南开大学-企业战略管理全集
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南开MBA战略管理-竞争战略2
特性阶段
产品和工艺的根本创新率逐步下降，这时产业极为重 视成本、产量和生产能力，产品和工艺创新以小的渐 进方式进行
主导设计和未来创新的历程
至少在装配型、大规模生产领域，主导设计对产业未来的 技术创新有着强大的影响力，新的创新会受到原始创新 （体现在主导设计之中，例如计算机键盘）所决定的习惯、 技巧和使用者预期的制约，使用者对主导设计的接受创造 了某种分界线，在分界线内，后续的创新得以广泛的展开， 而在分界线外的创新则要冒极大的风险。 然而，技术发展具有不连续性，当产业中出现重大技术变 革以后，一切有可能重新开始。例如制冷业的发展历程
未说出的需求 (Unspokens)
惊喜的需求 (Exciters)
顾客价值层次（以图书馆为例）
未预期的
Unanticipated 想要的Desired 转介专家或其他机构；经由 电脑连线取得所需资讯 想要的资料可以透过馆际互 借由其他图书馆取得；馆员 态度和气、乐於提供协助 有馆员可以帮忙找寻图书资 料，有整洁、吸引人的环境 收藏印刷和视听资料的建筑
放眼未来
认识到顾客需求和产业发展的必然趋势， 也可以把握新的市场机遇。
例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利 性有更高的要求：
iTunes通过网上销售MP3，允许顾客单独购买一首 歌曲，并且非常合理地进行定价，打破了困扰顾客 的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌 时，却不得不把整张CD买下来。
打破传统的细分市场
细分市场并无一固定的、一成不变的边界，如果 找到同时能够满足几个细分市场的大多数顾客需 求的一种方式，也就找到了突破细分市场疆界的 有效途径。 索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播 放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结 合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立 体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类 别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引 许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人 。
南开大学战略管理讲义3
政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当 竞争法以及国家的产业政策。
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、 利率、通货膨胀率等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和 非处方药（OTC）的管理制度。
情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查， 在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预 测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定 所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所 谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必 须做的决策。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制 度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将 发生变化。
医药工业PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断 提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资 渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科 学的眼光看待药品和保健品。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而 且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这 些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞 争环境。
企业的外部环境构成
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
Components of the General Environment
一、一般外部环境的构成与分析方法 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代威胁 五、买方与卖方的争价力 六、影响产业内部竞争的因素
经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、 利率、通货膨胀率等。
社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。
医药工业PEST分析：政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和 非处方药（OTC）的管理制度。
情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查， 在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预 测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。
脚本法的基本步骤
（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定 所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所 谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必 须做的决策。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制 度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将 发生变化。
医药工业PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断 提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资 渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科 学的眼光看待药品和保健品。
企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而 且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这 些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞 争环境。
企业的外部环境构成
P：政治
供应 商
潜在进入 者
产业内 竞争
S：社会
买方
E：经济
替代品
T：技术
Components of the General Environment
一、一般外部环境的构成与分析方法 二、 产业环境分析的基本框架 三、潜在进入者与进入障碍分析 四、识别替代威胁 五、买方与卖方的争价力 六、影响产业内部竞争的因素
企业战略管理经典实用课件：南开大学-企业战略管理全集
波特：竞争趋同的危害
竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞 争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦 地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管 认为这就是战略—
错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。
竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供 的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择， 因为没有其它区别，最后通盘皆输。
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波特的生产率边界
高 综 合 质 量 水 平 低 成本领先水平 按照波特的解 释，落在生产率边 界内的企业表面上 有许多选择，但实 际是要提高效率； 而落在生产率边界 上的企业实际上只 有两种选择。
高
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企业的超额收益
战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的 超额收益来衡量。 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期 收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。
超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他 投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。
PENNEY公司发展的几个阶段
创业阶段：黄金准则商店
快速扩张阶段：二十年代中期以前
连锁经营阶段：二、三十年代
建立赊销体制阶段：五十年代后期
发展自有品牌阶段：八十年代
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组织与环境的关系
组织与其外部环境总是处在相对变化的状态， 两种极端的情况是： 外部环境变化而组织没有改变， 组织变化而外部环境没有改变， 无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不 相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑， 收益减少，甚至陷入财务危机。
南开MBA战略管理公司战略
• 战略经营单位这一概念正式详细阐明了企业根据经营领域 构建组织带来的优势 GE在1960年代和1970年代发展了这 个概念;它在众多美国大企业中得以飞速传播
• 为了创建这些单位;企业要提出如下问题：如果把这组经 营活动聚合在一起;对其负责的总经理能为其制定出与清 晰界定了的外部环境相一致的经营战略吗 实际上;这意味 着把具有共同外部环境的活动组合在一起 为这个活动组 合制定的战略必需要考虑买方和卖方实力;存在不同的买 方和供应商时;事情就会很难办 同样;这个战略必须能够对 竞争强度和对手的优势做出反应;如果公司设定的经营单 位没有一组对手的话;那就很难开发出有意义的经营战略
豪尔的实证研究结论续
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够 令他们满意的产品;或是以顾客可接受的价格向他们提 供富有特色的优质产品 5成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向;如低成 本 细分市场等； 6成功企业的纵向一体化程度比较低;更重要的是;它们都 有一种高效率 高附加值的纵向一体化结构； 7在64家公司中;只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩
通用电器的吸引力相对竞争地位矩阵
行业吸引力
市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍
相对竞争地位
市场份额
相对成本水平
核心竞争力
知识
相对于竞争对手的利润水平
技术能力
价格/服务竞争能力
管理才干
强
中
弱
强 中 弱
公司层面战略的发展历程
年代
20 世 纪 50年代 20 世 纪 60年代
20 世 纪 70年代 20 世 纪 80年代
20 世 纪 90年代
• 为了创建这些单位;企业要提出如下问题：如果把这组经 营活动聚合在一起;对其负责的总经理能为其制定出与清 晰界定了的外部环境相一致的经营战略吗 实际上;这意味 着把具有共同外部环境的活动组合在一起 为这个活动组 合制定的战略必需要考虑买方和卖方实力;存在不同的买 方和供应商时;事情就会很难办 同样;这个战略必须能够对 竞争强度和对手的优势做出反应;如果公司设定的经营单 位没有一组对手的话;那就很难开发出有意义的经营战略
豪尔的实证研究结论续
优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够 令他们满意的产品;或是以顾客可接受的价格向他们提 供富有特色的优质产品 5成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向;如低成 本 细分市场等； 6成功企业的纵向一体化程度比较低;更重要的是;它们都 有一种高效率 高附加值的纵向一体化结构； 7在64家公司中;只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩
通用电器的吸引力相对竞争地位矩阵
行业吸引力
市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍
相对竞争地位
市场份额
相对成本水平
核心竞争力
知识
相对于竞争对手的利润水平
技术能力
价格/服务竞争能力
管理才干
强
中
弱
强 中 弱
公司层面战略的发展历程
年代
20 世 纪 50年代 20 世 纪 60年代
20 世 纪 70年代 20 世 纪 80年代
20 世 纪 90年代
[答案][南开大学]2021春《公司战略》在线作业-1
![[答案][南开大学]2021春《公司战略》在线作业-1](https://img.taocdn.com/s3/m/74cddb6683d049649a6658ba.png)
1.进入成长期的企业战略重点是()。
[答案：B]A.产品开发战略B.市场开发战略C.综合的竞争战略D.退出战略2.企业战略形成的最直接的影响因素为()。
[答案：B]A.企业现有的经营资源能力B.企业的战略目b标C.企业文化和领导的价值观D.企业所处的行业环境3.外部环境的变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：() [答案：A]A.提供新的机会、造成威胁B.确定企业的发展方向、为企业提供必要条件C.利用机会、避开威胁D.遇见机会、限制了企业的经营活动4.处于成熟期的产品的成功关键因素是什么?()[答案：C]A.利用金融杠杆B.集聚资源以支持生产C.控制成本D.提高管理控制系统的效率5.按照美国学者钱德勒的观点，战略与结构关系的基本原则是()。
[答案：B]A.组织战略与组织结构并列B.组织结构服从于组织战略C.组织战略服从于组织结构D.产生共同愿景6.以下哪一方法不属于战略问题管理过程中分析问题的方法?()[答案：A]A.分析企业内外部环境B.战略问题寿命周期分析C.战略问题分析D.假设分析7.强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是()。
[答案：B]A.安索夫B.伊丹敬之C.明茨博格D.安德鲁斯8.企业国际化经营中，在不同的国家的市场上提供满足当地市场需要的产品和服务的战略是()。
[答案：B]A.跨国战略B.多国本土战略C.国际战略D.全球战略9.以下哪一项不是新兴行业的进入障碍?()[答案：A]A.政府的法规及管理方式B.获得分销渠道C.得到适当成本和质量的原则料和其他投入D.风险使资金的有效成本增加，因而增加了有效的资本壁垒10.波特的国家竞争优势的分析工具是()。
[答案：A]A.钻石模型B.五力模型C.SWOT分析D.BCG矩阵11.对企业高层管理人员而言，()能力最为重要。
[答案：D]A.技术能力B.人际关系能力C.学习能力D.思维能力12.如果企业在2～4年内可以利用企业现有的能力，最有效的战略就是()。
第四章设定战略目标战略管理南开大学,杨坤
14
Mission statement
Reflecting the role the organization plays in its environment.
Office equipment:
We are in the business of problem solving. Our business is to help solve administrative, scientific and human problems.
4. Develop or acquire assets and skills needed to implement the strategy
5. Use the firm’s strengths(its developed or acquired assets and skills) to implement the strategy
Strategy formulation
•Selection of strategy linked with aboveaverage returns in a particular industry
Assets and skills
•Required to implement a chosen strategy
方向和企业的规模、地位等（战略意图 ）
11
Drucker
A business is not defined by the company’s name, statutes，or articles of incorporation. It’s defined by the want the customer satisfies when he buys a product or service.
Mission statement
Reflecting the role the organization plays in its environment.
Office equipment:
We are in the business of problem solving. Our business is to help solve administrative, scientific and human problems.
4. Develop or acquire assets and skills needed to implement the strategy
5. Use the firm’s strengths(its developed or acquired assets and skills) to implement the strategy
Strategy formulation
•Selection of strategy linked with aboveaverage returns in a particular industry
Assets and skills
•Required to implement a chosen strategy
方向和企业的规模、地位等（战略意图 ）
11
Drucker
A business is not defined by the company’s name, statutes，or articles of incorporation. It’s defined by the want the customer satisfies when he buys a product or service.
战略管理第六讲 经营模式与价值链
供应商—供应商也可能成为创新的来源； 合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者； 战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。
顾客界面 核心战略 战略资源
价值网络 供应商 合伙人
战略联盟
二、竞争优势与价值链
竞争优势能为企业带来超额收益。 竞争优势有许多种，比如
品牌知名度：有些企业的品牌名称受到广泛认同和欣 赏，而产业内其他企业的品牌较弱，相比之下前者更 具有优势。 产品具有某类优异性能， 成本领先：企业可从政府多种方式的干预中获取优势。 快速设计和生产产品以适应市场的变化 。
南开大学MBA战略管理 课程授课讲义
第六讲 经营模式与价值链
南开大学商学院 王迎军
主要内容
企业的竞争优势归根结底来自企业内部，特别是 那些难以模仿的竞争优势，往往直接根植于业务 流程和组织架构之上。在内部结构分析部分，我 们将从经营模式入手，讨论战略、价值链、资源 与能力问题，本讲内容包括：
一、企业的经营模式 二、竞争优势与价值链 三、价值链分析 四、价值活动体系 五、虚拟价值链
技术开发 产品开发
物流和 市场开发 销售和
采购 和促销
服务
利润
顾客的产 品和市场
简化顾客的工艺 流程，或缩短加 工时间，可以降 低顾客直接成本
顾客的直接成本 顾客的收入
顾客的收益
竞争优势——增强顾客竞争力
如果你可以成为顾 客核心竞争里力的 外部来源
顾客的间接成本
行政管理 财务管理
人力资源管理 信息管理
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？ 它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？ 有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
顾客界面 核心战略 战略资源
价值网络 供应商 合伙人
战略联盟
二、竞争优势与价值链
竞争优势能为企业带来超额收益。 竞争优势有许多种，比如
品牌知名度：有些企业的品牌名称受到广泛认同和欣 赏，而产业内其他企业的品牌较弱，相比之下前者更 具有优势。 产品具有某类优异性能， 成本领先：企业可从政府多种方式的干预中获取优势。 快速设计和生产产品以适应市场的变化 。
南开大学MBA战略管理 课程授课讲义
第六讲 经营模式与价值链
南开大学商学院 王迎军
主要内容
企业的竞争优势归根结底来自企业内部，特别是 那些难以模仿的竞争优势，往往直接根植于业务 流程和组织架构之上。在内部结构分析部分，我 们将从经营模式入手，讨论战略、价值链、资源 与能力问题，本讲内容包括：
一、企业的经营模式 二、竞争优势与价值链 三、价值链分析 四、价值活动体系 五、虚拟价值链
技术开发 产品开发
物流和 市场开发 销售和
采购 和促销
服务
利润
顾客的产 品和市场
简化顾客的工艺 流程，或缩短加 工时间，可以降 低顾客直接成本
顾客的直接成本 顾客的收入
顾客的收益
竞争优势——增强顾客竞争力
如果你可以成为顾 客核心竞争里力的 外部来源
顾客的间接成本
行政管理 财务管理
人力资源管理 信息管理
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？ 它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？ 有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
企业战略管理(南开大学商学院)
（二）价值链分析——针对各产业、各细分产业
创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成 本与差异化的驱动因素；相互联系。
（三）资源与能力分析——针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。
（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。
第三十五页，共337页。
战略管理综合案例分析框架（续）
参考书
参考书
●教材：王迎军、柳茂平，《战略管理》，南开 大学出版社，2003年12月。
●Hitt, Michael, Ireland, R. Duane & Hoskisson, Robert E., Strategic Management, 4nd Ed., 1996.
●迈克尔·波特著，《竞争战略》（1980）、 《竞争优势》（1985）。
1979
一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的 或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业 从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利 益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡献。
1980
第七页，共337页。
James B. 将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整 1980
●企业的远景目标； ●市场定位；ห้องสมุดไป่ตู้●创造价值的方式； ●关键资源的扩充方式； ●具体计划。
第十六页，共337页。
安索夫（I. Ansoff）的 战略基本内容
●经营领域（产品/市场关系）
●成长向量 ●竞争优势 ●协同作用
第十七页，共337页。
安索夫矩阵（成长向量）
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透
时间
Alfred Chandler
创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成 本与差异化的驱动因素；相互联系。
（三）资源与能力分析——针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。
（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。
第三十五页，共337页。
战略管理综合案例分析框架（续）
参考书
参考书
●教材：王迎军、柳茂平，《战略管理》，南开 大学出版社，2003年12月。
●Hitt, Michael, Ireland, R. Duane & Hoskisson, Robert E., Strategic Management, 4nd Ed., 1996.
●迈克尔·波特著，《竞争战略》（1980）、 《竞争优势》（1985）。
1979
一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的 或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业 从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利 益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡献。
1980
第七页，共337页。
James B. 将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整 1980
●企业的远景目标； ●市场定位；ห้องสมุดไป่ตู้●创造价值的方式； ●关键资源的扩充方式； ●具体计划。
第十六页，共337页。
安索夫（I. Ansoff）的 战略基本内容
●经营领域（产品/市场关系）
●成长向量 ●竞争优势 ●协同作用
第十七页，共337页。
安索夫矩阵（成长向量）
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透
时间
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第一节
第二节 第三节
战略的涵义与内容
几种有代表性的学说 战略管理的过程
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第一节 战略的涵义与内容
本节讨论的问题
一、企业、竞争力与竞争优势
二、组织与环境
三、战略的涵义
四、战略的内容
五、当代企业面对的战略性课题
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案例：J.C.PENNEY的故事
1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设 了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13 个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百 货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药 房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司 的情况，可查阅以下网址。
战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适 用于非营利组织和个人
战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但 中层往往是应用者
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学科特点（续）
探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新 学说不断涌现。 实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应 用对象。
战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有 所区别，创造出独特的价值。
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波特：营运效益的涵义
营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法
做的比他好。营运效益的代名词是「优良操作（best practice）」，也就是你比竞争对手更会营运。
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三、企业战略的涵义
战略的本质在于适应（伊丹敬之）
战略是企业有方向的进化程序
公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其 环境建立联系。 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存 与发展而进行的整体性决策。
要注意，在战略的灵活性（策略弹性、战略柔 性）和稳定性之间的确存在着矛盾。
Position（产品/市场关系，即经营领域）
Ploy（竞争优势的构建方向）
Pattern （竞争优势的构建方式）
Plan（实现目标的具体任务）
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五、当代企业面对的战略课题
经济全球化
经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创 新在全球范围内的传播。
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快速扩张阶段：二十年代中期以前
连锁经营阶段：二、三十年代
建立赊销体制阶段：五十年代后期
发展自有品牌阶段：八十年代
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组织与环境的关系
组织与其外部环境总是处在相对变化的状态， 两种极端的情况是： 外部环境变化而组织没有改变， 组织变化而外部环境没有改变， 无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不 相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑， 收益减少，甚至陷入财务危机。
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战略竞争力与可持续竞争优势
当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战 略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。 可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理 论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创 造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战 略。
改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信
息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营 运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学 习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善 营运效益。
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波特的生产率边界
高 综 合 质 量 水 平 低 成本领先水平 按照波特的解 释，落在生产率边 界内的企业表面上 有许多选择，但实 际是要提高效率； 而落在生产率边界 上的企业实际上只 有两种选择。
高
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——京津经济一体化问题研究 ——政府转型中的若干问题研究 ——企业管理升级的方法与途径 ——高等教育卓越绩效管理，等等。
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学科特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科， 其思想渊源却很悠久 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求 成功的原因作为学习和研究的目标
变 革 成 本 增 加
产品-市场层面
价值活动层面
资源能力层面 战略意图层面
灵 活 性 增 加
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企业需要考虑的各种应对战略
成长方向问题
核心竞争力的培养问题
管理升级问题
波特：运营效率与战略
提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率
和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持 高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取 得。战略能把高绩效与低绩效区分开。
提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和
博弈。
独特的战略更难模仿。
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但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。
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波特：改进效率不是竞争战略
质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高 质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略 更关注创新。 营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指 重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛， 赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不 同的比赛，产生不同的赢家。
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战略决策的一个重要特征
战略是一种期许（Commitment）和抉择。也就 是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要 做出取舍，明确完成目标的优先顺序，（首先 承诺完成哪些目标），然后根据这种承诺来配 置资源。
如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实 现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意 味着什么？
企业所在的行业是或高收益的行业
--由创造价值的方向决定
企业把握住了市场机会 --由创造价值的时机决定
随机（或投机）因素所致。
注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就 不要想从中获取超额收益。
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二、组织与环境
与战略关系最密切的一个词是变革
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企业超额收益的相对性
A企业 A企业 A行业 B行业 B企业 A行业
B行业 B企业
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超额收益的构成
企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争 者更有持久的竞争优势 --由创造价值的方式决定
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企业的超额收益
战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的 超额收益来衡量。 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期 收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。
超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他 投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。
银行核心竞争力
创造价值才是最佳的企业竞争策略
要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的
一些网站等。
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第一章
企业战略与战略管理
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本章主要内容
启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企 业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发 管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一 定程度上检核自己的战略思路。
没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规 划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）
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一、企业、竞争力与竞争优势
战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其 他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企 业收益的组织。
什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产 品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意 为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的 大小。 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争 的过程。
战略管理
授课大纲
南开大学经济与社会发展研究院 王迎军
wyingjun@
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南开大学经济与社会发展研究院简介
南开大学经济与社会发展研究院成立四年来，以改革 开放中出现的重大问题、热点问题为研究对象，完成 了国家经贸委、天津市政府和一些大中型企业委托的 课题。其中，我院承担的天津市现代物流发展纲要课 题得到了李岚清副总理和天津市长的表扬。 我院近期内承担的课题包括：
波特：竞争趋同的危害
竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞 争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦 地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管 认为这就是战略—
错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。
竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供 的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择， 因为没有其它区别，最后通盘皆输。
“战略是创造性地破坏”,为什么？
环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织 提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路 获取成功。