2 一级人力资源管理师笔记 第二章 招聘与配置

第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建于应用一、岗位胜任特征的基本概念胜任特征模型：按照一定逻辑组合起来的多个胜任特征（一）胜任特征的概念及内涵（P88冰山图）* 胜任特征：是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的这种特质。

1、胜任：是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”3、胜任特征必须是可衡量和可比较的——即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中进行评价，发现在不同个体身上会有不同的结论；4、胜任特征所指的是单个特征指标，也可以是一组特征指标。

*胜任特征定义的三层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。

作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。

其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有衡量性和可比较性。

最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、知识等外显因素。

*广义的胜任特征：泛指劳动者从事社会生产和生活所具有的价值观、动机、行为特征、特征和自我意识，以及知识和技能等各种能力指标。

（二）胜任特征模型的概念和内涵* 概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础，来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

* 胜任特征模型的概念有几层含义：1、胜任特征模型反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础上的结构模式。

2、胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的；3、是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，其中各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。

二、岗位胜任特征和模型的分类（一）岗位胜任特征的分类1.运用情景：技术胜任特征:方法、程序、使用工具和操作设备的能力等；人际胜任特征;人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；概念胜任特征：分析能力、创造力、解决问题的有效性，认识机遇和潜在问题的能力。

2.按主体：个人胜任特征:微观层面的，可令个人取得成功的潜在特征组织胜任特征:宏观层面，国家胜任特征:宏观层面，如资源、领导、文化、人才等3.按内涵的1、元胜任特征：可用于完成大量不同任务，包含广泛知识、技能态度，如读写、学习、分析、创造、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件、容纳和掌握不确定性、与他人沟通和合作、谈判和适应变化等能力。

2、行业通用型胜任特征：包括产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司合作的能力等。

3、组织内部胜任特征：包括组织文化知识，公司内部沟通渠道和非正式网络，组织中政治动态性和公司战略及目标等。

4、标准技术胜任特征：它是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征，主要包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能等。

5、行业技术胜任特征：它在行业内可跨公司流动使用，并企业仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。

这种类型的胜任特征可以描述为：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、立法和酒吧服务等。

6、特殊技术胜任特征：它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧之作相关的技能等。

* 六种胜任特征：4.按区分标准：鉴别性胜任：即狭义胜任特征概念，指能将绩效优异者与绩平者区分开的那些能力、特质、动机；基础性胜任：指能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机。

（合格绩效）（二）岗位胜任特征模型分类1.按结构形式的不同：指标集合式模型：是指胜任特征模型有一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成；包含两大类：一类是带权重（指标间有重要程度的区分），另一类是不带权重（无重要程度）。

结构方程式模型;多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。

第二章 招聘与配置2.按建立思路的不同层级式模型：该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征；然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。

这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，有助于人与工作更好地匹配。

簇型模型：在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。

不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息。

盒型模型：针对某个胜任特征，左侧注明该特征的内涵右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述，主要用于绩效管理。

锚型模型：分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。

胜任模型由流程中得来，流程图由各部门主管画，流程的绘制和管理的流程由HR 管理 流程有输入和输出 招聘流程：输入 提出招聘需求——A发布招聘信息——A 筛选简历——A 安排面试——A 体检——A A Office ——S A 盒型 250份 — 优秀200份 — 良好 锚型（能区分级别） 75份 — 合格 75份以下— 不合格三、研究岗位胜任特征的意义和作用（一）人用规划——体现在工作岗位分析上1、可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；2、总是与企业文化和经营目标相联系，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；3、将优秀员工的行业作为衡量标准，使工作分析更为具体更为目标性。

（二）人员招聘1.改变了传统的招聘选拔模式，招聘重点冲重视人员知识和技能等外显特征转变为重视人才核心特质和动机2.解决了测评小组或面试官择人导向不一，保证甄选的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；3.基于胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展远景、价值观和工作分析基础上，注重人员、岗位和组织的动态匹配，兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。

（三）培训开发1，从关注知识、技能培训，转变为激发员工潜能、培养品质和个性特征。

2.对员工自身“短板”有针对性的培训，节省开支提高培训效率效果，挖掘员工潜力。

3.有利于员工职业生涯的发展。

表现在：可以根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。

（四）绩效1、为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提；绩效具有多因性、多维性和动态性，需要从潜力、过程和成果三个方面进行系统的考评；2、为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。

从更深层面挖掘了员工获得事业成功的奥妙，揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作所应当具备的素质和能力要求。

绩效管理存在三种情况：员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内员工绩效明显低于、达到或超过KPI考评的标准水平。

【能力要求】一、构建岗位胜任特征模型的基本程序步骤：（一）定义绩效标准1、一般采用工作分析和专家小组讨论的办法确定，提炼出能够鉴别业绩优秀与一般员工的标准；2、专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的小组，就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。

（二）选取校标分析样本根据绩效标准，选择优秀组和普通组；或根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

（三）获取校标样本的有关胜任特征的数据资料*运用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，以行为事件访谈为主* 行为事件访谈法（BEI）：要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。

同时要求被访谈者描述自己当时的思路、想法和感受。

要求：一般采用问卷与面谈相结合的方式，并有一个提问题纲；访谈者事先不能知道访谈对象属于哪一类效标组；访谈一般需要1-3小时，要有文字记录。

对访谈的内容作录音，形成文稿。

（四）建立岗位胜任特征模型1进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等，讨论所研究岗位的职责和目标等；2编码、分析，记录各项胜任特征出现的频次3比较优秀组和普通组的要素指标的发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出共性和差异；4根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类胜任特征组的大致权重。

5归纳出初稿，进一步修改、补充和完善，得出模型。

（五）验证岗位胜任特征模型1采用回归法；采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键是企业采取什么绩效标准验证。

2行为事件访谈的三部分：被访者的基本资料；被访者列举三件成功和失败事件；对其综合评价；3整理成胜任特征频次表，基于此表建立胜任特征模型，帮助找到短板二、构建岗位胜任特征模型的主要方法定性研究的主要有：编码字典法、专家评分法、频次选拔法定量研究的主要方法：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析步骤：1查阅了大量有关A岗位胜任特征的国内外文献；2抽取样本50个并进行编号（001-050），根据绩效的高低，可以分为优秀组20人，一般组30人；3组织访谈者对他们进行访谈；在此基础上，可以采综合采用以下几种研究方法，开展更深入的胜任特征研究。

* 胜任特征研究方法（一）编码字典法专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。

具体步骤如下：1组建开发小组。

至少包括4名成员，必须有专家构成。

2建立能力清单。

3能力指标的删减。

经过专家研究，删去不合格的指标。

4能力指标的概念界定。

5能力指标的分级定义。

（二）专家评分法—以德尔菲法为主，指利用专家、公司管理者或自身员工的经验，对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，经反复讨论，最终达成一致意见。

过程如下：1各位专家分别对某个岗位胜任特征指标进行评估，结果反馈给主持者；2主持者收到资料后，进行整理，然后把结果重新交给专家相互参考（匿名）；2重新审视自己的思路，重新进行评估，得出结论。

（三）频次选拔法基于专家意见，利用频次来统计胜任特征的简单方法。