沟通技巧

?掌握不同职类不同职级岗位奖金方案制定方法

?掌握奖金总额测算及调整方法

5 福利管理

. 年度福利计划制定/优化

?基于公司员工关系整体规划、历史福利计划清单及金额及企业销售额等数据，分析企业的福利成本及福利成本销售额占比；

?基于福利成本分析、销售额占比分析、年度销售额目标及福利调查结果，设计符合员工福利需求偏好的福利清单，形成激励性

年度福利计划；

?基于年度福利计划及实施经验，每年末与各部门一起评估福利计划，根据评估反馈意见及时优化福利计划，确保福利计划满足

员工需求偏好，提高员工工作满意度；

. 高管/核心人才福利方案制定/优化

?基于行业标杆企业高管福利方案、企业发展阶段及未来三年业务发展规划，制定高管福利方案并向公司管理层提供备选方案，

确保福利方案激励兼具短期性长期性；

?基于行业标杆企业核心人才福利方案、企业发展阶段及对公司核心人才的定位，通过与典型核心人才深入沟通，发掘其福利需求偏好，并制定针对性核心人才福利方案，确保福利方案的人才吸引、保留和激励效用；

. 福利沟通机制建设

?根据企业福利计划实施经验，协助薪酬专家制定福利手册，确保福利原则、福利项目、福利管理制度、福利权利及福利计划等

内容明确，并作为内部刊物发布实施以促进福利管理的有效沟通；

?根据国家法定假期安排及企业业务运作特点，落实福利计划并建立福利计划实施定期沟通及反馈机制，确保福利计划的人才吸

引、保留和激励目标达成；

国企内部薪酬差距激励了谁_黎文靖

国企内部薪酬差距激励了谁？ * 黎文靖胡玉明内容提要：本文利用我国制造行业国有上市公司2003年至2010年的数据，考察了国企高管和职工内部薪酬差距对高管和职工的不同激励效应。结果表明国企内部薪酬差距与企业业绩正相关，并且与企业的日常经营业绩正相关。但内部薪酬差距越大，企业投资越无效率；同时管理层权力与薪酬差距正相关。以上两个证据表明内部薪酬差距可能并不激励高管，内部薪酬差距在一定程度上反映了管理层权力。而薪酬差距越大，企业的全要素生产率越高，并且薪酬差距与全要素生产率的正向关系仅在薪酬差距较低样本中显著。本文的经验证据表明，国企内部薪酬差距较小时更多地激励了职工，薪酬差距较大时对职工无正向激励效应。在内部薪酬差距可能体现为管理层权力的结果时，对高管的激励效果不明显。关键词：内部薪酬差距管理层权力企业业绩投资效率全要素生产率 * 黎文靖、胡玉明，暨南大学管理学院，邮政编码：510632，电子信箱：tliwenjing@jnu．edu．cn 。本文受国家自然科学基金重点项目（71032006）、青年项目（70802024）、教育部人文社科研究规划基金项目（10YJA790127）和暨南大学2012年科研培育与创新基金项目（12JNQM004）的资助，谨致谢意。感谢财政部会计领军人才学术类三期学员2012年厦门集训时提供的宝贵意见，衷心感谢审稿人细致的评论和建议，当然，文责自负。一、引言改革开放以来，对国有企业的改革是一个向企业放权让利、打破平均主义、强调效率优先的过程，其中薪酬制度改革是重要的一环。薪酬制度改革的重点有两个：一是将薪酬与企业（工作）业绩挂钩；二是拉大薪酬差距，以期对国企高管和职工产生正向的激励效应。2003年11月，由国资委发布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将国企高管的薪酬与企业业绩挂钩，一方面激励国企高管重视企业业绩，创造更多的利润，另一方面也导致了国企高管薪酬与职工薪酬的差距逐步拉大。2007年，国有商业银行高管薪酬过高，如招商银行行长马蔚华的薪酬为963.1万元，中信银行行长陈小宪的薪酬为648.6万元，引发了社会的巨大争议。2008年爆发的全球性金融危机，使得社会各界关注并思考企业高管的巨额薪酬，质疑过大的薪酬差距。为了约束国企高管“天价”薪酬，控制高管与职工薪酬差距过大带来的负面影响，2009年9月16日，人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（以下简称“限薪令”），规定国企高管年薪不得超出职工平均工资的20倍。国企薪酬制度改革的反复，在一定程度上反映了监管部门和实务界对于国企薪酬、尤其是内部薪酬差距的激励作用尚未形成统一的认识。关于企业内部薪酬差距的激励效应，存在两种竞争性的理论解释，即锦标赛理论（Lazear ＆Rosen ，1981；Rosen ，1986）和社会比较理论（Carpenter ＆Sanders ，2004；Cowherd ＆Levine ，1992；Williams ，1995；Williams et al．，2006）。基于我国的薪酬差距研究，一部分研究关注高管团队内部的薪酬差距与业绩的关系（陈振、张鸣，2006；林浚清等，2003；张正堂，2008），另外一部分研究则关注高管与职工之间的薪酬差距的理论解释与经济后果 5 2 1

销售人员薪资待遇以及销售提成管理规定方案

销售人员薪资待遇以及销售提成管理规定方案文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

销售人员薪资待遇以及销售提成管理制度一、目的：强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，二、适用范围：本制度适用于所有列入计算提成产品，不属提成范围的产品公司另外制定、三、销售人员的薪资构成 1、销售人员的薪资由底薪、提成构成； 2、发放月薪=底薪（基本工资+绩效工资）+提成四、销售人员底薪设定：销售人员底薪按照入职后每月完成任务计算，绩效工资评分由负责人进行考核后给出所得分数作为发放比例值绩效工资打分标准：（1）完成销售任务：按照绩效工资100%进行发放（2）未完成销售任务，根据业务发展情况进行分数 90分（含）以上按照绩效工资全额发放 60分（含）---89分（含）按照基本工资x分数比例进行发放 60分以下按照不进行发放总监薪资结构：底薪5000元/月(基本工资占80%+绩效工资占20%)+提成市场专员薪资结构：底薪3500元/月(基本工资占80%+绩效工资占20%)+提成

市场助理薪资结构：300元/月培训专员薪资结构：3000元/月 1、完成任务指标：底薪按照100%进行发放，提成按每月制定提成方案发放； 2、未完成任务指标：底薪按照基本工资进行发放，绩效部分由部门负责人打出绩效分进行发放，提成按每月制定提成方案发 3、入职第一个月即完成当月任务指标，当月即可转正，公司正式签订劳动。五、提成制度： 1、提成结算方式：隔月结算，款项未收回部分暂不结算，直至全部回 2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比 3、提成计算办法：销售提成=净销售额×销售提成百分比 4、销售提成比率：（一）销售人员（二）总监提成以上制度按照多劳多得原则，所有提成比例按照税前净利润___%比例制作（三）销售招待费报销制度

任职资格标准文件-样本

标准名称 XX 类任职资格标准标准定义对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源管理类任职资格标准是指从事人力资源规划、招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬保险管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要求。标准适用范围人力资源管理类，具体岗位如下表: 如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识与技能、行为标准、组织贡献标准。第二部分级别角色定义和基本条件级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求，关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。第一部分概述五、标准的结构四、标准级别

第三部分标准核心内容模型人力资源管理类任职资格标准模型

必备知识知识技能专业技能专业成果贡献标准团队贡献项目管理工作案例课程开发文库建设优―化建议文稿发表人才培养课程讲授分析员工满意度总结与跟踪改进档案管理 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1.招聘与配置管理能力 2.培训管理能力 3.薪酬福利管理能力 4.绩效管理能力 5.劳动关系管理能力员工满意度总结与跟踪改进员工满意度总结与跟踪改进员工满意度总结与跟踪改进员工满意度总结与跟踪改进 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1.招聘与配置管理能力 2.培训管理能力 3.薪酬福利管理能力 4.绩效管理能力 5.劳动关系管理能力 1.招聘与配置管理能力 2.培训管理能力 3.薪酬福利管理能力 4.绩效管理能力 5.职业化管理能力 5.劳动关系管理能力 1.人力资源规划 2.招聘与配置管理能力 3.培训管理能力 4.薪酬福利管理能力 5.绩效管理能力 6.职业化管理能力 7.劳动关系管理能力 8.人才培养能力 1.人力资源规划 2.招聘与配置管理能力 3.培训管理能力 4.薪酬福利管理能力 5.绩效管理能力 6.职业化管理能力 7.劳动关系管理能力 8.人力资源项目管理能力 9.人才培养能力 10 12 10 12 10 12 10

岗位评价与薪酬等级的关系

第五章 1、简要说明岗位评价与薪酬等级的关系（180）岗位与薪酬的对应关系可以是线性也可以是非线性的关系，曲线可以反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。 2、岗位评价的目的和作用是（177）方法（179）目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。作用：（1）在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平（2）在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。（3）使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性方法：179页 3、要素计点法的操作步骤？如何选择报酬要素计确定其权重及等级（174）步骤：确定要评价的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评价指导手册。要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各

岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况，通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。 4、薪酬管理的基本原则（168）对外具有竟争力：支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬对内具有公正原则：支付相当于员工工作价值的薪酬对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距薪酬成本控制原则：保证企业产品竞争力 5、薪酬设计需要考虑的主要因素（244）（1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务（岗位），技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄（2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略 7、企业为什么要进行薪酬满意度调查（189）可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平-员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-员工的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。 8、企业为什么要进行薪酬市场调查（189）可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业

业务人员薪酬方案 - 副本

业务员管理与薪酬计算方案为了充分调动业务人员的工作积极性，扩大产品销售量，提高市场占有率，特制定业务员工资薪酬考核及发放办法如下：一、宗旨：为了业务员的考核达到考核标准明确，计算方法清晰，经营责任具体，管理制度规范，以公平合理地评定员工的业务工作，奖勤罚懒，拉开分配档次，调动业务员的积极性。二、原则：业务员的收入与其销售业绩直接挂钩，按劳分配，多劳多得。实行“基本工资+业务提成+超产奖金”的薪酬模式。三、试用期基本工资待遇：对新入职的业务员，因尚处在熟悉业务，开辟市场阶段；试用期3个月内不设销售数量考核，只对拜访客户数量、拜访汇报记录考核，其薪酬模式是：基本工资+岗位工资+交通补助+出差补助+业绩提成。 3.1基本工资：营销中心销售岗位基本工资：均为1700元。 3.2岗位工资：（即：日常考核工资，考核每日出勤签到、日工作总结与计划，公司安排的临时任务完成情况，每月末由内勤统计并有本人签字确认的考核记录） 3.2.1有业务经验的新员工：以前从事过2年以上销售业务工作，具有一定的客户交流经验，其岗位工资800-1300元。 3.2.2无销售经验的新员工：以前未从事过销售工作，其岗位工资300-800元。四、其他待遇补贴： 4.1交通补贴：无自驾车的，给予公共交通补贴-元/月（多出部分凭票报销）；有私家车的，给予交通补贴-元/月。 4.2电话补助：使用公司提供的号码，每月充值-元，不足部分自理。手机要求不得出现停机现象，发现一次扣除当月电话费100元。这样，有私家车的业务员实际保底月薪收入是：-元-。五、试用期后业务员的薪酬待遇试用期以后，业务员的薪酬待遇分为两个阶段。 5.14-6个月为第一段：在第4-6个月内，销售任务量：万元，采取“基本工资+交通补助+出差补助+业绩提成”的薪酬模式。即根据业务员的经营业绩发放工资

薪酬专业任职资格标准

6福利计划设计/实施 (9) . 节假日福利计划设计 (9) . 福利计划实施 (9) 三级（薪酬主管） (10) 1薪酬预算与成本分析 (10) . 薪酬成本分析 (10) . 人力成本计算/分析 (10) . 编制薪酬预算表 (10) 2薪酬结构设计与管理 (11) . 岗位薪酬结构设计 (11) . 绩效考核方案设计 (11)

3薪酬水平设计与管理 (11) . 岗位价值评估 (11) . 薪酬调查实施 (11) . 薪酬水平设计 (11) . 薪酬分析策划/实施 (12) 4奖金方案设计 (12) . 奖金计划策划/沟通 (12) . 奖金方案设计/监督实施 (12) . 奖金总额测算/调整 (12) 5福利管理 (13) . 年度福利计划制定/优化 (13) . 高管/核心人才福利方案制定/优化 (13) . 福利沟通机制建设 (13) 6薪酬福利制度构建 (13) . 薪酬管理制度制定/优化 (13) . 福利管理办法制定/优化 (14)

四级（薪酬专家） (14) 1薪酬体系规划 (14) . 薪酬体系规划/落地 (14) . 福利体系规划/落地 (14) 2全面薪酬预算规划 (15) . 薪酬策略制定 (15) . 全面薪酬预算制定 (15) 3薪酬调整方案设计/实施 (15) . 薪酬调整策略制定 (15) . 能力等级评审结果应用 (16) 4高管及核心人才激励方案设计 (16) . 激励方案设计 (16) . 激励方案实施/优化 (16) 5长期激励机制建设 (16) . 长期激励机制构建 (16) . 长期激励方案制定/落地 (17)

某某公司薪酬体系中存在的问题及对策

某某公司薪酬体系中存在的问题及解决途径摘要：本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。关键词：薪酬管理考核问题分析薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制

销售人员薪酬方案

销售人员薪酬方案制定的总体原则 1、实现销售有提成，多劳多得，体现激励。 2、业务费用部分承包，公司、销售人员均担。 3、与经销商资源共享，协作共赢，利益均沾。销售人员薪酬体系构成 1、工资总额=基本工资+销售提成+福利费（住房补贴、五险一金、手机费（单独凭发票报销，有最高限额控制）） 2、基本工资 3、福利费业务级别档级试用期基本工资转正后基本工资业务员一档900 1050 二档1100 1250 三档1300 1450 四档1500 1650 销售主管（片区经理）一档1300 1600 二档1600 1900 三档1900 2200 四档2200 2500 办事处主任（大区经理）一档2000 2500 二档2500 3000 三档3000 3500 四档3500 4000

相关费用报销程序由各办事处将业务员费用报销单据汇总整理完毕后，以快递形式发给公司销售部（每月一次，邮费公司承担），由专职人员负责统一审核、上报、审批、报销。报销时间节点： 1、各办事处每月5日前将需报销单据、凭证等快递至销售部； 2、销售部专职人员每月5日—12日负责将上月各办事处需报销单据、凭证整理、审核、确认好、交由本部门及财务部审核、批准，统一报销。 3、财务部负责将各办事处销售人员报销的费用金额在每月15日前，存入对应业务员工资卡内（财务付款后，由销售部费用管理专福利项目业务员销售主管办事处主任住房补贴（元/月） 150 170 200 取暖费（元/月） 130 130 130 手机费限额（元/月） 350 400 450 五险一金以社平工资最低缴费基数或实际合同工资为基数，就高不就低

任职资格标准-薪酬福利专员

薪酬福利专员一、一级薪酬专员第一单元薪资福利计划 1、薪资福利需求分析 ⑴系统收集公司各单位薪资福利需求 ⑵了解和掌握薪资福利需求分析的基本步骤 2、薪资福利计划制订 ⑴了解公司薪资福利计划制订的方式方法 ⑵在他人的指导下收集薪资福利计划制订相关的数据第二单元薪资福利管理 1、薪资福利日常管理 ⑴了解公司各类薪资福利管理制度及流程 ⑵在他人的指导下开展薪资福利管理各项基础工作 ⑶能够对薪资管理工作进行自我总结与归纳，并在此基础上对操作流程予以简单优化第三单元薪资稽核 1、稽核方案的策划 ⑴了解公司薪资稽核的基本流程和方式方法 ⑵在他人的指导下收集整理薪资稽核所需的各类关键数据 2、薪资稽核工作的实施 ⑴协助安排各单位薪资稽核的时间、场地和相关人员 ⑵在他人的指导下汇总薪资稽核结果第四单元薪资福利体系建设

1、制度文件的理解与执行 ⑴了解公司现有的相关制度文件 ⑵能够正确执行公司现有的相关制度二、二级薪酬专员第一单元薪资福利计划 1、薪资福利需求分析 ⑴及时响应公司各项薪资福利需求信息 ⑵协助他人设计薪资福利需求分析方案 2、薪资福利计划制订 ⑴了解公司薪资福利计划制订的方式方法 ⑵协助参与薪资福利计划的编制和研讨第二单元薪资福利管理 1、薪资福利日常管理 ⑴了解公司各类薪资福利管理制度及流程 ⑵能够独立开展薪资福利管理各项基础工作 ⑶能够及时发现薪资福利日常管理过程中出现的问题，并及时向主管反映 ⑷能够对业务流程能够提出优化建议 2、薪资福利管理指导和监控 ⑴掌握公司各单位薪资福利管理状况并熟知薪资管理与监控的关键点 ⑵能够独立收集薪资福利管理中各类数据和信息 ⑶在他人的指导下开展信息的分析与提炼第三单元薪资稽核 1、稽核方案的策划 ⑴在他人的指导下建立或完善薪资稽核方案 ⑵主动收集整理薪资稽核所需的各类关键数据 2、薪资稽核工作的实施

五种常见的薪酬体系优缺点对比

薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成当前的五种主流薪酬体系：基于岗位的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于年功的薪酬体系。一、基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不

了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。二、基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。不足：员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关”，而可能会选择离职或消极工作。三、基于技能的薪酬体系基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。这种模式认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。基于技能的薪酬体系用通俗的说法就是有好的能力就有好的结果，这种薪酬体系适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力。不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才。员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。不足：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作。界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。已达技能顶端的人才如何进一步的激励，这也是其弱点

2020年业务员薪酬设计方案

业务员薪酬设计方案业务员薪酬发放方案关系到员工的工资情况，以下是的业务员薪酬设计方案，欢迎参考阅读！一、工资待遇执行办法（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；（三）业务提成办法： 01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成； 02，百分比提成的原则：（01）办公人员提成办法： A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成； B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成； C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；（02）业务销售的30%提成办法： A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受； B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法： A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成； B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。 03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；二、人员分工及其职责描述：（一）部门分工： 01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固； 02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；（二）岗位职责描述： 01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核； 02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；

销售人员薪资待遇以及销售提成管理制度方案

销售人员薪资待遇以及销售提成管理制度一、目得：强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩与能力拉升收入水平，二、适用范围：本制度适用于所有列入计算提成产品，不属提成范围得产品公司另外制定、三、销售人员得薪资构成 1、销售人员得薪资由底薪、提成构成； 2、发放月薪二底薪（基木工资+绩效工资）+提成四、销售人员底薪设定：销售人员底薪按照入职后每月完成任务计算，绩效工资评分由负责人进行考核后给出所得分数作为发放比例值绩效工资打分标准：（1）完成销售任务：按照绩效工资10 0%进行发放（2）未完成销售任务，根据业务发展情况进行分数 9 0分（含）以上按照绩效工资全额发放 60分（含）■■—分（含）按照基木工资x分数比例进行发放 60分以下按照不进行发放总监薪资结构：底薪50 0 0元/月（基本工资占80%+绩效工资占2 0%）+提成

市场专员薪资结构：底薪3500元/月（基本工资占80%+绩效工资占2 0%） +提成市场助理薪资结构：300元/月培训专员薪资结构：3 0 00元/月 1、完成任务指标：底薪按照1 0 0%进行发放，提成按每月制定提成方案发放； 2、未完成任务指标:底薪按照基本工资进行发放，绩效部分由部门负责人打出绩效分进行发放，提成按每月制定提成方案发 3、入职第一个月即完成当月任务指标，当月即可转正，公司正式签订劳动。五、提成制度： 1、提成结算方式:隔月结算,款项未收回部分暂不结算，直至全部回 2、提成考核：木销售提成制度以完成销售任务得比例设定销售提成百分比 3、提成计算办法：销售提成二净销售额X销售提成百分比 4、销售提成比率：（一）销售人员

科技人员任职资格与薪酬管理规定

绿叶制药R&D科技人员任职资格与薪酬管理规定第一章总则第一条指导思想本管理体制的建立以绿叶文化的内涵为指导，努力探索和创建社会主义市场经济体制下的现代企业管理制度和民营高科技企业的发展模式，力争五年内成为国内最大的植物药生产与研究开发基地。以此为目标，R&D 人才队伍的建设在绿叶文化的形成和发展中占有重要地位。在管理模式上注重以人为本，努力营造一种团结协作、努力拼搏、勇于探索的氛围，以忠实于科学，献身于人类健康为信条，创造一流的新药开发人才梯队，一流的实验仪器装备和较院所更为浓厚的学术空气。第二章管理方案第二条分类新药开发人员分三级，每级分三等，共计三级十等：一）、高级研究员（SR）：基本要求：能提出新药开发项目，且被企业所采纳，或能全面主持新药项目的研制开发，一般要求具有博士学位和高级专业技术职称，并在生命科学领域具有较深的学术造诣和丰富的研究经历和研究成果（指论文、专利等）除具备以上基本条件外：一等高级研究员（SR1）：所提出的新药开发课题应为创新药物（一般指一类药）；二等高级研究员（SR2）：所提出的新药开发课题应为二类以上新药；三等高级研究员（SR3）：所提出的新药开发课题应为四类以上新药；四等高级研究员（SR4）：所提课题未能被企业采纳，但能全面主持一个新药项目。二）、中级研究人员（MR）：

基本要求：能独立承担新药开发某一方面的研究工作（如：标准、药理、毒理、工艺、临床等），一般要求具有硕士以上学位，并在生命科学某一领域具有一定的研究经历和研究成果（量化），至少有五年以上的科学研究经历（包括在学期间）。除具备以上基本条件外：一等中级研究员（MR1）：能主持全部的药学研究工作（指工艺、稳定性、标准）或全部的药理毒理工作或临床研究工作，至少主持完成过一项二类以上新药的上述研究工作；二等中级研究员（MR2）：能主持全部的药学研究工作（指工艺、稳定性、标准）或全部的药理毒理工作或临床研究工作，至少主持完成过一项四类以上新药的单研究工作；三等中级研究员（MR3）：具备中级研究员基本要求者。三）、初级研究员（JR）基本要求：在生命科学领域具有较好的理论基础，掌握新药研究某一方面所要求的基本实验技能，通晓一门外语，熟悉专业文献的查阅检索方法。除具备以上基本条件外：一等初级研究员（JR1）：至少具有参加二类以上新药的非临床研究经历，或在药学研究实验室工作五年以上的经历；二等初级研究员（JR2）：至少具有参加四类以上新药的非临床研究经历或在药学研究实验室工作三年以上的经历；三等初级研究员（JR3）：具备初级研究员基本要求者。第三条评定及考核 1、新员工进入R&D的等级评定由人力资源部和R&D总监共同确定； 2、R&D每年进行一业务能力考核，其结果上报人力资源部备案，具体考核方法由人力资源部与R&D总监共同确定； 3、公司组成专业技术等级考核领导小组，由公司R&D总监任组长，每二年进行一次定级工作，对每一个专业技术人员作出上升、不变和下调以及调离R&D 部门的考核决定。

企业内部薪酬差距合理性的研究.doc

企业内部薪酬差距合理性的研究一、引言 21世纪，随着经济越好越快的发展，天价高管薪酬已屡见不鲜，企业内部薪酬差距快速扩大。自2008年金融危机发生之后，社会各界开始关注并思考高管天价薪酬，开始质疑薪酬差距的合理性。孔子曾说过“不患贫而患不均，不患寡而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”公平的思想观念在我国民众中根深蒂固。合理的薪酬差距体现企业内部分配的公平性。合理的内部薪酬差距是薪酬管理体系的重要根基，对员工满意度、内部激励和组织绩效都具有极为重要意义。学术界和实务界对薪酬差距效应研究，关注于锦标赛理论、社会比较理论和权变理论孰能得到更有效经验支持。锦标赛理论强调薪酬差距对企业绩效影响。薪酬差距扩大可促进企业内部激励更好地发挥作用，进而提高业绩目标。薪酬差距激发企业经营效率，称为薪酬差距的效率性。社会比较理论强调企业内部公平与合作，主要关注薪酬差距对高管和员工激励效果孰强孰弱，薪酬差距起到何种激励效果。由薪酬差距的缩小进而激发企业经营效率，称为薪酬差距的公平性[1]。基于锦标赛理论和社会比较理论而产生的倒“U型”权变理论，体现了锦标赛理论和社会比较理论分别在不同程度上的合理性。在正式个体激励制度和相对独立的工作性质状态下，薪酬差距的扩大和工作绩效的较高水平是正向关联;但若薪酬差距过度加大，位于薪酬分布低端个体的绩效负向关联。由上述分析可知，合理薪酬差距带来组织效率的提高。众多学者们也一直尝试构建验证企业内部薪酬差距合理性模型。

但由于各企业组织目标、公司治理结构以及薪酬管理机制各不相同，所以构建检验企业内部薪酬差距合理性模型确实是一个难题。但换角度思考该问题，也许会有所突破。影响薪酬差距合理性因素众多，其不可能全部枚举。若能够查找出导致薪酬差距不合理性产生的相关因素，并对这些因素加以控制，则企业内部薪酬差距合理性大大增强。国外学者研究盈余管理如何影响高管薪酬逐渐成为一个新的研究方向。WattsandZimmerman(1996)认为下列三个潜在因素促使企业实施以会计盈余为基础的报酬计划：缺乏观察企业市场价值的能力、业绩的分解和税收。Healy(1985)检验了实证会计中的分红假说，实证结果显示经理人员会通过对会计中应计项目的选择进而达到最有利于其薪酬最大化的意图。文章基于盈余管理如何影响高管薪酬的基础上，尝试提出盈余管理可能是导致企业内部薪酬差距产生的不合理因素，并对其进行实证检验，以期对企业内部薪酬差距合理性衡量具有推进作用。二、文献回顾与研究假设国内外现有文献大多是从锦标赛理论和社会比较理论角度对企业薪酬差距效应的研究。Lazear Rosen(1981)提出锦标赛理论，锦标赛理论预期企业内部薪酬差距与企业业绩之间存在正向关系，众多经验证据也对锦标赛理论基于支持。国内相关学者运用国内经验数据也对锦标赛理论进行了验证，研究结果大多支持锦标赛理论。林浚清(2003)通过对我国上市公司高管团队内部薪酬差距和公司未来绩效之间的关系进行检验，发现二者具有显着的正相关关系，结果支持锦标赛理论。周权雄、朱卫平(2010)发现地方国有上市公司高管与员工薪酬差距与其业绩显着正相关，薪酬差距的扩大和国企经营者赢得经济锦标赛激励的强化会

业务人员薪资方案

业务人员薪资方案(讨论稿) 一、薪资组成部分 1、基本工资（底薪+补贴） A.1500+300（话费+车费补贴） B.1800+400（话费+车费补贴）业务人员基本工资 C.2000+500（话费+车费补贴） D.2500+500（话费+车费补贴）——家装部经理底薪 2、绩效工资 A.业务人员绩效工资300元 B.经理级绩效工资500元 3、提成部分 A.业务人员提成比例1%起步——5%封顶 B.家装部经理提成比例总业绩1%起步——2%封顶 4、超额奖励当月任务超额120%以上完成额外奖励？二、薪资核算分析 1、业务人员（完成既定任务）武汉市基本工资保障1800 元 A.1800+300=2100——10万/月出货任务 B.2200+300=2500——20万/月出货任务 C.2500+300=2800——30万/月出货任务 2、家装部经理（完成既定任务） A.3000+500=3500元——20万/月出货任务1% B.3500+500=4000元——40万/月出货任务2% 三、提成发放标准和绩效考核办法 1.提成发放标准(提成部分按出货减去设计返利费用,每月80% 发放,预留20%年底奖金发放) A.5万以下提成1% B.10万以上提成2% C.20万以上提成3% D.30万以上提成4% E.40万以上提成5% 2、绩效工资考核按业务人员每月的销售任务完成情况比率发放。如：完成任务绩效工资100%发放 A.1800+300=2100——10万/月出货任务 B.2200+300=2500——20万/月出货任务 C.2500+300=2800——30万/月出货任务 D、3000+500=3500——20万/月出货任务四、员工忠诚度延伸、员工归属感 1、员工保险。 2、优秀员工年终奖。 3、管理人员年终奖。 4、员工福利保障。——员工购房补贴、员工购车补贴、员工油费补贴

薪酬专业任职资格标准

。目录一、关于任职资格标准 (4) 二、薪酬专业级别划分及资格条件 (6) 1. 薪酬级别划分 (6) 2. 各级资格条件 (6) 三、行为标准 (7) 二级（薪酬专员） (7) 1 薪资计算/发放 (7) 1.1. 考勤管理 (7) 1.2. 薪资计算/发放 (7) 1.3. 特殊补偿计算/发放 (7) 1.4. 执行薪酬调整方案 (7) 知识技能要求： (7) 2 薪酬报表编制/数据统计 (8) 2.1. 薪酬报表编制 (8) 2.2. 年金报表管理 (8) 知识技能要求： (8) 3 社保/公积金办理 (8) 3.1. 基数核定及社保公积金办理 (8) 3.2. 企业年金补充保险办理 (8) 知识技能要求： (8) -可编辑修改-

4 实施薪酬调查 (9) 4.1. 协助调查准备 (9) 4.2. 参与调查分析 (9) 知识技能要求： (9) 5 激励性奖金方案设计 (9) 5.1. 激励性奖金方案设计 (9) 5.2. 会奖方案设计 (9) 知识技能要求： (9) 6 福利计划设计/实施 (9) 5.3. 节假日福利计划设计 (9) 5.4. 福利计划实施 (9) 知识技能要求： (10) 三级（薪酬主管） (10) 1 薪酬预算与成本分析 (10) 1.1. 薪酬成本分析 (10) 1.2. 人力成本计算/分析 (10) 1.3. 编制薪酬预算表 (10) 知识技能要求： (10) 2 薪酬结构设计与管理 (11) 2.1. 岗位薪酬结构设计 (11) 2.2. 绩效考核方案设计 (11) 知识技能要求： (11)

3 薪酬水平设计与管理 (11) 3.1. 岗位价值评估 (11) 3.2. 薪酬调查实施 (11) 3.3. 薪酬水平设计 (11) 3.4. 薪酬分析策划/实施 (12) 知识技能要求： (12) 4 奖金方案设计 (12) 4.1. 奖金计划策划/沟通 (12) 4.2. 奖金方案设计/监督实施 (12) 4.3. 奖金总额测算/调整 (12) 知识技能要求： (12) 5 福利管理 (13) 5.1. 年度福利计划制定/优化 (13) 5.2. 高管/核心人才福利方案制定/优化 (13) 5.3. 福利沟通机制建设 (13) 知识技能要求： (13) 6 薪酬福利制度构建 (13) 6.1. 薪酬管理制度制定/优化 (13) 6.2. 福利管理办法制定/优化 (14) 知识技能要求： (14) 四级（薪酬专家） (14) 1 薪酬体系规划 (14) 1.1. 薪酬体系规划/落地 (14)

内部薪酬差距对企业绩效的影响分析—以央企上市公司为例

Modern Management 现代管理, 2016, 6(2), 35-41 Published Online April 2016 in Hans. https://www.360docs.net/doc/fe6597365.html,/journal/mm https://www.360docs.net/doc/fe6597365.html,/10.12677/mm.2016.62006 Analysis of Effects on Intra-Firm Compensation Gap to Enterprise Performance —Take Public Companies of Central Enterprises as an Example Jin Zhao, Yangcheng Wang Xi’an University of Posts & Telecommunications, Xi’an Shannxi Received: Mar. 15th, 2016; accepted: Mar. 28th, 2016; published: Mar. 31st, 2016 Copyright ? 2016 by authors and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). https://www.360docs.net/doc/fe6597365.html,/licenses/by/4.0/ Abstract In recent years, the pay gap between executives and ordinary employees continues to increase and the correlation between the pay gap and corporate performance is also full of concern and controversy. Especially, the event that some SOE executives have astronomical salaries causes a hot discussion and dissatisfaction, so that the regulatory authorities introduce the relevant docu-ments to limit the SOE executives’ excessive salaries. This paper selects the sample data of 100 central enterprises listing corporation in 2014 to have a comprehensive analysis of the relation-ship between the pay gap among executives, executives and employees and the corporate perfor-mance. The results show that: the pay of a majority of listed central corporate executives is not high. It needs to focus on individual industries and companies. And increasing a certain degree of executive pay and widening the inner pay gap have a positive influence on enterprise performance, which are in line with the current popular tournament theory. Keywords Executive Compensation, Employee Compensation, Pay Gap, Enterprise Performance 内部薪酬差距对企业绩效的影响分析 —以央企上市公司为例赵晋，王养成

销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案新

上海公牛实业有限公司销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案一、目的：强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。二、适用范围：本制度适用于所有列入计算提成产品（包括飞雕产品），不属提成范围的产品公司另外制定奖励制度。三、销售人员薪资构成：销售人员的薪资由底薪、绩效考核和提成构成；四、销售人员底薪设定：销售人员培训期为7天，培训期间公司不发放工资，每天发放50元生活补助。试用期为一个月，工资统一为2500元，通过试用期考核进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间不将累计到正式入职时间，销售人员签订劳动用工合同后享受绩效工资考核：五、销售任务提成比例：销售人员的销售任务额为每月月初由销售管理人员公布（初步定为以下标准），试用期区域经理第一个月的销售任务为50000元，大区经理试用期第一个月的销售任务为100000元，签订劳动合同后的正式期员工按50%计算任务额，每月完成销售指标50%销售人员，可在月底报销售部门申请绩效工资，完成当月业绩指标考核，绩效工六、提成制度：

1、区域经理的提成结算方式：提成按照新开发客户100%比例，维护客户（新开发客户三个月以上）的50%比例结算。例如新开发客户（50000×100%）+维护客户（100000×50%）=100000 2、货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回收； 3、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比； 4、提成计算办法：试用期销售提成=净销售额×销售提成百分比。正式期销售提成=（新开发客户销售额×100%+维护客户销售额×50%销售）×提成百分比+绩效考核 5、销售提成比率：（二）大区经理售提成：（三）销售部经理提成：以上制定为按照多劳多得原则，新开发客户所提成比例按照销售总额的5%比例制作。工资费用在6500+11000+14000=31500=5%。生活报销其他开支车费7500+生活费7500+住宿5000约占3%合计13%。维护客户的费用则保持在7-8%左右。这是最高算法。常规开发费用10%，维护费用5-6%左右。综合估计占所有销售额的8%。