关于当代企业的退出机制分析

关于当代企业的退出机制分析
作者：张治滨
来源：《中小企业管理与科技·学术版》2008年第02期
以往的人力资源管理，把焦点投向了人力资源的获取、使用和开发上，忽视了人力资源退出机制的设计和建设。

人力资源退出机制是人力资源管理体系的重要组成部分，科学的人力资源退出机制，有利于建立能进能出的人力资源体系，有利于人力资源与外部劳动力市场无法形成完整的置换，有利于企业员工充满活力，有利于企业人力资源符合企业发展的目标。

一、退出机制的引出
（一）人力资源退出机制是人力资源职能系统的必要环节。

选、育、用、留、退构成了人力资源职能管理链。

这五个环节的循环使企业与外部人力资源市场能有序交流与置换，企业的人力资源系统不断进行新陈代谢，成为一个生命整体。

如果缺少出口，人力资源就容易雍冗，造成滞胀，从而使企业丧失活力。

（二）人力资源退出机制是企业战略发展的需要。

市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势。

企业业务萎缩、战略转型、经营结构的调整，必定引起人员数量和结构的调整。

那些不适应新战略、新业务的员工必然要退出企业、寻求出路。

（三）人力资源退出机制是有效的激励工具。

成功的企业除了要留住核心员工之外，还要有能力并且愿意解雇那些表现出来的行为对企业的生产率造成不利影响的员工。

企业为保持人力资源的质量，必须根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。

员工所在的岗位不再是“金饭碗”，如果不能学习新知识、提高技能、为企业做出更大的贡献，就有被淘汰的危险。

因此，人力资源退出机制使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。

（四）人力资源退出机制是减少人员退出消极后果的关键。

如果没有标准化的、系统的人力资源退出机制，容易对被解雇人员造成重大伤害，容易打击员工士气，容易损坏企业社会形象，甚至会引起暴力行为的出现。

只有建立人力资源退出机制，对退出人员安排周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务，才能避免可能出现的不良影响和后果。

二、退出机制分析
（一）理念先行。

只有把人力资源退出的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使人员退出从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。

但要使人力资源退出机制得到员工的认同困难重重。

首先，中国由于受计划经济的影响和职业化观念的落后，员工对企业有较强的依赖性，员工离开企业会显得无所适从。

其次，由于社会对被裁人员有认识偏见，认为被裁人员工作态度、能力有问题，使退出人员就业困难。

最后由于中国人特有的面子问题，人员退出容易打击一个人的自信心。

（二）确立人力资源退出标准。

人力资源退出标准主要包括：无法胜任工作者、无法适应公司发展战略者、无法适应企业文化者等几类。

人力资源退出标准的建立是建立人力资源退出机制的关键和前提，没有标准员工会感到不公平，会感到突然，会感到无所适从。

建立人力资源退出标准，能明确员工奋斗目标，知道什么样的人是公司欢迎的，什么样的人是企业不需要的。

即使有一日成为被迫退出公司，在感情上也是可以接受的。

（三）建立“自动稳定器”。

目前，企业人力资源退出多采用分流、裁员等人为手段进行，而忽视了杠杆的调节作用。

企业可利用工具建立人力资源退出的“内在稳定器”引导人员流出。

例如：建立末位淘汰机制、建立绩效和薪酬密切相关的收入分配体制，使对绩效不尽人意的员工自动被淘汰。

这样不仅避免了裁员、分流要付出的高额补偿金，而且使企业的人力资源退出程序化、有序化。

（四）重新谋职咨询。

人力资源退出企业，不仅会使员工愤怒，而且会茫然，无所适从。

因此，企业首先对退出员工进行心理咨询。

消除员工由于失去职业造成压抑、自卑等消极心理，能以积极的心态面对将来的工作和生活。

（五）鼓励内部创业。

对于不能适应企业战略需要，但有一技之长的员工，企业可以建立内部创业计划，提供创业咨询、场地、资金等资源帮助那些有创业意愿和富有前景的项目，但缺乏相关资源的员工创业。

这样企业不仅可以解决人力资源退出的问题，还可以按照投入的多少分取一些利润,实现员工和企业的双赢。

（六）和中介结构建立战略联盟。

能否对退出员工合理安置不仅牵扯到人力资源退出工作的成败，更反映了一个企业人力资源管理水平的高低。

企业在尽自己所能为员工进行培训和安置的同时可与职业介绍中心、人才交流中心或人才租赁公司等建立战略联盟关系。

企业吸纳这些中介结构人员，成为其重要客户的同时，可以要求中介结构发挥自身优势为退出人员进行职业培训，优先吸纳或推荐其退出人员，从而实现双赢。

建立人力资源退出基金：人力资源退出，特别是由于业务衰退、战略调整造成的裁员，公司需要付出高额的代价。

因此，企业需要建立人力资源退出基金，防范突然的人才退出带来的风险。

避免不少国有企业面临的“养养不起，辞辞不掉”的尴尬局面。

三、人力资源退出机制操作注意事项
（一）严格按照法律规定进行操作。

目前企业因为辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷案例越来越多，为了避免和减少这种情况，企业人力资源退出机制一定要建立在法律的基础上。

首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。

其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。

最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。

按照劳动法规定，确定补偿金额。

（二）采用渐进措施执行退出计划。

立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。

人力资源退出的人性化和理性化是衡量人力资源退出管理水平的标志，而人力资源退出管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。

江苏移动把员工分为A、B、C三类，根据每年的考核成绩，按照一定比例把排名靠后的员工归为B类，B类是个缓冲区，如果B类员工表现优秀仍可返回A类，但如果表现依然不尽人意，则解除合同，归为C类，推荐给公司的外包单位。

江苏移动的ABC退出方法使人力资源退出机制保证了人力资源退出的良好效果，值得其他企业借鉴。

（三）人力资源退出要人性化和柔性化。

退出企业的员工是有思想、有感情的人，如果在操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，人力资源退出成本也必然会大大增加。

人力资源退出要采用充分和员工沟通，不要暗箱操作，要有充分的时间和员工面谈，提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，保证退出方法的人性化和柔性化。

降低员工的心理失衡，降低人力资源退出成本。

综上所述，没有人力资源退出机制势必会对企业未来的发展产生极为不利的影响。

因此，要把人力资源退出机制作为人力资源管理的重要组成部分，从战略的层面、管理的层面，科学、理性进行人力资源的退出，这样既可以保证企业的人力资源的质量，又能保证员工连续的职业生涯发展，从而实现企业和员工的双赢。

参考文献
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[3]李洋，方芳.本报调查：跨国公司裁员给中国企业上课[N]．北京现代商报，2004-02-20．。