绩效考核已在多家跨国大企业遭到嫌弃
欲进先退巧构思,欲扬先抑好文章--记叙文抑扬之法ppt课件
玄德下阶请罪。统方将出孔明所荐之书。 玄德看书中之意，言凤雏到日，宜即重 用。玄德喜曰：“昔司马德操言： ‘伏龙、凤雏，两人得一，可安天下。’ 今吾二人皆得，汉室可兴矣。”遂拜庞 统为副 军师中郎将，与孔明共赞方略，教练军 士，听候征伐。
③勇敢：痛击来犯、赶出 老远、不怕大公鸡
②艰辛：发现、紧叫、 放下、削瘦
①负责；挺着脖儿、警 觉、警告
奶奶的唠叨
我的奶奶是一位“唠叨之神”，每天总有无数唠叨的话，穿行于我的听 觉神经之间，我的神经系统已疲惫不堪了。
有时，我很讨厌奶奶唠叨，每次唠叨总幻想有一个避风港，能躲开她的 口水机枪阵。如果唠叨一旦开场，那可是“酷刑”呀，会扯着嗓子，噼噼啪 啪的没完没了，十分烦人。有一次，我吃奶奶用稀面粉烙成的薄片饼，在饼 上放入我情有独钟的“麻辣鸡肉酱”，正洋洋得意品尝之时，不小心皮破馅 流出来掉到地砖上。我深知，奶奶爱清洁，她刚擦净的，这下可要被机关枪 扫射了，立马动手，拿拖把去擦，但不幸的是前者未了，后者又冒出来，这 可是“屋漏偏逢连夜雨”，越急越容易出错。一下子被奶奶的火眼金睛逮住 了，奶奶直冲我吼着，“走开！走开！”一边吼一边就用手拨开我，嘴里又 来了无尽的唠叨：“真是个不省心的，这么点事也做不好，将来可怎么办 呀……”奶奶虽已年过半百，但吼声如雷，真是金毛狮王的传人呀，足见内 力深厚。就是常来我家玩的方明，一来我家首先问的是：“你奶奶在吗，如 果在就出来玩吧。”可见连方明也敬我奶奶三分，这可是真正的敬而远之呀！
立夏
记得我读三年级那年，家里穷苦。立夏节上学那天，母亲拿不出蛋， 一脸惭愧，对我不断安慰解释，我仍非常失望，非常沮丧，带着一肚子的 怨气上学去了。
解决绩效考核不达标的常见问题与解决方案
解决绩效考核不达标的常见问题与解决方案绩效考核是企业对员工工作表现的评估和考核，是提高员工绩效的重要手段。
然而，在实际操作中，很多企业普遍存在绩效考核不达标的问题。
本文将探讨绩效考核不达标的常见问题，并提出相应的解决方案，以期帮助企业改善绩效管理。
一、问题一：绩效指标设定不合理绩效考核的核心在于指标的设定，而不合理的指标设定容易导致绩效考核不达标的问题。
不合理的指标可能过于宽泛或不切实际，无法准确评估员工的工作表现。
解决方案一：明确目标，设定可量化的指标企业应明确考核的目标，制定具有可量化性的指标。
指标应与具体岗位工作内容相匹配，并具备可衡量性和可追溯性。
制定合理的指标，可以有效衡量员工的工作表现，提高绩效考核的准确性。
二、问题二：缺乏具体的考核标准绩效考核的标准对于评估员工的工作表现至关重要。
然而，很多企业在制定考核标准时存在不明确或模糊的情况，导致无法准确评估员工的表现。
解决方案二：建立明确的考核标准企业应根据不同职位的需求，制定明确的考核标准。
考核标准应包括具体的工作绩效要求、行为规范等，以便员工明确自己的工作目标和要求。
同时，考核标准也应具有可操作性和可量化性，方便员工自我评估和管理。
三、问题三：绩效考核过于频繁或过于稀缺绩效考核的频率是一个关键问题。
过于频繁的考核可能造成员工厌烦和疲劳，过于稀缺的考核则可能导致管理上的盲点。
解决方案三：合理安排绩效考核的频率企业应根据具体情况合理安排绩效考核的频率。
对于一线员工可以考虑每月或每季度进行一次考核，对于管理层可以考虑每半年或每年进行一次考核。
合理的频率既可以保持员工的动力，又可以更好地了解员工的工作表现。
四、问题四：缺乏及时的反馈和奖惩机制绩效考核不只是对员工表现的评估，更需要及时的反馈和奖惩机制。
缺乏及时的反馈和奖惩机制会导致员工对绩效考核的意义感缺失，从而降低了绩效管理的效果。
解决方案四：建立有效的反馈和奖惩机制企业应建立起有效的反馈和奖惩机制。
绩效考核存在的主要问题及对策建议
绩效考核存在的主要问题及对策建议一、绩效考核存在的主要问题近年来，伴随着企业不断发展和市场竞争日趋激烈，各行各业对员工的绩效进行评估和考核逐渐成为常态化管理手段。
然而，在实践中我们也发现了一些普遍存在的问题。
1. 评价指标过于片面：许多企业在制定绩效考核指标时过分注重量化数据，忽视非数量性能表现。
这导致员工只关注可量化指标的达成情况，而忽略了其他与企业长远发展相关的重要因素。
2. 职位差异引起公平感不满：同样出色完成任务却因职务差异导致获得评价差距大。
由于岗位间权责不同，盲目用统一标准来衡量会导致部分员工认为自己受到了歧视与不公正对待。
3. 绩效无法全面准确反映个人贡献：传统绩效考核往往只关注个人单项表现，并未充分反映团队协作以及非技术方面所做贡献等非直接产出。
4. 评估过于频繁且缺少反馈：过于频繁的绩效考核可能给员工带来较大压力，造成焦虑和紧张情绪。
同时，许多企业在考核后没有及时提供有效的、个性化的反馈意见，未能真正帮助员工成长。
二、对策建议为了解决上述问题，并推动绩效考核发挥应有作用，企业需要采取以下对策：1. 精心设计评价机制：在制定绩效考核指标时应围绕企业整体战略目标以及员工岗位职责进行全面规划与设计。
除了量化数据外，还应包含非数量性表现指标，并且将权重进行科学合理分配。
这样可以鼓励员工在单项任务完成之余更加注意到其他因素的表现。
2. 强调公平与公正原则：去掉同一评价体系适用于不同职位岗位人群的做法，在设立评价机制时要充分考虑职务差异，并确保衡量更加客观和精准。
3. 引入360度全方位评估方法：通过引入360度反馈机制，使得所有相关人员能够参与到该员工的绩效考核中来。
不仅仅是团队成员，还包括同事、上级和下属等。
这样可以全面了解员工在不同角色和关系中的表现，并更准确地评估个人贡献。
4. 优化绩效考核频次与反馈机制：适当减少绩效评估次数，以避免给员工造成过大压力。
同时，在每一次绩效考核结束后，及时提供针对性的、有建设性意义的反馈意见，并与员工进行沟通交流，为他们提供发展方向和能力提升建议。
企业绩效考核中存在的问题及对策
企业绩效考核中存在的问题及对策企业绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工、团队和部门的业绩进行考核，可以及时发现问题、调整策略、激励员工，从而推动企业持续发展。
许多企业在进行绩效考核时常常会遇到一些问题，这些问题可能会影响到考核的公正性和准确性，进而影响到企业的发展。
本文将探讨企业绩效考核中存在的问题，并提出相应的对策以解决这些问题。
一、问题一：考核指标不合理企业绩效考核中最常见的问题之一便是考核指标不合理。
有些企业设置的考核指标过于苛刻，难以完成，导致员工产生压力和挫败感；有些企业的考核指标过于笼统，缺乏具体的操作指导，使得员工不知道该如何去完成考核目标。
二、问题二：考核方法单一许多企业在绩效考核中只采用单一的考核方法，比如只采用业绩考核，而忽略了员工的行为表现和潜在能力的考核。
解决对策：1. 综合考核方法企业在进行绩效考核时，应该采用综合的考核方法，包括业绩考核、行为考核和能力考核等多个方面。
通过综合考核，可以更全面地评价员工的绩效，从而更好地激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
2. 引入360度反馈引入360度反馈是一种较为全面的考核方法，不仅仅将主管对员工进行考核，还可以让员工的同事、下属以及客户对员工的表现进行评价。
通过360度反馈，可以更客观地评价员工的绩效，发现员工的优点和不足，从而更好地制定激励和改进策略。
三、问题三：考核过于主观一些企业在进行绩效考核时，过于依赖主管的主观评价，而忽视了客观数据和事实。
解决对策：1. 建立考核标准和评价体系企业需要建立科学的考核标准和评价体系，明确各项指标的权重和评分标准。
通过建立考核标准和评价体系，可以使考核更加客观和公正，避免主管的主观评价对员工绩效评价造成影响。
2. 收集客观数据企业可以通过多种途径收集客观数据，比如销售额、客户满意度、工作完成时间等，来评价员工的绩效。
收集客观数据可以帮助企业更准确地评价员工的绩效，避免主观评价对考核结果造成影响。
国内外绩效考核的现状有哪些
国内外绩效考核的现状有哪些国内外绩效考核的现状有哪些绩效考核是很多国内外企业都在实行的制度，所以了解绩效考核的一些知识是我们必须要做的。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核的现状，希望对您有所帮助。
国内外绩效考核的现状(一)国外研究现状国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。
绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。
对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。
C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。
为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则。
绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的管理任务，所以管理者必须根据企业的实际情况，潜心研究企业的现状并进行有效实施。
同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准和程序等都是影响其工作效果的重要因素。
一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源管理领域的热点，经过多年的发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是不可否认，其理论实践和方法研究在很多具体领域仍然是空白，依然存在着争议，需进一步研究。
(二)国内研究现状我国绩效考核的发展起步较晚，十一届三中全会后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。
但是，考核的标准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。
毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的.研究仍然处于起步阶段，而且不少的研究成果也只是局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。
绩效考核中存在的问题及原因
绩效考核中存在的问题及原因绩效考核是企业管理中常见的一种管理手段，用以评价员工在工作中的表现和业绩。
然而，在实际运行过程中，我们不难发现绩效考核存在着一些问题。
本文将从不科学的指标体系、缺乏客观性和反馈机制等方面探讨这些问题的原因，并提出相应的解决方案。
一、不科学的指标体系绩效考核中最关键的一个问题是指标体系不科学。
很多企业采用传统且固化的评分标准，往往无法真正反映员工在各项工作职责中所做出的实际贡献。
例如，某些只注重销售业绩而忽略客户满意度和市场拓展能力等关键指标，导致员工只注重短期利益而忽视了长远发展。
这种情况背后存在两个主要原因。
首先，企业通常没有充分了解每个岗位的具体职责和能力要求，因此无法建立起真正适用于该岗位的评估指标。
其次，某些领导者可能过于注重部门内部竞争激励，导致绩效评估偏离了整体目标。
为解决这一问题，企业应根据不同岗位制定科学的指标体系。
这需要对每个岗位的工作职责进行明确的界定和要求，并将其转化为量化的衡量指标。
同时，引入多元化的考核方法，综合评价员工在不同方面的表现，使得绩效考核更加全面和公正。
二、缺乏客观性另一个存在问题是绩效考核缺乏客观性。
有些企业依赖主管的主观判断来评估员工表现，容易产生个人喜好、偏见和成见等主观因素影响评价结果。
这种主观性会导致员工感到不公平，并且削弱他们对绩效考核体系的信任。
此外，在某些情况下，领导者可能对某些高层管理者或关键岗位人员采取纵容态度，以满足一己私利。
这种行为也严重影响绩效考核的公正性和有效性。
解决该问题最重要的一点是建立客观、明确、可量化的评估标准。
必须确保评价过程透明公正，并消除主管个人喜好的影响。
使用具体而又客观的数据来评估绩效，如工作完成量、质量指标和团队合作表现等。
同时，应采用多方面的评估方式，在领导者、同事和下属之间进行多角度反馈，进一步提高评价准确性。
三、缺乏反馈机制缺乏有效的反馈机制也是绩效考核中常见的问题之一。
在很多企业中，绩效考核仅限于年度或半年度的一次性评估，并且没有及时向员工提供回馈信息。
绩效考核不达标的影响及应对策略
绩效考核不达标的影响及应对策略绩效考核是企业对员工工作表现进行评估的重要工具，它旨在提高员工的工作效率和质量，推动企业整体发展。
然而，不可避免地会出现绩效考核不达标的情况，带来一定的负面影响。
本文将探讨绩效考核不达标的影响以及相应的应对策略。
一、绩效考核不达标的影响1.员工士气低落绩效考核不达标可能造成员工士气的下降。
当员工发现自己的工作表现不被认可或评价不高时，会对自己的能力和价值产生怀疑，从而影响其工作动力和积极性。
2.团队合作受损绩效考核不达标可能导致团队内部合作关系的紧张。
如果某一团队成员的绩效不达标，其他成员可能会感到失望和沮丧，导致合作意愿降低，甚至出现团队之间的内部对立。
3.质量和效率下降绩效考核不达标会对工作的质量和效率产生直接影响。
员工的不达标表现意味着他们没有达到预期的工作标准，这可能导致公司产品或服务的质量下降，影响客户满意度并增加工作重复率，从而降低效率。
4.人才流失加剧绩效考核不达标可能导致人才流失的加剧。
员工缺乏成就感和职业发展机会时，他们可能会考虑跳槽，寻求更好的发展机会和提升空间。
这将增加企业的人力成本，并对企业的稳定性和持续发展造成不利影响。
二、绩效考核不达标的应对策略1.提供明确的工作目标和期望为了避免绩效考核不达标，企业应该给员工提供明确的工作目标和期望。
确切地告诉员工他们应该完成的任务、所需的工作标准和时间表，以便他们能够有针对性地进行工作，提高工作成效。
2.及时反馈和指导及时反馈和指导对于员工的个人成长和绩效改进至关重要。
管理者应该定期与员工进行面对面的反馈，指出他们的优点和不足，并提供有针对性的建议和改进方案，帮助员工提高绩效并实现自我成长。
3.培训和发展机会为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和知识水平，是提高绩效的有效策略。
通过不断提升员工的能力和素质，可以增强其在工作中的竞争力和产出，从而更好地满足公司的需求。
4.激励和奖励机制激励和奖励机制对于激发员工的工作热情和积极性十分重要。
国外对绩效考核的研究现状
国外对绩效考核的研究现状国外对绩效考核的研究现状国外很多的企业都有实行绩效考核制度，所以大部分的人都会想要研究绩效考核。
下面为您精心推荐了国外绩效考核的研究现状，希望对您有所帮助。
国外绩效考核现状绩效考核的引进在国外,罗伯特于世纪采用绩效考核美国军队引进该形式是在年,而该国政府是在年之后才引入的。
对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。
最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。
年,斯坦利西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。
虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。
全过程绩效管理世纪快进入年代的时候出现了几个代表性观点。
首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
他们认为绩效管理强调目标管理,所有的经营活动都指向组织的战略目标,而组织内部的人员并不是其重点。
第二种意见认为绩效管理是对下属的工作及成果进行评估的过程。
年,安史沃斯和史密斯指出绩效管理是有计划、评估、反馈三个步骤循环的过程。
年,和指出绩效管理是由计划、管理、绩效考察三个步骤组成的。
他们认为绩效管理应该以人为核心,管理者应该经常与员工就组织目标、绩效考评等问题进行沟通。
第三种意见是第一种意见和第二种意见的归纳,即绩效管理既包括整体绩效管理,又包括下属绩效管理。
等人指出,绩效管理周期模型的关键是找准方向。
和指出,绩效管理周期模型注重具体的活动和时间安排。
这个观点认为绩效管理将雇员的工作与组织目标联系在一起,有利于组织战略目标的实现。
另外绩效管理还激励雇员,激发他们的潜力和创造力,改善组织绩效。
此外,维果茨基的最近发展区理论对绩效管理研究有很大的作用。
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绩效考核已在多家跨国大企业遭到嫌弃
在绩效考核中如鱼得水的员工，并不一定是能够推动企业进步的最优秀员工。
关于绩效考核（performance reviews），美国企业管理界出现了一种新趋势。
企业管理咨询公司15Five首席执行官David Hassell将绩效考核定义为“根据员工表现为他们评分的行为”。
评分通常由外部人士、企业HR部门或比员工高一两级的经理具体执行。
所谓的新趋势，是指部分美国大公司开始弱化甚至完全放弃传统的绩效考核制度，或只是将其作为整体绩效管理策略的一部分。
据《华盛顿邮报》报道，到2015年8月为止，有将近10%的财富500强公司取消了年度绩效考核。
奥多比（Adobe）在2012年取消了年度绩效考核制度，用更频繁的非正式考核取而代之，美敦力（Medtronic）、微软和Gap随后跟进。
《哈佛商业评论》和CNN财经频道均发表了与此有关的文章。
媒体的反应惊人地一致：绩效考核这一令人厌恶的企业管理传统终于要寿终正寝了。
关于绩效考核无论是企业管理界还是学界都有诸多批评，讨论最多的有以下5点。
绩效考核加剧职场竞争，给员工带来更多心理压力。
有研究发现，我们当中大多数人实际上是把反馈等同于批评，因此即使是在绩效考核中得到积极反馈的员工也会体验到负面情绪，包括敬业度下降、面对创造力和成长丧失开放心态等。
绩效考核导致职场不公、加剧偏见。
社会学家Frank Dobbin、Daniel Schrage和Alexandra Kalev 在研究1971年至2002年期间的816家机构后发现，绩效考核对少数族裔员工更加不利。
Kieran Synder则指出，女性员工比男性员工更容易在绩效考核中收到负面反馈。
许多企业管理人员则意识到绩效考核的缺陷。
企业管理研究公司CEB统计的数据显示，95%的受访经理对其所在公司绩效考核的方式不满，近90%的受访人力资源领导者认为绩效考核
甚至不能给出准确的信息。
“在绩效管理系统中最如鱼得水的员工往往是那些最自恋、最善于自我推销的员工。
”CEB
“可他们并不一定是能够推动企业进步的最佳员工。
”人力资源管理方法研究者Brian Kropp说，
除此之外，商界不断加快的变化速度让许多公司意识到在年初设立的工作计划到了年末可能就完全过时了，因此注重员工过去成绩的绩效考核并不能及时地帮助员工提高变现。
与此同时，以千禧一代为首的年轻人进入职场，他们伴随着互联网技术长大，习惯了迅速得到反馈，以一年为周期的绩效考核体系对他们来说并不适用。
“这是一种看着后视镜的流程，它关注的是过去一年里你做了什么。
这并不符合我们当下的工作习惯，也不会吸引到我们希望培养的员工。
”奥多比人力资源主管Donna Morris在接受Quartz采访时说。
在2015年，越来越多的公司加入了取消绩效考核的阵营。
2015年春季，德勤宣布放弃这一制度并大大简化考核体系、取消团队领导为下属的工作能力评分的部分，尝试在员工考核中只使用4个问题，其中两个问题仅需用“是”或“不”回答。
埃森哲宣布将在2016财政年（2015年9月开始）取消业绩排名和年度绩效考核，转而使用一种更加灵活的方式，让员工能够在完成任务的过程中实时得到上级反馈。
“我们将根据你的职责来评价你，而不是用在华盛顿或班加罗尔工作的某个人跟你比。
这不重要。
这应该仅仅是关于你的事情。
”埃森哲首席执行官Pierre Nanterme在接受《华盛顿邮报》的采访时说。
作为正式年度绩效考核最知名的身体力行者之一，通用电气一经宣布放弃正式年度绩效考核，就引起了广泛关注。
在前任首席执行官Jack Welch的带领下，通用电气在1981年至2001年期间实行极为严苛的
员工考核制度。
年度绩效考核将员工表现与其同事比较并排出名次，其中排名垫底的10%业绩不佳者将被解雇。
通用电气在大约10年前放弃了强制性的正式排名，而在2015年，这家拥有30万名员工的公司在绩效考核改革上迈出了更大的一步——它放弃了正式年度绩效考核，而是用一款名叫“PD@GE”（意为“通用电气的绩效发展”）的APP来给员工带来更积极频繁的工作表现反馈。
通用电气开发员工绩效管理APP的做法顺应当下的技术潮流：实时追踪员工表现的数据以及帮助企业管理者和员工监测管理表现的APP等各类工具呈爆发式增长。
这些新型绩效管理工具的目的无外乎一个：收集更多的员工绩效信息。
除了通用电气，埃森哲等其他公司也开发了自己公司的内部APP，帮助员工和上级管理者在工作推进过程中不断进行交流，标注出工作中反复出现问题的地方。
《华盛顿邮报》指出，此类技术手段不仅意味着雇主能够更好地推进项目发展，更能给他们的人事调动决策提供更多的合法性——因为他们与员工有了更加密切的交流，更加了解员工的工作动向，且这些交流全部以数字形式记录在案。
放弃绩效考核，意味着企业开始从事后评价员工为企业创造多少价值转变为支持、帮助员工在未来能够更好地工作。
“领导力的艺术不在于花时间衡量评价，而在于选择对的人。
如果你相信你选了对的人，你就应该给他自由和权限去创新；你就应该用非常简单的方式去领导他们。
”Nanterme说。