战略采购的方法的流程(PPT)
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9
战略性采购内涵
战略性采购定义
透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应 商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策 规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务 的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持 续改善的目的
战略性采购原理
• 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 • 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发
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成本节约（5年以上）是通过如下几方面： 成本节约（5年以上）是通过如下几方面：
• 产品标准化 • 供应商管理库存
– 供应商库存管理 – 零库存目标
• 整合工程 • 供应商管理库存 • 技术整合和管理费用的降低
• 技术整合和管理费用的降低
• 运作/研制成本的降低
• 设备费用的降低
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6
战略采购收益模型举例
100%
总成本
42% 23%
第一阶段产品 产品A总成本 (A, B, C)
17%
产品B总成本
2%
产品C总成本
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
成本节约（5年以上）是通过如下几方面： • 产品标准化 • 委托库存或即时库存管理 • 技术整合和管理费用的降低 • 与供应商间的运输费用的合并
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使用者需求及优先顺序
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电子商务
战略采购的方法和流程
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安达信公司 二零零一年七月
目录
1. 战略采购的基本概念及其效益 2. 战略采购的实施方法和流程
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目录
1. 战略采购的基本概念及其效益 2. 战略采购的实施方法和流程
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电子采购的组成要素
• 中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和
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目前供应来源
Laboratory supplies and equipment
• 初步拟订采 购策略
• 与利益相关 者讨论并确 定发展战略
• 制定最终策 略
• 提出招标请 求 (RFP)
• 发送 RFP • 评估反馈 • 决定供应
商入围名 单
• 决定谈判 战略
• 谈判
• 实施计划和 • 选择联盟管 关键绩效指 理者
标(KPI)监控 • 培训联盟管
• 草拟合同文 理者
本
• 与供应商进
展出解决方案 • 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 • 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断
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10
战略采购流程
商机评估
产品组合
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
询价和谈 判
战略实施
战略管理 与升华
任务
• 成本分析 • 商机分析 • 采购物资
价值
• 确定商业 机会和资 源需求
培训
战略联盟经理 订单处理的日
常报告
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商机商 评评机 估估
产品组 合
供应商 和市场
分析
采购策 略拟定
询价和 谈判
战略实 施
战略改 进
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商机评估
产品组合商机评估
高
$ 潜在节 约成本
低
优先级高
长期利润 - 准备/基础
产品 A
短期利润 －调查
优先级低
产品y B
低
实施复杂度
高
产品A总成本 = $______ x 22.8% x 32.3% = $______ (Total Spend)
42% 23% 17% 2%
产品B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ (Total Spend)
产品C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ (Total Spend)
4
三个基本组成要素对电子采购的影响
组成
采购金额的影响
战略采购
高
采购流程
低
技术环境
中
实施重点
效果 效率 一致性
项目管理
业
战略采购
务 分
采购流程
析
技术环境
转变促成
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转变难度
中 高 中
5
电子采购周期示意图
战略采购循环
了解需求
了解供应 市场
计划未来
得到所需要
监控实 现过程
签订合同
定义需求
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Example Example Example
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目标产品组合举例
•电力 •机械 •火工 •管材
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商机评估举例－了解我们购买的是什么
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• 草拟内部沟 行定期的审
通/培训资料 阅性会晤
• 执行合同
• 开展培训和 沟通
• 评估并汇报 关键绩效指 标(KPI)和成 本节约情况
市场分析
分析询价中 的信息提供 请求
例出招标请求 更新商机规划
询价分析 价格和服务的
记分卡
选择供应商
交易文档（如协 议、流程图、工 作范围等）
内部文档（如， 商业案例，一般 计划等）
支出
Laboratory supplies and equipment
Example
Example Example
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第5章 战略采购
二、战略采购的组织能力 1、总成本建模
• 总成本建模 是通过成本 模型揭示被采购物品及服 务的成本构成。
• (请看103页，本田公司的战略采购 管理:一、总成本建模）
2、创建采购战略 • 企业采购战略：是指企业采购所采用的 带有指导性、全局性、长远性的基本运 作方案。 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
•
与供应商的短期合作关系，没有机 会通过更紧密的一体化进行合作。 • 与供应商长期的联系会出现新的价 值创造机会。企业与供应商的联系范围 会越来越广泛，供应商可能提供改良方 案，从而创造价值。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三 种错误： 用以前的界定而没有定义新的能创造更多 价值的边界； 让供应商承担了更多的责任，却又处处干 涉他们； 在供应商之间，供应商与企业之间定义了 重叠的边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于 终端产品经常要加入新功能或新技术，因 此范围边界总是在变化。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 ‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。 • 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
（二）共享技术规划
目前有两种共享技术的方法： • 技术论坛 • 技术路径图 即产品发展规划平面图
1996
采购流程PPT幻灯片
(1) 采购方计划采购的产品或服务是否属于供应商正在开发但还没有实 现的产品线的一部分。
(2) 供应商正在试图占领采购方所处的市场。供应商为了占据市场，会 给出很多支持与优惠，这是供应商意愿度非常高的区域。采购方可 以好好利用这种环境来发展与供应商的关系。
(3) 采购方是否属于供应商愿意与之合作的顾客类型。企业的文化、规 模、性质、信誉等都是供应商选择客户时考虑的因素。
2020/4/2
9
2.1 潜在的供应商信息的主要来源
2020/4/2
企业潜在的供应商是非常多的。现在是信息爆炸的时代，电子商务与互 联网的高速发展，使得我们能够很轻易地得到非常多的供应商信息。这有利 也有弊，好处是我们有更多的潜在供应商信息来源，弊端是太多的供应商信 息，增加了辨别及审核的难度，
对比以往的历史，现在获得供应商信息的渠道更加多样化，采购人员都 会有一个常用的信息来源渠道。对于企业的运作而言，有一个各用的供应商 信息库是非常重要的，在有紧急需求时，能够从库中找到常用的供应商。那 么负责采购寻源的采购人员，就可以不断地往备用供应商库中加入新的供应 商群，并备注好所有相应的信息，做好提前的基础工作，为后续的供应商评 估、管理打下良好的基础。
(6) 供应商是否表现出满足企业需要和要求的意愿?
23
04 采购方式选择
在企业的采购项目中，由于不同的项目 对供应指标的要求不同，所以选择合适的采 购方式也是非常必要的。例如，对于一些高 价值、低风险的采购项目，用招投标的采购 方式就能带来极大的采购成本节约; 而对于一 些低价值、低风险、需求紧急的项目，用单 一来源采购的方法更能满足企业要求的快速 响应。因此，采购人员应该充分了解所有采 购方式的优缺点，合理利用采购方式，这对 企业的高效运营是极其重要的。
(2) 供应商正在试图占领采购方所处的市场。供应商为了占据市场，会 给出很多支持与优惠，这是供应商意愿度非常高的区域。采购方可 以好好利用这种环境来发展与供应商的关系。
(3) 采购方是否属于供应商愿意与之合作的顾客类型。企业的文化、规 模、性质、信誉等都是供应商选择客户时考虑的因素。
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2.1 潜在的供应商信息的主要来源
2020/4/2
企业潜在的供应商是非常多的。现在是信息爆炸的时代，电子商务与互 联网的高速发展，使得我们能够很轻易地得到非常多的供应商信息。这有利 也有弊，好处是我们有更多的潜在供应商信息来源，弊端是太多的供应商信 息，增加了辨别及审核的难度，
对比以往的历史，现在获得供应商信息的渠道更加多样化，采购人员都 会有一个常用的信息来源渠道。对于企业的运作而言，有一个各用的供应商 信息库是非常重要的，在有紧急需求时，能够从库中找到常用的供应商。那 么负责采购寻源的采购人员，就可以不断地往备用供应商库中加入新的供应 商群，并备注好所有相应的信息，做好提前的基础工作，为后续的供应商评 估、管理打下良好的基础。
(6) 供应商是否表现出满足企业需要和要求的意愿?
23
04 采购方式选择
在企业的采购项目中，由于不同的项目 对供应指标的要求不同，所以选择合适的采 购方式也是非常必要的。例如，对于一些高 价值、低风险的采购项目，用招投标的采购 方式就能带来极大的采购成本节约; 而对于一 些低价值、低风险、需求紧急的项目，用单 一来源采购的方法更能满足企业要求的快速 响应。因此，采购人员应该充分了解所有采 购方式的优缺点，合理利用采购方式，这对 企业的高效运营是极其重要的。
采购第07章.ppt
• 企业为什么要编制采购计划？ • 在什么情况下需要编制采购计划？ • 依据什么去编制采购计划？ • 采购计划包括哪些内容？ • 制造企业和商业企业的采购计划编制有什么区
别？
供应商、采购部、需求部门的关系
自行采购
采购 供应商
采购
请购
需求部门
(purchasing) 部门 (requisition)
L/C
L/C
计 L/C L/C
计 运杂费 计
年
月
月
月
月
月
半年
总计
二、战略性采购计划
战略性采购计划是公司的长期采购 计划，不同于上面所讲的采购工作计划 的概念。
某公司的采购战略计划方案
规划内容
年供应成本降低幅度 BOM 库存(天) BOM 外购比例 标准件比例 BOM 供应商数目 供应商早期介入比例 ISO9000 认证供应商比例 来料免检比例 平均交货批次准时率 平均交货周期(天) JIT 供应商比例 集中采购比例 招标采购比例 网上采购比例 绿色采购比例 管理现代化程度 供应链管理比例 废弃材料比例 采购人员本科以上学历比例 采购人员年培训小时 采购人员轮岗的比例
请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比如，物资
A有20周的提前期（leadtime），物资B有3周的提前期。 物资A的需求日是未来18周，物资B的需求日是未来5周。 如果对两种物资的请购同时到达，物资B应该首先被订 购。而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日期被 安排在后面进行订购。
（2）期初结存 按计划期初的实际库存计算
（3） 期末储备 按储备定额计算
储备定额包括：经常储备、保险储备、季 节储备
• 下单数量=生产需求量—计划入库量—现有库 存量+安全库存量
别？
供应商、采购部、需求部门的关系
自行采购
采购 供应商
采购
请购
需求部门
(purchasing) 部门 (requisition)
L/C
L/C
计 L/C L/C
计 运杂费 计
年
月
月
月
月
月
半年
总计
二、战略性采购计划
战略性采购计划是公司的长期采购 计划，不同于上面所讲的采购工作计划 的概念。
某公司的采购战略计划方案
规划内容
年供应成本降低幅度 BOM 库存(天) BOM 外购比例 标准件比例 BOM 供应商数目 供应商早期介入比例 ISO9000 认证供应商比例 来料免检比例 平均交货批次准时率 平均交货周期(天) JIT 供应商比例 集中采购比例 招标采购比例 网上采购比例 绿色采购比例 管理现代化程度 供应链管理比例 废弃材料比例 采购人员本科以上学历比例 采购人员年培训小时 采购人员轮岗的比例
请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比如，物资
A有20周的提前期（leadtime），物资B有3周的提前期。 物资A的需求日是未来18周，物资B的需求日是未来5周。 如果对两种物资的请购同时到达，物资B应该首先被订 购。而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日期被 安排在后面进行订购。
（2）期初结存 按计划期初的实际库存计算
（3） 期末储备 按储备定额计算
储备定额包括：经常储备、保险储备、季 节储备
• 下单数量=生产需求量—计划入库量—现有库 存量+安全库存量
采购战略培训课程.pptx
（ Impact/Opportunity/Risk ）
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric
供应定位模型
H
风险 M 瓶颈项目Bottleneck
日常项目 Routine
L
关键项目 Critical 杠杆项目Leverage
N 80% of items = 20% of value
20% of items = 80% of value
支出
采购战略类型
（三）在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
（四）所有权总成本TCO（Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。 2、订货成本——直接交易成本。 3、运送物流成本。 4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成
本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。
Integration 有限整合
Fully Integrated
Supply Chains 完全整合供应链
• Global sourcing • Strategic supplier
alliances • Supplier TQM
development • Total cost of
ownership • Nontraditional
供应商品定位与采购战略重点
日常项目（Routine items）
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目（Leverage items）
降低价格和总成本。
瓶颈项目（Bottleneck items）
降低供应风险。
关键项目（Critical items）
降低成本同时确保供应质量和连续性。
采购战略制定流程采购项目支出expenditure或价值value供应影响机会或风险impactopportunityrisk供应定位模型风险支出80value20日常项目routine杠杆项目leverage瓶颈项目bottleneck关键项目critical瓶颈问题型供应商少非标品支出价值低种类多工程产品关键战略型供应商少非标品支出价值高种类少高科技产品日常常规交易价格型供应商多标准品支出价值低种类多办公维修产品杠杆型供应商多标准品支出价值高种类少初级产品采购商品项目特征复杂或苛刻的技术规格关键商品operationscriticalfewqualifiedsourcessupplyfewqualifiedsourceslargeexpenditureslargeexpenditurescriticaldesignrigidspecificationscomplexrigidspecifications使用技术规格书关键商品采购战略重点strategystrategyformpartnershipsuppliersformpartnershiptacticstacticsincreaseroleselectedsupplierincreaseroleselectedsupplieractionsactionsheavynegotiationheavynegotiationsupplierprocessmanagementsupplierprocessmanagementpreparecontingencyplanspreparecontingencyplansanalyzemarketcompetitionanalyzemarketusefunctionalspecificationsusefunctionalspecifications价格敏感杠杆商品highexpenditureshighexpenditureslargemarketplacecapacityampleinventorieslargemarketplacecapacityampleinventoriesmanyalternateproductsservicesmanyalternateproductsmanyqualifiedsourcessupplymanyqualifiedsourcespricesensitivemarketpric
安达信战略采购的方法和流程PPT
安达信战略采购的方法和流程PPT引言随着市场竞争的加剧和采购环节的复杂化，企业需要寻求更加高效的采购方式。
采购部门需要制定一套科学的采购战略和流程，以降低成本，提高效率，确保采购质量和供应链稳定性。
在这种情况下，安达信公司制定了一套完整的战略采购方法和流程，以便优化其采购活动。
安达信的采购战略在制定安达信的采购战略时，公司考虑了许多因素，包括采购成本、供应商管理、风险评估和采购流程等。
下面是安达信公司的采购战略：风险评估安达信公司采用风险评估模型来评估其供应商的风险。
该模型会将供应商的历史交易记录、财务状况、产品质量、服务水平和企业文化等因素纳入考虑。
通过这种方式，安达信公司可以识别出风险较高的供应商，并制定相应的风险缓解方案，从而保证采购质量和供应链稳定性。
采购流程安达信公司的采购流程旨在最大限度地节省时间和成本，并确保采购质量和供应链可靠性。
公司采用数字化采购平台来简化采购流程，并与所有供应商建立合作伙伴关系。
这种方式可以提高采购效率，并降低人为因素的风险。
供应商管理安达信公司认为，供应商是其成功的关键因素之一。
因此，公司采用了一套全面的供应商管理体系，以确保其供应商能够达到高质量的服务水平。
公司与供应商建立了密切的合作伙伴关系，共同制定了一套供应商绩效评估指标，并在实施过程中进行监测和评估。
安达信的采购流程下面是安达信公司的采购流程：1.需求识别：部门确定所需采购的产品和服务，并提交采购申请。
2.采购审批：采购部门审核并批准采购申请，确定采购预算和时间表，并指定采购负责人。
3.供应商选择：采购负责人通过电子采购平台选择供应商，并发出采购合同。
4.交货和验收：供应商按照合同要求交货，并经过质量验收和财务结算。
5.绩效评估：采购部门对供应商的绩效进行评估，以便于未来的合作安排。
安达信的未来计划随着市场条件的变化和企业的增长，安达信公司将在未来继续优化其采购流程和方法。
下面是安达信公司未来计划的一些关键要点：•引入更多数字化技术，例如人工智能和物联网，以提高采购效率和质量。
采购计划(PPT88页)
14
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
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请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
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请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
9
公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
7
1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
15
请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
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请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
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公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
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• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
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1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
战略采购
2．合作历史和商誉对战略采购的正影响。战略采购是一个由设计供应商基础、外包、发展长期合作交易关系 和买方一供应商整合一系列战略性采购决策构成的过程，其最终目标是贡献企业持续竞争优势。信息和信任是战 略采购的两大基石。Keough(1994)指出，信息不全是企业实施战略采购的障碍之一。战略采购中的信息共享，不 仅需要互通市场信息和技术信息，甚至要求相互公开成本信息，以共同寻求成本下降空间。这种充分的信息共享 需要足够的信任作保障。
2．不确定性回避程度对战略采购的负影响。不确定性回避程度是指人们回避或接受风险的程度。不确定回避 程度高，说明社会趋向于规避风险，喜欢确定和安全；反之，说明社会喜欢冒险，追求新奇的解决问题的方法。
十四步法
第1步“组织先行”：建立跨部门的战略采购小组 第2步“物以类聚”：按物理属性对物料进行分类 第3步“摸清现状”：采购支出分析、识别改善的机会 第4步“需求整合”：归总合并相同或类似的需求、需求标准化 第5步“摸清市场”：分析供应市场（五力竞争分析、SWOT分析） 第6步“物料分类”：按采购管理属性对物料进行分类，为正确指定采购策略提供指南 第7步“设计差异化的物料分类采购策略” 第8步“选择优于培养”-供应商开发评估与选择，从源头上保证供应商质量 第9步“采购谈判”：采购谈判八步骤详解 第10步“供应商平滑转换” 第11步“供应商分类”：依据采购管理属性对供应商进行分类，为制定适当的供应商管理策略提供指引
建立双赢关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向 于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略 采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材 料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
2．不确定性回避程度对战略采购的负影响。不确定性回避程度是指人们回避或接受风险的程度。不确定回避 程度高，说明社会趋向于规避风险，喜欢确定和安全；反之，说明社会喜欢冒险，追求新奇的解决问题的方法。
十四步法
第1步“组织先行”：建立跨部门的战略采购小组 第2步“物以类聚”：按物理属性对物料进行分类 第3步“摸清现状”：采购支出分析、识别改善的机会 第4步“需求整合”：归总合并相同或类似的需求、需求标准化 第5步“摸清市场”：分析供应市场（五力竞争分析、SWOT分析） 第6步“物料分类”：按采购管理属性对物料进行分类，为正确指定采购策略提供指南 第7步“设计差异化的物料分类采购策略” 第8步“选择优于培养”-供应商开发评估与选择，从源头上保证供应商质量 第9步“采购谈判”：采购谈判八步骤详解 第10步“供应商平滑转换” 第11步“供应商分类”：依据采购管理属性对供应商进行分类，为制定适当的供应商管理策略提供指引
建立双赢关系
不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向 于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略 采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材 料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
科尔尼xx战略采购培训
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其它 • 环保计划 • 数量达成 • 劳动力穩定 • 汇率风险 • EDI 与其它通讯系统 • 轮班作业系统 • 运输/包装 • 保证/惩罚 • 检查服务 • 道德 • 地方保护
• 哪些因素最能影响到供应 商的竞争力?
• 供应市场上成功的竞争者 的情況为何?
• 本企业如何从供应市场动 态获益?
第7页
第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商
中央信息
• •
系统
应收帐款 档案
邮遞名单
采购档案 企业知识
新的传统供应商
從前的 供应商
设备 制造商
对手的供应 商
ditorial
供应商/其它 • 过去量的历史 • 价格 • 服务绩效 • 技术规格
第 20 页
战略采购并只是不注重价格，而是采用的是整体成本架构的 思路
使用成本的总体分析可协助小组… • 依各因素而非单靠价格來比较供应商 • 运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已 • 找出采购类别生命周期中无附加价值的活动 • 追踪采购类别的整个生命周期，可更了解对采购类别的需求 • 看整体的采购类别支出，以获得更大节省成本的机会
哪一个细分市场能最好地 描述本企业的需求？
Seg. 1 Seg. 2 Seg. 3
Seg. 4
Seg. 5采Biblioteka 类别Seg. 6...
战略采购的方法和流程
战略采购与战略采购十四个方法什么是"战略米购”？很多人认为：战略米购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。
战略采购通常有四大原则。
一是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。
《采购管理教程》课件
总结词
在实施应对策略和防范措施后，需要对采购风险进行 持续的控制和监控，以确保风险管理效果。
详细描述
控制措施包括定期对供应商进行评估、对采购过程进行 审计等，以检查风险管理措施是否得到有效执行。监控 则是通过建立风险预警系统，实时监测采购过程中的风 险变化情况，及时发现和处理新出现的风险。通过持续 的控制与监控，可以确保采购风险始终处于可控状态。
采购管理的流程
需求分析、供应商选择与评价、采购谈判、合同签订、订单下达、验收入库、结算支付等。
采购管理的职能
需求分析、供应商管理、库存管理、质量控制、物流配送等。
02 采购方式与策略
集中采购与分散采购
集中采购
将企业所需物品的采购集中于一个部门或由一个部门统一采购，以降低采购成 本和实现规模效益。
分散采购
企业将采购权下放给各需求部门，由各部门自行采购所需物品，以提高采购的 灵活性和响应速度。
直接采购与间接采购
直接采购
企业直接向供应商采购所需物品，不经过中间商或代理商。
间接采购
企业通过中间商或代理商采购所需物品，以扩大采购渠道和降低采购成本。
固定采购与灵活采购
固定采购
企业与供应商签订长期合同，按照合同 规定的时间、数量和质量进行采购。
06 采购风险控制
采购风险的识别与评估
总结词
识别与评估是采购风险控制的首要环节，通过科学的方 法和工具，对潜在风险进行全面识别和评估，为后续的 风险应对提供依据。
详细描述
采购风险的识别是通过对采购过程中各个环节的细致分 析，找出可能存在的风险因素。评估则是根据历史数据 、行业经验和风险发生的可能性，对已识别的风险进行 量化分析，确定风险的大小和影响程度。
在实施应对策略和防范措施后，需要对采购风险进行 持续的控制和监控，以确保风险管理效果。
详细描述
控制措施包括定期对供应商进行评估、对采购过程进行 审计等，以检查风险管理措施是否得到有效执行。监控 则是通过建立风险预警系统，实时监测采购过程中的风 险变化情况，及时发现和处理新出现的风险。通过持续 的控制与监控，可以确保采购风险始终处于可控状态。
采购管理的流程
需求分析、供应商选择与评价、采购谈判、合同签订、订单下达、验收入库、结算支付等。
采购管理的职能
需求分析、供应商管理、库存管理、质量控制、物流配送等。
02 采购方式与策略
集中采购与分散采购
集中采购
将企业所需物品的采购集中于一个部门或由一个部门统一采购，以降低采购成 本和实现规模效益。
分散采购
企业将采购权下放给各需求部门，由各部门自行采购所需物品，以提高采购的 灵活性和响应速度。
直接采购与间接采购
直接采购
企业直接向供应商采购所需物品，不经过中间商或代理商。
间接采购
企业通过中间商或代理商采购所需物品，以扩大采购渠道和降低采购成本。
固定采购与灵活采购
固定采购
企业与供应商签订长期合同，按照合同 规定的时间、数量和质量进行采购。
06 采购风险控制
采购风险的识别与评估
总结词
识别与评估是采购风险控制的首要环节，通过科学的方 法和工具，对潜在风险进行全面识别和评估，为后续的 风险应对提供依据。
详细描述
采购风险的识别是通过对采购过程中各个环节的细致分 析，找出可能存在的风险因素。评估则是根据历史数据 、行业经验和风险发生的可能性，对已识别的风险进行 量化分析，确定风险的大小和影响程度。