目标的层次性 优质课件
目标与目标管理ppt课件
• 但事实上，登上顶峰的人 是少数
• 问题在于没有一个清楚正 确的目标和没有坚持目标
成功条件 有一个清楚正确的目标——有所为有所不为； 坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑
（五）组织目标制订的要求 ——SMART
• 具体的(Specific)：明确、不含糊 • 可衡量的(Measurable)：定量化 • 能达到的(Attainable)
Please Criticize And Guide The Shortcomings
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
1、目标的多样性 组织目标的多样性，是组织为了适应内外部环境的要
求而导致的必然结果。 股东----→红利 员工----→待遇 消费者----→功能、质量 竞争者----→占有率 社区----→贡献、捐赠、环保 政府----→税收、守法
组织目标的多样性要求管理者要协调处理好 各类目标之间的关系。
2、目标的层次性
也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效 果。
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
When You Do Your Best, Failure Is Great, So Don'T Give Up, Stick To The End
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
• 3.目标管理有助于调动员工的主动性、积极性和创造性。因 为强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联 系起来。
• 4.目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
（二）目标管理的缺点
（1）目标难以制定。 （2）过多的强调短期目标 （3）目标商定可能增加管理成本。 （4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，
工作计划中的目标层级与重点突破
工作计划中的目标层级与重点突破一、目标层级的定义与重要性目标层级是工作计划中设定目标的方式和等级划分，它直接关系到工作计划的有效性和实施效果。
目标层级的设定应该具备可操作性和合理性，以实现高效的工作规划。
二、确定长期目标在工作计划中，首先需要设定长期目标。
长期目标反映了个人或组织的远景和战略定位，它是工作计划的核心，也是做出其他决策的基础。
三、划分中期目标中期目标是指完成长期目标所需要经历的一系列步骤和里程碑。
通过将长期目标划分为中期目标，可以更好地掌握整个工作计划的进展情况，并有针对性地进行资源和时间的分配。
四、设定短期目标短期目标是中期目标的具体细化，它可以是一个任务、一个项目或一项具体行动。
通过设定短期目标，可以明确每一个阶段应该完成的具体任务，并逐步推进整体工作计划的实施。
五、重点突破的选择在工作计划中，需要明确重点突破的方向和内容。
重点突破是指在有限的资源条件下，优先选择关键环节或重要领域进行集中攻坚，以取得整体工作计划的突破和进展。
六、制定具体策略在明确重点突破之后，需要制定具体的策略和行动计划。
策略的制定应该结合实际情况和资源条件，同时需考虑现有的组织结构、人员素质和外部环境的影响，以确保实施的可行性和有效性。
七、合理分配资源工作计划的实施离不开资源的支持，包括人力、财力、物力等。
在工作计划中，应根据不同的目标层级和重点突破的要求，合理分配资源，确保资源的最优使用，避免资源浪费或不足的问题。
八、建立有效的沟通机制工作计划的实施需要各方共同合作和协调，因此建立有效的沟通机制非常重要。
沟通机制可以是定期的会议、工作报告或信息共享等方式，通过及时的沟通和交流，可以更好地推进工作计划的实施。
九、监测与跟踪对于工作计划的实施过程，需要建立监测与跟踪机制，及时发现问题和解决难题。
通过定期的检查和评估，可以及时调整工作计划，确保目标的达成。
十、总结与反思工作计划的实施结束后，需要进行总结与反思。
培训计划目标层级
培训计划目标层级第一层级：总体目标在培训计划目标设立的第一层级，我们需要确定培训的总体目标。
总体目标可以包括整个培训计划的预期效果以及所要达到的长期目标。
在这个层级上，我们需要确定培训的目标，以便更好地管理和评估整个培训过程。
总体目标示例：- 提高员工技能和知识水平- 改善员工绩效- 提高员工忠诚度和满意度- 改善员工的团队合作能力- 提高员工对组织使命和价值观的理解和认同第二层级：具体目标在总体目标的基础上，我们需要进一步明确具体的培训目标。
具体目标可以分为知识、技能和态度等方面，并且需要具体、可衡量和达成的。
在这一层级上，我们需要确定培训的具体目标，以便更好地设计培训内容和评估培训效果。
知识方面的具体目标示例：- 理解公司的战略目标和市场竞争环境- 熟悉公司的产品和服务- 掌握相关的专业知识和技能技能方面的具体目标示例：- 掌握市场营销和销售技巧- 提高沟通和协调能力- 锻炼解决问题和决策能力态度方面的具体目标示例：- 提高自我管理和团队合作能力- 增强创新意识和责任感- 培养适应变化和学习能力第三层级：行为目标在具体目标的基础上，我们需要明确培训的行为目标。
行为目标是可以具体观察和衡量的，比如员工在工作中应该如何行为的。
在这一层级上，我们需要确保培训的效果可以通过具体的员工行为来观察和验证。
行为目标示例：- 在客户服务中，主动沟通并了解客户需求- 在团队合作中，积极分享并支持他人的工作- 在困难解决中，针对问题快速展开分析和解决方案第四层级：细化目标在行为目标的基础上，我们需要进一步细化目标，将其分为短期和中期目标，并确定每个目标的具体评估指标和达成时限。
在这一层级上，我们需要确保培训的目标设定是可操作的，并且可被员工理解和接受。
细化目标示例：- 短期目标：在培训后一周内，每位员工掌握并运用一项新的工作技能- 中期目标：在培训后一个月内，每位员工在工作中主动应用新的工作方法- 评估指标：通过观察员工在工作中的表现、客户反馈和上级评价来评估目标的达成情况第五层级：个人目标在细化目标的基础上，我们需要将培训目标与个人目标相结合，确保每个员工都理解和接受培训目标，并能够积极参与培训过程。
《目标七级上》课件
目标七级的背景
社会需求的变化
随着社会的发展和技术的进步， 对于人才的要求也在不断变化。 目标七级正是基于这种变化而提 出的，它能够满足社会对于高层
次人才的需求。
国际化的趋势
在全球化的背景下，各国对于人 才的能力标准也逐渐趋同。目标 七级正是符合这种国际化趋势的
一种能力标准。
实践经验的积累
目标七级是在长期实践经验的基 础上总结出来的，它反映了实际 工作中对于人才能力的真实需求
《目标七级上》 PPT课件
目 录
• 目标七级概述 • 目标七级的核心概念 • 目标七级的实践应用 • 目标七级的挑战与解决方案 • 目标七级的案例分析
01
CATALOGUE
目标七级概述
目标七级的定义
目标七级
指在特定领域内，通过系统化的 学习和实践，将知识和技能提升 到一定高度的水平。
定义解释
目标七级是一种能力标准，它不 仅要求学习者掌握一定的知识和 技能，还要求将这些知识和技能 在实际工作中进行应用和创新。
。
02
CATALOGUE
目标七级的核心概念
目标七级的构成要素
目标设定
明确、可衡量、可达成 、相关、时限的目标设 定是实现目标七级的基
础。
行动计划
为实现目标，制定详细 、可行的行动计划是关
键。
时间管理
有效的时间管理有助于 合理安排资源和时间， 确保目标的顺利实现。
自我评估
定期进行自我评估，及 时调整目标和行动计划 ，以适应变化的环境和
目标七级强调客户价值和市场导向， 有助于组织在市场中获得竞争优势和 可持续发展。
04
CATALOGUE
目标七级的挑战与解决方案
目标七级实施中的挑战
目标价值分系统课件(PPT 32页)
目标管理的实施程序2
—目标实施阶段
• 放权、放手、监督； • 加强指导管理； • 制定执行细则。
目标管理的实施程序3
—目标考核评价阶段
• 及时反馈。 • 激发下属对目标的认同感和工作的自豪感。 • 根据结果（不是过程）进行评价。
思考
• 结合个人举例说明目标的作用。
• 特定的社会政治经济制度具有强烈、直接的作 用——允许否？
• 社会文化心态（具有民族性时代性阶级性）间接 缓慢深刻的作用——接受否？
• 组织成员素质——对组织性质理解否？个体心理 结构适应否？
1.4 组织的目标价值特性
• 贯穿在组织的一切活动中，是行为的目
的、是非标准。 • 目标价值分系统是无形的、客观存在的，
• 为避免上述情况的发生，需要清楚：什 么是企业文化？企业文化的构成是什么？ 如何建立、保持、发展企业文化？
3.1.1 什么是企业文化
• 广义的企业文化是由企业范围内一切 物质和精神财富中体现出来的、对企 业中所有成员的行为有制约作用的要 素总和。其层次结构分物质层、行为层、
制度层、精神层。各个层次之间紧密相
1.2.4 环境层次
• 目标价值的主体是环境。环境（社会、利 益相关者）有自己的目标价值观。
• 环境与组织的相互作用途径之一就是环境 与组织的目标价值观的平衡。又分为工作 环境各要素的价值观与整个社会拥有的价 值观。
1.3 目标价值分系统的形成
• 组织的目标价值分系统是组织管理者带领 全体成员，在理解组织性质基础上，在环 境允许范围内逐步形成的。是环境、组织 与组织成员三者目标价值观平衡的结果。
的目标。
• 达到目标需要手段，衡量目标与手段 的一致性是价值观。目标是钱，挣钱的
目标的层次性
案例2 案例2
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根 据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上 他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。 公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员 相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和 一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很 难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经 理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工 建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要 用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存 成本两个部分。
二、组织目标的作用
1、导向作用 2、激励作用 3、凝聚作用 4、标准作用 考核评价 5、基础作用
[讨论题]
你认为在制定企业的发展目标时， 要注意什么问题？
恰当的目标与不恰当的目标
不恰当的目标 恰当的目标
·仅以过程或活动的形式来表述 ·没有具体的完成目标的期限 ·对期望达到的目标定义得模棱两 可 ·理论化或理想化 ·没有真正的结果 ·或者过于简练、不清楚，或者太 长、太复杂 ·重复，一项陈述中包含两个或多 个承诺 ·缺乏对改进的要求
·以最终结果来表述
·在确定的时间内可以完成 ·确定目标的完成形式 ·从公司管理的实际出发 ·对公司的成功很重要 ·尽可能的用数量最精确的说明 ·一项陈述只限于一个重要的承诺
可以评估的目标与不可评估的目标
不可评估的目标 可以评估的目标
·获得很高的利润
·提高生产部门的生产率 ·保证产品的质量 ·主管人员增加与下属的沟 通 ·维持电脑网络系统的稳定 性
·在本年末实现利润10% ·在不增加费用和保持现有质量 水平的情况下，本季度的生产率 比上季度增长10% ·产品抽查的不合格率低于2‰ ·主管人员每周花费在与每个下 属人员沟通的时间不少于2个小 时 ·由于技术问题网络中断的次数 每季度不超过1次，每次能够在 半小时之内恢复正常
关于目标PPT课件
目录
• 目标的重要性 • 如何设定目标 • 目标管理的原则 • 目标实现的策略 • 目标实现的挑战与解决方案 • 目标实现的案例研究
01
目标的重要性
目标对个人发展的影响
01
指引方向
明确的目标能够为个人提供清 晰的发展方向，帮助个人在复 杂的环境中做出正确的决策。
02
激发动力
目标能够激发个人的内在动力 ，促使个人积极行动，克服困
持续改进和提高
通过不断反思、学习和实践， 持续改进和提高自己的能力和 素质，以便更好地实现目标。
05
目标实现的挑战与解决方 案
缺乏动力和毅力
总结词
缺乏动力和毅力是实现目标过程中常见的问题，需要采取有 效的措施来克服。
详细描述
设定明确、可衡量的目标，将大目标分解为小目标，逐步实 现；制定可行的计划，合理安排时间，保持进度；寻找动力 来源，如设定奖励或惩罚机制，激发积极性；培养毅力，坚 持到底，不轻易放弃。
04
详细描述：某救援团队在地震 灾区执行救援任务时，面临着 艰苦的条件和巨大的挑战。团 队成员之间有着共同的价值观 和使命感，他们互相支持、协 作，最终成功完成了救援任务 ，为灾区人民带去了希望和温
暖。
THANKS
通过阅读、参加培训等方式， 不断学习新知识，提高自己的
能力和素质。
02
反思和总结经验
在实现目标的过程中，不断反 思和总结经验，发现自己的不
足之处，寻求改进。
03
寻求他人帮助和建议
与他人交流、分享经验，寻求 他人的帮助和建议，以便更好
地实现目标。
04
培养自我学习能力
通过实践、探索等方式，培养 自我学习能力，以便更好地应
多目标决策层次分析法介绍ppt课件
3 简洁性 具有中等文化程度的人即可以了解层次分析法的基本原理并掌握该法的基本步骤，计算也非常简便，并且所得结果简单明确，容易被决策者了解和掌握。
以上三点体现了层次分析法的优点，该法的局限性主要表现在以下几个方面：
第一 只能从原有的方案中优选一个出来，没有办法得出更好的新方案。
第二 该法中的比较、判断以及结果的计算过程都是粗糙 的，不适用于精度较高的问题。第三 从建立层次结构模型到给出成对比较矩阵，人主观 因素对整个过程的影响很大，这就使得结果难以让 所有的决策者接受。当然采取专家群体判断的办法 是克服这个缺点的一种途径。
a) 将A的每一列向量归一化得
b) 对
c) 归一化
按行求和得
d) 计算
3 根法
步骤与和法基本相同，只是将步骤 b 改为对
按行求积并开n次方，即
三方法中，和法最为简便。看下列例子。
e) 计算
，最大特征值的近似值。
列向量归一化
求和
归一化
精确计算，得
谢谢大家！
即各方案的权重排序为
四 层次分析法的优点和局限性
1 系统性 层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策 ，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具。
2 实用性 层次分析法把定性和定量方法结合起来，能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题，应用范围很广，同时，这种方法使得决策者与决策分析者能够相互沟通，决策者甚至可以直接应用它，这就增加了决策的有效性。
计算 可知 通过一致性检验。
对总目标的权值为：
（4）计算层次总排序权值和一致性检验
又
决策层对总目标的权向量为：
同理得， 对总目标的权值分别为：
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·重复，一项陈述中包含两个或多 个承诺
·缺乏对改进的要求
·以最终结果来表述
·在确定的时间内可以完成 ·确定目标的完成形式 ·从公司管理的实际出发 ·对公司的成功很重要 ·尽可能的用数量最精确的说明 ·一项陈述只限于一个重要的承诺
案例2
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根 据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上 他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。 公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员 相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和 一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很 难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经 理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工 建立一个目标设定流程。为了实施这交货和库存 成本两个部分。
可衡量。 6、目标的可接受性和挑战性。
二、组织目标的作用
1、导向作用 2、激励作用 3、凝聚作用 4、标准作用 考核评价 5、基础作用
[讨论题]
你认为在制定企业的发展目标时， 要注意什么问题？
恰当的目标与不恰当的目标
不恰当的目标
恰当的目标
·仅以过程或活动的形式来表述 ·没有具体的完成目标的期限 ·对期望达到的目标定义得模棱两 可
认识目标 的网络性 意义何在？
制定目标时要注意目标之间的相互支持、相互协调。
3、目标的多样性
组织的目标不止一个，而是多个。
企业
降低成本
产品 创新
提高质量
扩大产量
认识目标的多样性 有什么意义？
要注意处理好目标过多的问题。
解决组织目标过多问题的方法有：
减少
合并
综合
排序
4、目标的时间性。 目标要有完成的时限规定。 5、目标的可考核性。 目标必须具体明确（最好能量化），
案例1
1980年代美国银行目标管理的结果
美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美 国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款 的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等 表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要 ，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标 ，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额， 而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客 户忠诚等因素。
一、组织目标的特性
1、目标的层次性
不同层次之间的 联系？
认识目标的层次性 有何意义？
宗
旨
使
命目
总 目标 的
关键成果目标
分公司目标 手 部门和单位目标 段
个人目标
在制定目标时，要将组织的总目标分解 为各个层次的分目标，使目标纵向衔接， 层层保证。
2、目标的网络性
目标之间左右关联、互相支持，互相连接， 形成一个网络。
问题出在哪里?
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩 效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他 们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗 位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统， 该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理 们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期 待着很快能够提高业绩。
可以评估的目标与不可评估的目标
不可评估的目标
可以评估的目标
·获得很高的利润 ·提高生产部门的生产率
·保证产品的质量 ·主管人员增加与下属的沟 通
·维持电脑网络系统的稳定 性
·在本年末实现利润10% ·在 不 增 加 费 用 和 保 持 现 有 质 量 水平的情况下，本季度的生产率 比上季度增长10% ·产品抽查的不合格率低于2‰ ·主 管 人 员 每 周 花 费 在 与 每 个 下 属人员沟通的时间不少于2个小 时 ·由 于 技 术 问 题 网 络 中 断 的 次 数 每季度不超过1次，每次能够在 半小时之内恢复正常
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。 部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋 怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无 法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满 意度下降，利润也在下滑。
案例：英特尔的“以结果为导向”
“以结果为导向”就是设定可评估的目标，以达成目标作为工作的指 南，并依设定的时间表提出阶段性成果。这意味着英特尔所肯定的价值 在于积极的目标，具体的结果与成果，至于过程如何，达到目标的方法 是怎样的，都不在英特尔重点考虑的范围。葛鲁夫严格要求每位员工必 须严格遵守“以结果为导向”的原则，不仅要了解英特尔团队前进的方 向，了解英特尔公司的总体战略目标，而且还要为自己设立高起点的目 标，并以量化的手法，务实地制订能够展现进度和成果的指标，使每一 位员工能有自己的岗位追求。公司通过“计划式管理”和“目标式管理” 来实践“以结果为导向”。
在为各部门设立工作目标时，公司管理层喜欢提一些看 上去似乎难以达到的高层次目标，当然这只是讨价，各部门 可以还价，管理层会和部门负责人及相关专家小组，根据市 场需求情况和公司的资源存量，经过一番讨价还价，再设定 切实可行的合理的工作目标。
问题： 1、分析案例中哪些地方体现了制定
目标的哪些要求？ 2、结合案例谈谈目标管理的特点。
公司要求每一个事业部、每个部门和每个员工都要以公 司的总体目标为指导方向，为自己设定以季度为时间单位、 可以进行阶段性评估的工作目标。每个季度末，每个事业部、 每个部门和每个员工都要对自己的工作成效进行自我评估， 并根据工作绩效客观地制订下一季度的工作目标。
为了让员工了解公司总体目标，公司每季度分部门召开 员工大会，在会上由相关人员向员工介绍公司的整体运营情 况和市场竞争的最新发展，以及本季度公司目标任务的完成 情况，会上还常常发动员工讨论下一季度的工作目标。