企业薪酬体系设计的基本思路
薪酬制度的基本思路
薪酬制度的基本思路薪酬制度是一家企业为了激励员工、增强企业竞争力而采取的一种激励手段。
一个完善的薪酬制度需要考虑多个因素，如市场竞争、企业财务状况、员工绩效和激励目标等。
本文将从薪酬制度的基本思路方面进行探讨。
首先，薪酬制度的基本思路应该围绕着公平、竞争力和激励目标展开。
公平是薪酬制度的根本要求，要确保薪酬制度对各个岗位和层级的员工公平透明，充分考虑到员工的贡献和工作表现。
竞争力是指企业的薪酬水平应该与同行业的其他企业相对应，能够吸引和留住优秀的人才。
激励目标是指薪酬制度应该能够激发员工的积极性和主动性，促使员工不断提升自己的工作能力和绩效水平。
其次，薪酬制度的基本思路包括绩效考核和岗位评价。
绩效考核是评价员工工作质量和工作成果的一种方式，它可以作为确定员工薪酬的重要依据。
企业可以根据员工的工作表现和绩效评分来调整员工的薪酬水平，既能体现员工的付出和贡献，又能激励员工不断提升绩效。
岗位评价是一种对各个岗位价值和重要性进行评估的方式，它可以作为薪酬差异化的依据。
企业可以根据不同岗位的评价结果来设置不同的薪酬水平，以激励员工在关键岗位上发挥更大的作用。
再次，薪酬制度的基本思路还应该考虑到员工个人情况和市场竞争状况。
员工个人情况包括员工的工作经验、教育背景、岗位职责等，这些因素都会对员工的薪酬水平产生影响。
企业可以根据员工的个人情况和能力来确定个人薪酬的差异化，以体现员工的个人价值。
市场竞争状况是指企业所在行业的竞争程度和劳动力市场的供求状况。
如果企业所在行业竞争激烈，劳动力市场供求紧张，那么企业需要提供更具竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住人才。
最后，薪酬制度的基本思路还应该考虑到企业财务状况和长期发展规划。
企业财务状况是薪酬制度设计的重要依据，企业应该根据自身的财务承受能力来确定薪酬总额和薪酬结构。
企业要兼顾薪酬总额和薪酬结构的合理性，既能满足员工的合理需求，又能保证企业的经济可持续发展。
长期发展规划是指企业对未来发展的规划和目标，薪酬制度应该与企业的长期发展规划相适应。
集团有限公司薪酬体系方案
XXX集团有限公司薪酬管理制度（2.0版）第一部分总则一．设计原则1.为达到劳资兼顾，共同发展，给予员工合理的薪酬待遇特制定本制度；2.员工薪资参考法律法规、社会物价水平、行业市场行情、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效、工龄、资历等因素综合核定。
3.本制度适用于该公司正式员工，请针对各自岗位、部门归属对照执行；实习人员、兼职人员以及临时聘用人员等属于非正式员工，不按照本制度执行。
4.基本思路：➢总体上采用宽带薪酬体系设计，适应现代企业管理组织架构逐渐扁平化的发展要求，在员工职业生涯发展的考虑上，不以行政职务的升降为唯一途径，也可以通过业务能力或绩效的提高取得提升；➢所有职位统一划分层级薪等，基于适应发展中组织架构多变及人员异动频繁的状态，标准相对单一却也存在适当的变动空间，便于操作执行；➢基本工资、绩效工资和奖金是员工薪酬的主要组成部分，其他均为保障性设置。
二．薪资结构：1.员工薪资，由基本工资、绩效工资、工龄工资、考勤工资、奖金（提成）及补助（餐补、话补等）组成。
试用期员工只享受餐补，原则上不享受其他福利（培训除外），特殊情况经总经理（常务副总）批准的除外。
i.基本工资：是员工入职工作即获得的基本收入，不因企业、部门以及个人绩效等因素而浮动，是企业给予员工的基本保障；ii.绩效工资：是员工因完成本职工作而获得的收入，此部分随着工作绩效的不同，以及企业整体绩效等因素而有一定的浮动空间；iii.工龄工资：每年6月25日（集团注册之日）为统计日，每满一年（不满一iv.年满半年按一年算）加30元，200元封顶。
v.考勤工资：基数100元/月，根据总经办考勤相关管理规定执行奖惩标准。
vi.奖金（提成）：激励性设置，开发员工潜能，建立员工与企业的利益共同体，体现按能分配的原则；vii.补助：餐补标准为10元/天（记出勤日，休假、出差等不计发），同一标准不分职级；话补由总经办统一安排。
薪酬体系及考核评价体系
薪酬体系及考核评价体系一、薪酬及考核评价体系的基本思路二、薪酬体系改革方案1、薪酬体系要点2、薪酬模式3、年终获的确定4、岗位工资模式5、技能工资模式三、岗位级档评定方法四、月度和年度考核a) 考核因素设置及权重b) 公共考核部分因素设计和评分标准c) 岗位职责考核部分因素设计及权重d) 效益考核部分因素设计及权重分布五、考核评价组织和方法六、各类人员考核模拟表一、薪酬及考核评价体系的基本思路薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容，为了完善某公司的激励机制，从而推动某走向卓越，极有必要改革现有的薪酬分配体制，重构考核评价体系。
某公司的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体某人奋发向上，努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为某公司走向一流奠定基础。
基本思路如下：1、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。
2、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。
取消原有的基本工资。
3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩。
4、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来.6、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。
7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。
二、薪酬体系改革方案（一）薪酬体系要点1、建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。
薪酬结构设计大概思路
薪酬结构设计大概思路薪酬结构是组织为了激励员工积极工作、提高工作效率、增加员工满意度而制定的一套薪酬制度，不仅能够体现员工的劳动价值，也能与组织的战略目标相契合。
在进行薪酬结构设计时，可以采取以下几个步骤：1.分析组织战略目标：薪酬结构设计应该与组织的战略目标相一致，因此首先需要对组织的战略目标进行分析。
目标可以包括提高员工绩效、吸引和留住人才、降低成本等。
通过对战略目标的理解，可以更好地设计与目标相符合的薪酬结构。
2.确定薪酬组成要素：薪酬结构通常由基本工资、绩效奖金、福利待遇等组成。
在确定薪酬组成要素时，可以考虑以下几个因素：员工的岗位、能力和绩效、市场上同类岗位的薪酬水平、地域、行业和企业规模等。
通过合理确定薪酬组成要素，可以满足员工的期望并提高员工积极性。
3.设定薪酬水平：薪酬水平的确定需要综合考虑企业的财务状况、员工的价值和市场供求关系等因素。
可以参考市场调研数据、行业薪酬水平，也可以通过与员工进行讨论和谈判来确定合适的薪酬水平。
4.建立绩效评估机制：绩效评估是薪酬结构设计的重要一环。
建立科学、公正、公平的绩效评估机制，能够客观评估员工的工作质量和绩效表现。
可以通过设定关键绩效指标、制定评估标准、进行周期性考核等方式来实现绩效评估。
5.确定薪酬差异化等级：差异化薪酬是激励员工主动提高工作绩效的重要手段。
根据员工的工作表现和贡献度，可以将员工分为不同的薪酬等级，设定相应的薪酬待遇。
高层次的员工可以享受更高的薪酬水平，以激励他们承担更多的责任和压力。
6.定期进行薪酬调整：随着时间的推移和组织发展的变化，薪酬结构也需要不断进行调整和优化。
定期进行薪酬调查，了解市场动态，与同行业企业进行比较，适时对薪酬结构进行调整，以保持其激励力和市场竞争力。
在进行薪酬结构设计时1.公平性：薪酬结构应该公平合理，要避免同一岗位、同一工作表现的员工之间出现明显的薪酬差别。
员工应该感受到对其工作的公正和认可，从而激发其工作动力。
论述薪酬设计的思路逻辑和流程
论述薪酬设计的思路逻辑和流程1.引言薪酬设计是组织管理中至关重要的一环，它直接关系到员工的薪酬福利待遇及其对工作的激励程度。
本文将探讨薪酬设计的思路逻辑和流程，以帮助组织制定科学有效的薪酬策略。
2.确定薪酬设计的目标在制定薪酬设计之前，首先需要明确薪酬设计的目标。
薪酬设计的目标通常包括：-吸引和留住优秀人才-激励员工的绩效和创新能力-保持内部公平和外部竞争力-控制人力成本-提高员工满意度和工作动力确定明确的目标有助于在后续的流程中做出有针对性的决策。
3.分析岗位和薪酬市场为了确定有效的薪酬设计，需要对组织内不同岗位的职责、要求和价值进行分析。
通过岗位分析，可以了解各个岗位的专业技能、工作环境和工作压力等因素，从而为薪酬设计提供依据。
同时，还需要对薪酬市场进行调研，了解同行业同类岗位的薪酬水平，以确保组织的薪酬策略具备竞争力。
4.设计薪酬结构和要素薪酬结构是指将薪酬分为基本薪资、绩效奖金、津贴和福利等不同要素的架构。
在设计薪酬结构时，应根据业务需求、绩效评价体系和员工需求等因素进行综合考虑。
薪酬要素的选择应基于公平、合理、可操作和可控制的原则，应与组织的战略目标和员工的贡献紧密相连。
同时，还应根据不同岗位的重要性和工作内容的不同，确定相应的薪酬比例和权重。
5.制定绩效评价体系绩效评价是薪酬设计的重要依据之一。
通过建立有效的绩效评价体系，可以客观地评估员工的工作表现和贡献，并与薪酬挂钩。
绩效评价体系应该由明确的评估标准和方法组成，并应与岗位要求和组织目标保持一致。
同时，应定期进行评估，及时调整和改进体系，以保证其有效性和公正性。
6.实施和监督薪酬策略一旦薪酬设计方案制定完成，需要进行有效的实施和监督。
这包括将薪酬策略与组织的人力资源管理流程相结合，确保薪酬的正确发放和执行。
同时，还应定期进行薪酬制度的评估和调整，以适应组织变化和市场发展。
监督和评估的过程应该透明公正，并与员工进行沟通和反馈，以提高薪酬的公信力和员工的参与度。
薪酬体系设计整体思路
市场经理
---平均
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工作评价
根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型 岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下： 1、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部
门的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数 2、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修
定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。
分值：60
评价等级
0
1
等级分
0
5
2
3
4
5
15
30
45
60
26
责任要素
等级说明： 0、无策划和计划的责任； 1、对本岗位造成影响； 2、对本部门相关岗位造成影响的； 3、对相关部门造成影响的； 4、影响一个机构、区域，项目； 5、影响一个公司。
定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为
对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；
(2) 工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效
(3) 工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到 的工作说明又是工作评价的基础。
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2.
(1) 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可 用的优良销售人员；
非固定补贴
+
业绩奖金
=
税前薪金 总额
有保障的--与职等相关
可能挣得的--与业绩相关
6
一、公司薪酬体系概述
【薪酬管理)薪酬设计的基本思路
（薪酬管理）薪酬设计的基本思路薪酬体系设计的基本思路壹、现代薪酬的基本理念（壹）薪酬的实质及其分级的依据1、薪酬的实质薪酬是对职工为企业所做出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是壹种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。
实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。
现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。
２、俩种基本的薪酬观薪酬首先应从战略的角度来见待。
由于大量的资金被用于薪酬和和薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们于确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这壹点对企业来说是至关重要的。
(1)津贴薪酬观津贴薪酬观于许多企业通过薪酬措施得以反映。
这些企业壹般每年均自动给员工增加薪酬。
大多数员工每年的薪酬均按照等比例或近乎等比例增长。
于遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。
遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业于各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用均不得不壹步步上升。
(2)业绩薪酬观于遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为于企业又工作了壹年而增加薪酬。
相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。
工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工于薪酬上则往往几无增加。
当然，实际上很少有企业于薪酬措施的所有方面均彻底以工作表现为依据。
不过，于席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正和日俱增。
３、薪酬分级的依据(1)按时间和按生产力付酬企业能够根据员工花于工作上的时间来付酬，也能够根据工作总量来付酬。
许多企业采取双轨制的付酬方法，即对壹部分员工实行小时工资制，对另壹部分员工实行薪水制。
这俩种分配方式是根据职务的性质而确定的。
小时工资制是壹种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。
薪酬矩阵设计思路
薪酬矩阵设计思路薪酬矩阵是企业用来制定员工薪酬体系的一种工具，它能够将薪酬与岗位责任、能力要求以及绩效表现相结合，为员工提供有竞争力的薪酬激励，同时也能够帮助企业合理分配薪酬资源，提高人力资源管理的效率和准确性。
在设计薪酬矩阵时，可以考虑以下几个关键因素：1. 岗位分类与级别划分：根据企业的组织结构和业务需求，将不同岗位进行分类，并划分相应的级别或者职称。
这可以帮助企业建立起一套岗位和薪酬之间的对应关系，同时也有助于员工在职业发展中的晋升路径规划。
2. 薪酬组成要素：薪酬矩阵应该包含多个薪酬组成要素，如基本工资、绩效奖金、津贴、福利等。
设计这些要素时，需要考虑市场薪酬和员工期望的变化，确保薪酬体系的公平性和竞争力。
3. 能力要求和绩效评估：在薪酬矩阵中，应该将不同岗位的能力要求和绩效评估与相应的薪酬水平联系起来。
通过制定明确的岗位职责和工作目标，定期进行绩效评估，可以帮助企业评估员工的绩效表现，并根据绩效情况为其提供相应的薪酬激励。
4. 薪酬调整和增长路径：薪酬矩阵应该考虑到员工在职业生涯中的薪酬调整和增长路径，以提高员工的职业发展动力和留存率。
在设计时，可以考虑设置不同的薪酬调整机制，如晋升时的薪酬提升、定期的薪酬涨幅、高绩效员工的额外奖励等。
5. 内外部薪酬平衡：薪酬矩阵设计时要考虑内外部薪酬平衡，即公司内部岗位之间的薪酬差异合理与公司与外部市场的薪酬竞争力相匹配。
通过市场调研和薪酬标杆数据的参考，可以确保公司提供具有吸引力的薪酬待遇，同时又不超出可承受的范围。
总之，薪酬矩阵的设计是一个相对复杂的过程，需要综合考虑企业战略目标、组织结构、岗位职责、能力要求、绩效表现和市场行情等多方面因素。
完善的薪酬矩阵能够为企业提供合理的薪酬分配依据，激励员工发挥潜力，并且有助于吸引、留住和激励人才的到来和发展。
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企业薪酬体系设计的基本思路一、薪酬的认知1.薪酬的作用对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。
从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。
从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。
2.不同阶段企业对员工的激励在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。
创业阶段的企业在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。
处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。
发展阶段的企业对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。
从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。
发展成熟的企业当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。
因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。
在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。
否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。
同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。
3.激励性薪酬企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。
激励的来源激励来源于差异化。
当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。
因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。
差异化是强制性制造出来的。
例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝对差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。
如果当员工的固定工资成为福利性质时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上会产生不负责任的现象。
【案例】韦尔奇的工资构成1998年时，在杰克·韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2.6亿。
他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定工资的比例是1%比99%。
这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。
否则，金钱的损失额度将会非常之大。
可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应该注重薪酬体系的变动层面。
如何增长薪酬的激励性企业要想增长薪酬的激励性，需要从两个方面入手：第一，在个人收入层面上做出变化与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定；第二，在群体收入层面上做出差异。
因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：制造个体收入的动态变化，制造群体收入的差异化。
4.员工薪酬基本结构企业要想建立激励性的薪酬体系，需要从以下方面入手：基本工资基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行招聘时起到吸引人才的主要作用。
企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动工资仍不能给员工以安全感。
浮动工资浮动工资，就是在月度、季度以及年度薪酬体系中会发生变化的部分。
浮动工资的主要作用就在于，对员工产生激励性。
一般来说，现在很多组织将过多精力投入到管理岗位的工资上，忽视了对浮动变化工资的操作。
【案例】某企业的薪酬对员工的影响有一位创业成功的老板，在最初开始创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才和他一起打拼。
现在，他功成名就，非常富有，但是当年与他一同创业打拼的员工还在为了供房子而奔波操劳。
因此，他决定为自己的员工提供更好的办公场所，同时给他们增长70%～80%的薪水，使员工的收入大幅提高。
在进行这一系列提升之后，员工的工作状态都有了质的变化，从原本的相对懈怠变得更加积极，并且又召入了很多优秀员工，使整个公司充满活力。
这位老板觉得自己的投入非常值得，很是欣喜。
但是，大约不足半年，该企业的老员工又恢复了提升工资福利之前的工作状态。
由此可见，在没有激励性的情况下，员工的工作积极性会较大幅地降低。
所以，人力资源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动变化工资的操作，应将重点放在激励性的薪酬体系上。
员工福利员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。
员工福利在招聘和挽留人才时，都能起到较为重要的作用。
长期激励长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司也可以实行长期激励，例如使用现金进行长期激励。
企业在招聘时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到一定作用，在激励方面也发挥了较大作用。
企业需要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”——当员工自己选择离开时，需要面对一定的损失，鉴于这种情况，一些员工可能会对去留问题更加谨慎。
二、水平管理薪酬体系设计的总原则：公平且富有竞争性。
企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：内部的公平性和外部的竞争性。
这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。
1.内部的公平性内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。
关注的问题内部的公平性主要关注的问题包括：第一，在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；第二，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。
对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。
岗位价值评估岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。
目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。
三个维度。
具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。
对员工的能力要求。
一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。
要点提示岗位对员工的能力要求一般包括：①知识能力；②解决问题的能力；③应负责任的能力。
2.外部的竞争性外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。
也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。
外部市场调研外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。
但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。
例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。
再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。
因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。
平均工资平均工资可称为五四分类。
如图1所示，如果黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平，低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丧失竞争优势，同时出现人员流失现象。
图1 公司与行业薪资水平对照图图1是在理想状态下绘制出的曲线图，然而在实际情况中，该曲线一般是不光滑的，这在一定程度上体现出企业在薪酬分配方式制定时的指导思想：对于高层员工或核心骨干，会将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，其薪资水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特别是竞争较为激烈的企业，基本工资大致都保持在黑色曲线附近，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。
3.薪酬空间现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。
当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。
薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。
一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。
4.3P模型3P模型是指，在进行薪酬体系设计时，需要根据岗位确定员工的薪酬空间，根据个人能力确定标准岗位工资，根据个人业绩确定员工实际的收入。
考虑因素设计薪酬体系时，需要考虑四方面的因素：第一，岗位；第二，个人业绩；第三，能力（资质）；第四，市场。
因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较复杂地分类。
例如：以岗位价值导向为主的称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。
常见生产型企业薪酬方案在企业内部应该针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。
一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：第一，谈判年薪制，如针对核心管理团队可以采用该工资制度；第二，职能工资制，如针对职能部门、后期服务部门等可以采用该工作制度；第三，业绩提成制，如在一些化工企业可以采用该工资制度；第四，计时计件制，如针对一线员工可以采用该工资制度；第五，技能等级制，如针对技术部门可以采用该工资制度。
三、结构管理薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。
其中，浮动比例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。
1.薪酬体系结构设计的模型一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性为导向的薪酬模型。
高弹性为导向的薪酬模型薪酬来源。
在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。
特点。
绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。