自己的心得体会-战略人力资源规划实施心得
人力资源管理心得体会
人力资源管理心得体会人力资源管理心得体会1一、通过学习，作为企业的管理者要成为教练式管理者，教练型上司的三大转变，从关注事到关注人;从关注员工的过去到关注员工的未来;用问题解决问题。
做到企业上下思想统一，思想统一可通过这五个步骤：1、认知、2、认同、3、承诺、4、尝试、5、习惯。
作为企业的领导首先是价值观的积极倡导者和主导者，企业优秀员工的发现者和制造者，总教练。
在企业里要让老员工扮演是传播者和讲故事者的角色，通过向老员工散播公司的`传说，维护团体及企业价值观。
二、在如何识别部属的工作能力与意愿方面，怎样评定员工工作能力的高低，首先通过能力是可转移的技能;专用工作能力是与当前的目标或任务高度相关，工作能力的高低是以完成目标或任务是否需要知道为依据。
如何评定员工工作意愿的高低，首先是信心，接着是积极性的问题，工作意愿的高低是以是否有不足为依据。
怎样评定指导行为的高低，设定目标并说明期望，明确的告诉部属要做什么，何时做及如何做是关键，还有就是要密切监督并作出评估，指导行为的高低是由谁最终决定为依据。
支持行为的高低，是尽量采取双向沟通，倾听并提供支持与鼓励，让部属参与决策，促成部属独立自主解决问题，支持行为的高低是以主动及被动为依据。
三、企业为何要实施绩效管理，一般认为:1、从战略层面分析是组织使命、愿景、战略的重要表现形式，通过目标分解与评估，确保战略执行中的聚焦。
2、从管理层面是确保从组织价值创造、价值评估到价值分配整个过程中的公平性，以便组织持续创造价值。
3、从发展层面是通过比较、不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
人力资源管理心得体会2本人参加由集团人力资源部组织的“非人力资源经理的人力资源管理”培训课程。
通过短暂的两天天时间的学习，让我系统地了解了什么是人力资源管理，以及人力资源管理的职责和在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤和应聘过程中应注意的细节，更加体会到了用人过程中绩效考核的最大用处，。
2024年战略执行学习心得体会（三篇）
2024年战略执行学习心得体会在2024年的战略执行学习中，我获得了许多宝贵的经验和知识，对于企业的战略执行方法和技巧有了更深入的理解。
在学习的过程中，我收获了以下的体会和感悟。
首先，战略执行需要明确的目标和愿景。
一个有效的战略执行必须要有明确的目标和愿景，只有这样，企业才能明确自己的方向和发展路径。
在学习中，我们学习了许多企业的成功案例，发现这些企业都有一个明确的愿景，并将其转化为具体的战略目标。
通过明确的目标和愿景，企业能够凝聚团队的力量，激励员工的积极性，进而推动战略的实施和执行。
其次，战略执行需要有效的组织和领导。
一个成功的战略执行必须要有一个有效的组织结构和领导层。
在学习中，我们了解到战略执行往往需要跨部门和跨团队的合作，需要不同层级的员工共同努力。
因此，在战略执行中，组织结构的设计和领导团队的建设至关重要。
一个有效的组织结构能够确保信息的流动和决策的层级合理，而一个优秀的领导团队则能够提供明确的方向和支持，激发员工的创造力和团队合作精神。
第三，战略执行需要合适的资源配置。
在学习中，我们学到了资源是有限的，如何优化资源配置是战略执行的关键之一。
在实际的战略执行中，我们需要充分考虑资源投入与产出之间的关系，避免资源浪费和效率低下。
此外，还需要根据战略目标的重要性和紧急程度，合理分配资源，确保最优的资源配置。
第四，战略执行需要有效的沟通和沟通。
在战略执行中，有效的沟通是非常关键的。
通过有效的沟通，可以帮助团队成员理解战略目标和计划，并能够协调各方的利益和合作。
在学习中，我们了解到沟通要求有明确的信息传递和接收渠道，需要注重沟通的及时性和准确性。
此外，在沟通中还需要注重倾听，尊重他人的观点，以促进有效的沟通和合作。
第五，战略执行需要及时的监控和评估。
在学习中，我们学到了评估战略执行的效果和进展是非常重要的。
只有通过监控和评估，我们才能了解战略实施的进展情况，及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
人力资源课程的心得体会15篇
人力资源课程的心得体会15篇人力资源课程的心得体会1这学期有幸学习人力资源管理这门课，我学到了很多人力资源方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展等方面的相关知识。
为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置合适的人力资源，人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。
所以人力资源设计到人力资源计划、员工招聘、员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等。
一、人力资源计划根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。
制定出每种类型岗位上需要的人员数量，职务类型上需要具备的各种技能。
选配合适的人员，人员选择要适应企业的文化，企业的发展，并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充，评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。
二、员工招聘员工招聘要适应企业发展的需要，要具备必要的专业技能，专业知识。
除此之外还要考虑员工的自身能力，例如对自己的发展计划，个人品德，创新能力，决策能力等。
员工招聘可以通过外部招聘和内部提升调动来实现。
三、员工培训为使招聘来的员工更好的适应企业的发展，更快的适应新的岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，提高员工能力，转变观念以及交流信息等。
四、人员管理人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。
五、绩效评估绩效评估为企业的决策提供依据，是员工对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。
六、员工福利待遇员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平，员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。
通过这学期的人力资源的学习对自己有了更大的提高，作为个人而言，要想成为企业发展的人才，就必须加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了。
人力资源管理心得体会(15篇)
人力资源管理心得体会(15篇)人力资源管理心得体会1人力资源管理工作是对公司相关制度进行构建，使企业的人事管理工作系统化、规范化、科学化、标准化，协助公司高层领导恰当的处理事务，激励保留开发人才，给公司在人力资源的储备及任用上形成支持力量。
我认为做好人力资源工作应该从以下几个方面展开工作。
一、企业文化企业文化是公司战略的一部分，组织战略决定企业文化，在确定组织文化之前要先对公司的战略进行研究。
构建企业文化，离不开员工团队情感和敬业精神的培养，要让员工明白个人利益的获得是通过企业价值的创造而实现的，使员工充分发挥工作积极性，共同为公司创造价值而努力。
作为公司人力资源工作人员首先就要在这方面起到榜样示范作用，通过自身的行动来感染周围的同事，如果自己本身节俭，其他人也会如此。
要将公司的战略目标、企业文化和公司的相关管理制度灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上。
这就需要安排相关培训来加强员工这方面的意识。
环境是不断变化的，因此要使公司保持活力，就要在保证公司企业文化及管理制度在一定时期内稳定的同时，查漏补缺，做出相应调整。
二、企业人力资源管理制度企业人力资源管理涉及内容比较广泛，现着重从招聘录用、培训管理、绩效考核和薪酬福利几项内容阐述自己的观点。
1、招聘录用：在招聘员工时应本着招收“最适合公司及工作岗位的人员而不是最好的人员”的原则。
举个例子如招一名普通的办公室行政人员，大专学历，能够对工作认真负责，较好的完成公司及领导交办的各项任务，切实担起责任，能够对办公室的日常办公用品及设备的使用起到监督管理的作用就足矣，就没必要在寻觅一位本科学历学士学位甚或研究生学历的有材之人了。
其一是高学历的人未必就能干好这些事情，其二是高学历的人在工资待遇上可能有更高的要求，同时也在无形之间给公司增加了开支。
在进行招聘前要做好充分的准备，设计好招聘流程，而且要保证各级招聘人员的陈述一致，否则会给应聘者组织涣散的感觉。
还要对招聘方式及所提问题进行精心设计，这对于公司来说是了解应聘者最主要的方法。
2024年人力资源培训心得体会（五篇）
2024年人力资源培训心得体会衷心感谢公司安排的《非人力资源经理的人力资源管理》培训课程。
起初，我对此次培训持有一定的抵触情绪，认为人力资源管理与我当前的职责相距甚远。
随着课程的展开，我被李老师的讲授深深吸引。
在开篇阶段，老师阐述了卓越经理人的发展路径，使我们意识到，作为主管，我们往往过于关注业绩，而忽视了业务增长所需的要素，如团队的发展。
这正是非人力资源经理需要掌握的人力资源管理。
作为分公司市场拓展部的负责人，我时常面临选人、用人、育人和留人的挑战。
经过老师的点拨，我对这些问题的处理思路变得更为清晰，这是我在培训中获得的最大收获。
老师通过《兔子吃狼》的寓言生动地诠释了选才、用才、育才和留才的四个阶段。
故事揭示了选才在管理中的首要和关键地位。
在我们的职业生涯中，往往因起跑线的选择失误而陷入困境，特别是在人力资源紧张时，我们可能会忽视“宁缺毋滥”的原则，急切地填补空缺，结果却适得其反。
我司的实际情况中，这样的问题时有发生，即明知某人不符合岗位需求，仍抱有侥幸心理试用，结果在试用期后问题频发，对公司和员工本人都是不负责任的。
因此，选才不仅是起点，也是决定后续表现的关键。
总的来说，这次培训使我深刻认识到人力资源管理的重要性，尤其是选才环节的决定性影响。
我将以此为鉴，改进我在团队管理和人才选用上的策略。
2024年人力资源培训心得体会（二）在____月____日至____日期间，我有幸参与了一场针对人力资源行业人才技能的高级研修班。
此次培训不仅为我搭建了交流与自我提升的平台，更在拓宽视野、深化思维、优化理念、丰富履历及提升能力方面发挥了重要作用，是一次极为宝贵的教育经历与前沿信息获取的契机，可谓满载而归。
本次为期____天的培训课程，其安排之紧凑、内容之丰富，堪称典范。
课程由宏观至微观，由理论至实践，全方位、系统性地传授了人力资源行业的核心知识与技能。
学习过程中，众多教授与专家的深厚学识、生动演讲及真实案例，令我深受启发，特别是在以下几个关键领域有了更为深刻的认识与思考：一、人力资源从业者需紧跟时代步伐二、强化人力资源合规风险控制随着一系列人力资源相关法律法规的出台与实施，企业面临的劳动纠纷与用工成本问题日益凸显。
人力资源学习心得体会_4
人力资源学习心得体会人力资源学习心得体会1通过南郊网络学院《人力资源管理》课程的学习，我认识到了人力资源管理专业的发展和成熟，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。
现将本次学习心得体会总结如下：1、经过课程的学习，我深刻认识到了科学运用人力资源管理方法的重要性。
在日常工作中，以积极的态度，有效运用人力资源管理的SMART法则，合理安排工作，通过使用工作日志等管理手段，积极完成工作；及时跟踪项目进度，以科学发展的态度，通过过程控制、持续改进等方法，逐步实现人力资源管理的合理化，圆满的完成工作任务。
2.经过课程的学习，我深刻认识到做好绩效和激励工作的重要性。
通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。
坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合。
并可以建立相应工作所需流程、报表等体现工作内容、业绩的资料，这样既可以详细说明员工本身的工作量及完成情况，同样利于企业推行长期的绩效考核并落到实处。
3、经过课程的学习，我深刻认识到了合理化建议的重要性。
在日常工作中，对发现的具体问题，具体分析，并提出合适的解决方案。
及时实施解决方案，并着力迅速解决问题，减少工作中出现的无效动作，提高工作效率，提高工作积极性，充分发挥主观能动性，并完善工作流程，以更快、更好、更优的完成本职工作。
通过本次网络课程，我学习到了人力资源管理方面的诸多知识，丰富了自身素养。
在今后的工作中，我将不断学习，不断实践，在行动中思考，在思考中行动，运用学习到的理论知识，努力实现工作的合理化、精细化、科学化、最优化。
人力资源学习心得体会2丁品洋教授讲课生动,主要是讲人力资开发与管理的问题，从管理者对HRM 的认知、如何“选才”期、如何“育才”、如何“用才”、如何“留才”作出了讲解，企业用人的标准是否可：以德才兼备为先，如其有德无才，可用而后培训。
2024年战略执行学习心得体会(4篇)
2024年战略执行学习心得体会战略执行是企业实施战略的关键环节之一，对企业的发展具有重要的指导和推动作用。
在学习战略执行的过程中，我深刻体会到了战略执行的重要性和挑战，并从中获得了许多宝贵的经验和教训。
下面，我将就我在战略执行学习中的心得体会进行总结。
首先，战略执行需要明确的目标和计划。
在制定战略执行计划时，必须确立明确的目标和明晰的时间节点，并制定具体的任务和行动计划。
在我学习战略执行的过程中，我意识到，只有明确的目标和计划才能够指导企业的行动，帮助企业顺利实施战略。
同时，目标和计划的制定应该是可行性的，要考虑到企业内外环境的变化和不确定性，以及企业自身的资源和能力。
只有这样，才能够减少实施过程中的风险和阻力，提高战略执行的成功率。
其次，战略执行需要有效的组织和协调。
在学习战略执行的过程中，我发现，战略执行不仅需要有明确的目标和计划，还需要有合理的组织和协调机制。
这一点尤其重要，因为战略执行需要涉及到多个部门和各个层级的人员。
在组织战略执行的过程中，我学到了一些有效的方法和技巧。
比如，要建立跨部门的协作机制，确保各个部门之间的信息流通和合作；要制定明确的责任和权限，确保每个人都清楚自己的角色和责任；要设立有效的沟通渠道，确保及时有效的信息传递和反馈。
通过这些措施，可以提高战略执行的效率和质量，确保战略的顺利实施。
另外，战略执行需要有效的资源配置和管理。
在学习战略执行的过程中，我了解到，资源是战略执行的核心要素之一。
无论是人力资源、财务资源还是物资资源，都是支撑战略执行的基础。
在进行战略执行的过程中，要合理配置和管理这些资源，确保资源能够得到有效利用，为战略的实施提供有力支持。
在资源配置和管理方面，我从学习中学到了一些重要经验。
比如，要根据战略目标和计划的需求，合理规划和组织资源，确保资源的供应和分配符合实际需求；要建立有效的绩效评估和监控机制，及时对资源的使用情况进行评估和调整，确保资源的有效利用；要注重资源的可持续性和创新性，为战略的长期发展提供稳定的支持。
人力资源管理综合实训心得体会(精选7篇).doc
人力资源管理综合实训心得体会（精选7篇）人力资源管理综合实训心得体会篇1不知不觉中，这个学期又快结束了，通过这一个学期对人力资源的学习我有了很多收获，主要是巩固前所学的知识，并且提高了自身的实际操作能力，我认识到了人力资源工作的重要性。
在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。
战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
在这学期的学习过程中我们学习了组织结构和岗位设置表的编制，撰写工作实施方案，撰写岗位说明书，编制招聘计划和撰写招聘广告，招聘面试，绩效考核指标设计，技校沟通模拟，职业生涯管理等实验内容。
从而学习对组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统这五个变量进行控制。
在这过程中我学习到了很多人力资源管理的专业技能。
我认为人力资源工作的主要内容之一就是为他人创造良好的工作环境，要相信人人都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
即是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。
首先，我们要做好人力配置工作，也就是将合适的人放到合适的岗位上。
这对于企业展有着重要的影响，如果每个人都各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。
其次，我们还要做好人才激励，在每一次与下属沟通中都要努力激励对方，善于倾听职工的意见，对下属的成就进行表彰，同时还要有相应的物质奖励，提高职工的满足感，使员工能能够全身心地投入工作。
我们还需要努力使员工达成自我实现的需要。
让员工在工作过程中有最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。
这就需要针对不同员工进行不同的职业生涯设计，给员工足够的发挥空间，参与管理，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。
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基于战略地图的人力资源规划——根据工作的实际进程更新中（笑书注：以下根据实际工作边推进展开边在线写，欢迎各位参与讨论，也多给我一些启发。
因为和工作进展相关，可能更新会比较慢，见谅。
）（一）背景1：公司近年在组织结构、经营定位等方面都有重大调整，等一切都有了一个基本结论，总经理下达了工作指示，要尽快将人力资源战略拿出来。
背景2：此时公司并没有一个明确的经营战略描述，相关的经营企划肯定是有的，但那是做成一套文件的若干组数据、图表，无法直接解读出人力资源相关的方向性信息。
按总经理的意思，直接由上至下制定人力资源战略比较困难，希望由各个部门提交相关的想法，然后由人事部门提炼出公司的整体战略。
按我的想法，人力资源战略大致可以由两部分构成：一是人力资源管理战略，即制度体系的整体规划；二是人才规划，即通过现状盘点、需求分析，找出相应的人才缺口，并制定确保人才供给的相关整体对策。
对于人力资源管理战略，出于工作效率的考虑，我决定主要建立在各子公司（工场）人事部门间交流的基础上，各一线部门管理者的意见不作为重要参考因素。
当然，如果时间允许，在拿出初稿的基础上，是可以再去征求直线管理者们的意见的。
这一部分的思路和工作过程不在本文中展开。
对于人才规划，既然要从各个部门征集信息，出于直线管理者一般对于人才规划的原则和方法可能理解不深，而且即使有所了解，也可能缺乏统一的认知，提交上来的信息可能在形式上、表达层面和角度上参差不齐，所以最好先制定统一的提交模版，并根据标准模版，对直线管理者以“说明会”的形式进行人才规划的基本培训，以确保最基本的提交质量。
对于这样的课题，首先能想到的就是卡普兰与诺顿提出的“战略地图”。
对于不熟悉战略地图的人，可以简单地把战略地图看成平衡记分卡的上层建筑，战略地图直观地揭示了财务、客户、内部、学习与成长四个层面间的逻辑关联，对于不知道如何系统规划企业战略的管理者也提供了很好的思维模式和参考模版。
战略地图中有一个“人力资本准备度”的概念，即找出企业的战略工作群组，盘点各群组中的胜任人数，根据战略目标分析出需要的人数，以两者相除得出“准备度”。
准备度低于50%的自然要亮红灯，作为需重点关注和发展的专业团队。
这样一种战略管理模式的导入，对于管理高层的工作习惯冲击太大，需要高层投入大量的精力进行深入讨论，对于我们公司而言，肯定是没有时间去展开“战略地图”课题的。
也就是说，在没有形成公司自己的“战略地图”的前提下，如何有效应用这个工具，帮助各管理者梳理自己部门的人力资源战略呢？我们公司一直以来实行着“方针管理”，即每期度上级的工作方针会层层分解给各级下属，通过分解和展开的方针指导日常工作。
这种“方针”如果放在总经理和部长层，也可视作“战略”的一种表达方式。
一直以来，大家已经非常习惯于这种工作管理模式了。
在实行人力资源战略盘点时，如何将这种模式很好结合，并不与“战略地图”的思路相冲突呢？我决定设置一个战略盘点的信息收集模版，将战略方针分解和战略地图都包含进去，并增设“战略主题”的跳板，即方针分解作为纵向的主体，战略地图作为横向的辅助，从两处寻找和部门业务相关的“战略主题”，这样，两个战略来源分支在“战略主题”部分汇合了，达到了统一，再往后走，就可以直接按“人力资本准备度”的思路了。
这里涉及到一个问题，我们公司还没有形成自己的战略地图。
我只能退而求其次，适用卡普兰先生制定的标准模版，这个标准模版包含了对于企业而言，为了正常经营一般都会遇到的战略课题，及相互之间的逻辑关联。
为简化模版，我暂时去除了学习和成长层面，对于内部层面，财务层面和客户层面只分解到第二层，（因为我公司属制造企业，除了少量的B2B销售，几乎不涉及销售部分），对于内部层面，客户管理流程、创新流程、法规和社会流程只继续往下分解到第三层，而运营管理流程在分解到第三层的开发供应商关系、生产产品和服务、向客户分销、管理风险四个维度后，继续分解到第四层。
这样就形成了一个战略主题的可选的列表，管理者所需做的判断就变得简单了，只需根据自己部门的业务特征，找到列表中可能和自己相关的主题。
当然，如果是从方针中解读出的战略主题，不一定要使用战略地图主题列表中的用词，而是可以由管理者自由表达，以免束缚住管理者的思维。
在我看来，所谓“方针”，大多是动态的，是一年或者两年就会有所变化的；而“战略地图”，相对而言是静态，因为企业经营有其客观规律在起作用，除非企业发生重大的经营调整，否则一般不会有变化。
如果管理者们能从动态和静态两个角度搜集战略主题的证据，得出的结论相对来说应该是比较全面的。
到目前为止，人力资源战略盘点的模版包含了三部分：一是总经理方针，及分解下来的部长方针；二是从标准的战略地图转换过来的“可选式”战略主题列表；三是前两者共同箭头指向的部门战略主题列表。
在战略主题列表后，我补充了两个栏目：具体业务内容说明、对于公司的战略职责和作用。
前者用以对主题进行补充描述，以使阅读者更充分了解其实际内容，后者主要用于理清该主题对于公司整体战略的逻辑支撑关系，以确保该主题是确实必要的。
接下来就是如何针对甄选出的部门战略主题进一步展开的问题了。
（待续）一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。
笑书7788 发表于2007-10-09 12:49:28[回复] [编辑] [投诉] [推荐给好友] [收藏此帖]回复笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 沙发（二）接下来的模版表格主要有两大模块，一是找出战略工作群组，二是现状与需求盘点。
对于“战略工作群组”的定义比较令人困惑，什么范围内的可以算作一个群组？我们公司有五百多个岗位，比如其中品质工程师类的岗位就分布在若干个部门，而且因为对能力要求的不同、以及所承担责任的不同，也分出了主管工程师、工程师、助理工程师的不同层级，同属品质类的还有品质文员、品质管理职等岗位。
一个岗位作为一个群组显然分得太细了，整个品质类、或所有品质技术类都归入一个群体，好像又分得太粗了。
虽然不知道是否符合卡普兰的本意，但最终我擅自给出了一个定义：对于明显属于同一专业领域，能马上进行相互替代、而不会因能力要求高低或专业不同造成壁垒的，可视作同一工作群组。
按这样的定义，比如不同部门的不管是部品品质工程师，还是制品品质工程师，明显都属于同一工作群组，而工程师和主管工程师不属于同一群组，因为能力要求的差异造成两者不能相互替代。
这有些类似于“职种”的定位。
识别“战略工作群组”的第二个问题是，不但在一个战略主题下可能存在多个战略工作群组（这一点是很容易理解和被接受的），有些工作群组也可能可以匹配若干个战略主题，比如既适配于“产品的持续更新”，也适配于“品质的持续改善”，两者存在交叉的关系。
此时我给出的基本建议是：1、允许一个主题下存在多个工作群组。
2、当一个工作群组可能对应多个战略主题时，请找出该工作群组最能产生影响力的主题，并与此主题对应。
3、当多个工作群组与多个战略主题可以同时对应，且无法区分何种更属主要矛盾时，可将战略主题合并，确保“在战略主题下展开战略工作群组”的结构。
在接下来的实际工作中，这样的建议起到了比较大的指引作用。
在战略工作群组后，我设置了“知识技能要求”、“责任范围”、“分布岗位”三个栏目。
前两者是对该群组的特征进行最简单的描述，“分布岗位”主要是为了帮助阅读者更好地掌握这些群组人员的分布情况，也使管理者更容易找出对应的在职者。
该模块的表格基本形式如下：战略主题战略工作群组知识技能要求责任范围分布岗位接下来是重点模块，即战略相关人员的现状与需求盘点。
此处首先要罗列经前面分析甄选出的战略工作群组，并设置以下数据栏目：需求数量、目前合格数量、人力资源（本）准备度（=目前合格数量/需求数量）、相关在职人数、备注、各期度（年度）的目标人数与拟增加人数。
需求数量是最难判定的，一般要根据公司的经营企划，对应相关的工作负荷关系，测算得出。
比如一个新产品（或机种）的研发需要多少名工程师、多少名主管工程师，增设的各种生产设备一般分别对应多少技师，对于直接部门还相对比较简单，对于人力资源、财务、信息管理、行政总务等间接职能部门就比较困难了，只有依赖管理者对于工作量增加的预判，得出一个比较粗略的结果。
目前合格数量的得出，在没有胜任素质模型的前提下，也只能凭管理者的主观判断，好在这个判断结果不会直接影响到任职者本人，而仅供今后人才发展规划参考，管理者还是能本着公正的原则进行判断的。
而且我认为，员工是否胜任，直接管理者是最有直观感受的，即使没有非常科学的评判标准，其结果的准确度也还是可以控制在可接受范围内的。
人力资源准备度直接由公式计算得出，条件格式设置为：大于或等于100%的，显示为绿色（亮绿灯）；大于50%而小于100%的，显示为黄色（亮黄灯）；小于或等于50%的，显示为红色（亮红灯）。
对于亮红灯的，需要重点关注，并检讨原因，设定对策。
之所以还要增加“相关在职人数”，是考虑到有些在职的员工其实尚未达到胜任标准，这种情况在很多领域甚至大量存在着。
管理者可根据数据做出判断，如果虽然准备度很低，但在职人数已接近甚至超出需求数量，可以优先人才培养战略，从在职人员中发掘潜能；如果在职人数本身不足，可能更多要考虑招聘战略。
备注项作为补充说明栏目，也是必不可少的。
比如我后来做的一个样例表，生产课长需求14人，但在职只有13人，备注中说明的是，有一个课长职位是由经理兼任。
否则容易造成阅读的困惑。
期度分布栏，是考虑到“需求数量”往往是根据战略周期的最终需求设定的，出于难以确保人才一次到位的考虑，以及在经营企划中，有些经营规模也是设计为逐年递增的，对人员要求也不需要一步到位，所以简单分割出年度人员计划。
该模块的表格基本形式如下：战略工作群组需求数量目前合格数量人力资源准备度相关在职人数备注期度分布2007 2008 2009 2010目标人数增加人数目标人数增加人数（待续）一只盲目的甲虫在弯曲的球面上爬过，它意识不到自己走过的路是弯的。
笑书7788 发表于2007-10-09 12:51:34笑书7788[ID:xiaoshu7788@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 板凳（三）有了以上这些表格，其实已经可以进行基本的战略人才盘点了，但为了强化部门对人力资源战略的参与度，积累更多部门经理的智慧，我另外制作了一个“对策用表”模版。
该表要求各部门在盘点出战略人才的现状与需求的基础上，进一步提炼出自己的分析结论，并就如何应对这个结论提出自己的对策。
模版的第一部分是“部门人力资源战略的综合分析和结论”，要求部门对客观的数据结果做出自己的基本分析，并形成基本结论。