战略采购v4.0(20170318001)
卫浴五金 洁具-陶瓷 洁具-龙头 抛光砖 瓷片 涂料 开关面板插座 墙纸 吸顶灯 水晶灯 橱柜 淋浴间隔 户内门 门锁五金 木地板 地弹簧
仿古砖 仿石砖 台面石 不锈钢洗菜盆 人造砂岩 外墙砖 西瓦 入户门 栏杆 户门配电箱 弱电箱 电线电缆 管件管材 防水材料 给水阀门 钢塑复合管
排气扇 水泥瓦 分集水器 园林灯具 园林座椅、垃圾桶 停车收费系统 监控系统 可视对讲 厨房电器 保安设备 健身器材 楼盘电瓶车 接待伞 安全帽 对讲机 ……
H企战采招标环节管控要点解读
范围圈定 要调研
圈范围
发 公告
找 供方
资质筛选； 发邀请函； 联合考察
执行/ 调整
H企战略采购 业务流程
发/回 标
甲方承担接待 现场二次回标
签约
多轮商务谈判 双方一把手会晤 最低价中标
开/评 标
STEP7：定标环节
多轮谈判获取更低材料价格
来自于战略合作伙伴（供应商、
建筑商）的让利，“要少赚或者 不赚老百姓的钱，要多建老百姓 买得起的精品民生住宅。”
高层关注是战采执行的基础。
H企战略采购的“三九策略”
圈范围
发公 告
执行/ 调整 签约
找供 方
H企战略采购 业务流程
发/回 标 评标
STEP1：圈范围
H 企 2012 年 战 略 采 购 目 录
多家房企战略采购范围对比分析
绿城集团战略采购 • 电梯 • 电线电缆 • 电子锁 • 木地板 • 卫浴洁具 • 家用电器 • 天窗 • 沥青瓦 • 复合石材 • 卫浴五金 ……
万科集团战略采购 中海集团战略采购 • 电梯 • 外墙砖 • 内墙涂料 • 电线电缆 • 外墙涂料 • UPVC-排水管 • 开关插座 • 电工管材管件 • 洁具和龙头（含配件） • 抛光砖 • 水泥屋面瓦 • 墙地砖 • UPVC排水管 • 木地板 • 对讲设备 • 洁具 • 外墙劈开砖 • 热水器 • 户内配电箱 • 厨房电器 • 建筑/安装工程一切险 • 电梯 • 装修材料（多类） • 发电机组 …… ……
标杆房企战略采购实战案例分享
标杆W企战略采购规划布局（历程）
战略合作和集中采购
47.13%
单位：万元
- 与2009年相比，集中采购增长 16%。战略合作与集中采购增长8%。 战略采购金额与占比逐年上升；
2/38
标杆W企采购战略规划
以下内容摘自W企2011年上市公司年度报告
④ 采购 公司采购管理部负责采购业务的管理控制。公司制定包括《万科集团工程款 支付管理规定》、《工 程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细 则》、《战略采购实施细则》等采购管理 制度，以规范采购业务操作，加强集中采购、
标杆房企的战略采购实操
H企战采业务的“三九策略”
标杆H企简介
1997年成立，截止至今，已有33个城市公司，覆盖全国147主要城市； 2013年销售额1082亿； 企业愿景：成为“中国标准化运营的精品地产领导者”
标杆H企简介
董事局主席称，H企的利润主 要来自于超前的“民生地产”发 展战略，来自于成本控制能力，
送货地点:江苏镇江宜东新邨项目部
规格与型号 DN32 DN25 DN20 颜色 单位 个 个 个 使用部位 28、33# 28、33# 28、33# 数量 200 3000 3000
填表时间： 4月10日
到货时间 备注
至4月30日所用材料 至4月30日所用材料 至4月30日所用材料 至4月30日所用材料 至4月30日所用材料 至4月30日所用材料 至4月30日所用材料 至4月30日所用材料 至4月30日所用材料
公司向前5名供应商合计的采购额占全年采购总额的百分比
2011 年公司不断扩大采购范围，深化与合作伙伴的关系，进一步加大集中采购和
战略合作的比例，发挥采购规模效益。报告期内，公司从前 5 名材料设备供应商的采 购额合计 23.4 亿元，比 2010 年增加63.6%，占全年采购总额的 3.19%， 比 10 年降低 1.56 个百分点。
购效率和透明度。公司本年推出了核心业务系统平台并在所有一线公司和项目部进行应 用，进一步加大 对项目采购规划、采购计划的管理力度，保证大批量项目及时交付。在
采购付款环节，公司加强了对支 付环节的审查、核对以及对供应商的后续评估，以保证
付款的准确性及合理性。
标杆W企2012年采购战略规划
以下内容摘自W企2012年上市公司年度报告
战略采购章节子目录
1
标杆房企的战采业务实操
2
成长型房企战采业务突围
成长型房企战采业务突围
战略采购范围怎么定?（三招圈定战采范围） 如何保障战略采购的有效执行？（战采落地经验分享）
——讨论、分享（1）
战略采购范围该如何圈定？
圈定范围的因素有哪些？哪些材设适合做战采？
小 组 讨 论 成 果
2012年：75大类，281家中标供应商 2013年：99大类，387家中标供应商
STEP2：发公告
战略采购更公开、更透明！
STEP3：找供方
供应商信息必须有公开的来源渠道，防止定向搜索。
STEP3：找供方
固化供方信息采集表格，提高工作效率。
STEP3：找供方
注重公司品牌形象宣传，提高供方合作意愿。
施工单位收货人及联系方式：李长连：1524029XXXX
6
8 9 10 11 12 13 212102719
RDX弱电箱
M户型照明配电箱 M+阁楼照明配电箱 PVC异径三通 PVC异径三通 PVC直接（国标） DN75*50 DN150*110 DN20
个
套 套
28、33#
36、43# 36、44#
0 0 0 0 0 0 0 0 0
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
0 三个维度综合评分法，确定产品是否适用战略采购
战略采购落地经验
1. 垂直型管控； 2. 一标多签；
3. 标杆企业战采清单
4. 产业集散地；
推行战略合作等采购模式，招标投标等多种采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范
性，并运用采购管理平台提升采购的效率和透明度。通过招标投标方式，严格进行资质
预审、经济标和技术标评审，在公平、公正、充分竞争的基础上择优选择供应商，保证
采购成本和质量的合理性；通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度
发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，在对总包/关键产品/服务 供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商 建立长期、紧密、稳 定的合作关系，以达到最优采购绩效；各一线公司均使用采购平台，有效提高了采
工程技术部接收回执方式： 材料公司签收回执：
签收人： 签收时间： 页数： 签收回执编号： 说明 说明:此表用于提交月度实际用料计划，非标以纸质传真或电子扫描件OA审批的形式提交材料设备公司计划管理部；标准材料在NC系统中申报。
从采购计划的源头控制战略采购的执行。
STEP9：调整控制
通过制度严控战略采购执行过程的调整审批。
1. 不能直接借鉴的战略采购目录，其背后的本质是产品标准化； 2. 各公司各企业会根据管理关注点的不同，体现不同的标准化内容；
3. 产品标准化的程度越高，战采目录内容越多；
LC企如何圈定战略采购范围
LC企《产品战略采购适用性分析评价表》
产品战略采购适用性分析评价表
序号
评价项目
成本(45%) 成本比重
20%
产品(30%) 价格稳定
10%
供应商(25%)
规模效应
15%
产品品质 设计与技术 供应商服务 供货半径
20% 10% 15% 10%
得分(百分制)
战略采购星 级评价 >=75,★★★ >=50,★★ >=0,★
权重
100%
1 2 3 4 5 类别1 6 7 8 9 10
产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6 产品7 产品8 产品9 产品10
274
160 40
施工单位：签字盖章 联系电话： 地区公司主管领导： 传真号码：
……………… 工程部项目经理： 工程部经理： 联系电话： 联系电话： 管理中心： 联系人：
个 28、33# 728 通过审核材料编 个 28、33# 1 码，材料品名管 个 36、43# 40000 控战略执行
工程技术部经理： 联系电话： 联系电话：
二次价格 一次价格
最终价格
多轮谈判获取更低价格，没有最低只有更低！
STEP9：执行管控
附件2 地区: 项目公 司名称：
月度实际用料计划表
楼盘名称: 施工合同编号： 第 2 3 材料编码 212101335 212101334 212101333 品名 PP-R直接（国标） PP-R直接（国标） PP-R直接（国标）
起手招：供应商的四维
供货 半径
服务 半径
生产 能力
配送 能力
战略采购目录的标准不仅仅是基于材料属性去选，还要取决于供 应商能力能否满足战略采购的需要。
标准招：行业标准化是战采的初阶玩法
针对标杆战采目录中行业化标准程度非常高的材设，可直接借鉴使用。
标准招：行业标准材料案例
必杀招：产品标准化是战采的高阶玩法
2012 年公司不断扩大采购范围，深化与合作伙伴的关系，进一步加大集中采购和
战略合作的比例，发挥采购规模效益。报告期内，公司从前 5 名材料设备供应商的采 购额合计 26.4 亿元，比2011 年增加12.8%，占全年采购总额的 3.61%，
比 11 年增加 0.42 个百分点。
2013年公司不断扩大采购范围，深化与合作伙伴的关系，进一步加大集中采购和 战略合作的比例，发挥采购规模效益。报告期内，公司从前5名材料设备供应商的采 购额合计29.1亿元，比2012年增加9.12%，占全年采购总额的2.86%，比12年减 少0.75个百分点。 战略采购是企业的核心战略，被持续关注！
公司物资战略采购实施方案 (2)
公司物资战略采购实施方案
实施公司的物资战略采购需要考虑以下几个方面：
1. 制定采购策略：根据公司的业务需求和战略目标，确定采购的方向和重点。
可以采取集中采购、招投标采购、框架协议采购等方式。
2. 物资分类和评估：对公司需要采购的物资进行分类和评估，确定采购的优先级和重要性，以确保采购的合理性和有效性。
3. 供应商管理：建立供应商数据库，对供应商进行评估和筛选，选择合适的供应商进行合作。
与供应商建立长期的合作关系，加强供应商的管理和监督。
4. 风险管理：针对采购过程中可能存在的风险，制定相应的风险管理措施。
例如，建立供应商绩效评估机制，定期对供应商进行评估，确保供应链的稳定性。
5. 质量管理：在物资采购过程中，注重质量管理，确保所采购的物资符合公司的质量要求。
可以建立质量检验体系，对采购物资进行抽样检验和验收。
6. 成本控制：通过有效的成本控制措施，降低采购成本，提高采购效益。
可以通过议价、寻求优惠等方式降低物资采购的成本。
7. 供应链管理：加强与供应链的协同管理，确保物资的及时供应和配送。
可以建立供应链信息系统，提高供应链的响应速度和效率。
以上是一个简单的实施方案，具体的方案需要根据公司的具体情况和需求进行制定。
同时，应该注意在实施过程中要与各部门紧密合作，加强沟通和协调。
战略采购管理模式是指什么
战略采购管理模式是指什么导言随着全球化的发展和市场竞争的加剧，战略采购管理模式变得越来越重要。
战略采购管理模式是一种有效的供应链管理方法，可以帮助企业在采购过程中降低成本、提高效率、增强竞争力。
本文将解析战略采购管理模式的定义、特点、实施步骤以及优势。
什么是战略采购管理模式战略采购管理模式是指一种基于战略目标和长期规划的采购管理模式。
传统的采购管理模式主要关注短期成本和效益，而战略采购管理模式则更注重长期价值和战略目标的实现。
它将采购与企业的战略目标紧密结合起来，以支持企业的长期发展和竞争优势。
特点1. 长期规划和战略导向战略采购管理模式注重长期规划和战略导向。
在这种管理模式下，企业会考虑采购对企业战略目标的支持和推动作用。
采购活动的决策会受到企业整体战略和目标的指导，以确保采购的成果能够为企业创造长期价值。
2. 跨部门协作和合作伙伴关系战略采购管理模式意味着不仅在企业内部，采购部门与其他部门之间的协作也变得更加重要。
采购部门需要与战略规划、供应链管理、质量控制等部门密切合作，共同制定采购策略和目标。
此外，建立稳定的合作伙伴关系也是战略采购管理模式的特点之一。
企业会与供应商建立长期的合作关系，共同追求双赢的目标。
3. 整体优化和成本控制战略采购管理模式也强调对整体供应链的优化和成本控制。
传统的采购管理模式往往只关注单个采购环节的成本和效益，而忽视了整个供应链的效率和成本控制。
战略采购管理模式通过整体规划和分析，优化供应链各个环节的效率，实现成本的最小化。
实施步骤实施战略采购管理模式需要以下步骤：1. 制定采购策略和目标企业需要根据自身的战略目标制定采购策略和目标。
采购策略应包括采购方式、供应商选择、合作伙伴关系等方面的内容，而采购目标应与企业战略目标相一致。
2. 确定供应商合作伙伴选择合适的供应商合作伙伴是实施战略采购管理模式的关键。
企业需要根据供应商的能力、质量控制体系、创新能力等因素进行评估和选择。
战略采购的方法和流程
战略采购与战略采购十四个方法什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。
战略采购通常有四大原则。
一是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。
战略采购和日常采购
战略采购和日常采购采购采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。
战略采购是采购人员（commodity manager）根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。
日常采购是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购的对象分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
采购相关：采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则采购简介指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。
采购可分为直接采购和间接采购。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。
工程类战略采购作业指引
工程类战略采购指引1. 目的通过明确战略采购的操作程序及方法，在确保符合公司规定的前提下，提高采购效率，降低采购成本，提升项目开发效益。
2. 适用范围适用于公司所有项目的工程类及材料设备类战略采购工作。
3. 术语和定义3.1战略采购：是基于公司经营战略，在技术标准成熟、有若干可提供优质产品和服务的供应商、经营管理风险基本可控等条件下，与战略合作供应商形成长期、稳定、互信的合作关系，并拟在特定产品和服务需求范围内对其采取有条件的非竞争性采购方式。
3.2战略合作供应商：指与公司签订《战略采购协议》的优秀合作供应商，在完成项目一般单项服务的基础上向公司提供超过社会和行业平均先进水平的服务，建立相对长期和紧密的合作关系，实现互利双赢。
4. 主要职责4.1成本招采中心/招采线4.1.1 组织编制工程及材料设备类战略采购范围。
4.1.2 组织战略招标采购。
4.1.3 组织编制工程类和材料设备类战略合作协议，组织战略合作谈判，组织签订战略采购协议。
4.1.4 组织战略合作供应商评价。
4.2运营管理中心、成本招采中心、工程设计中心、项目公司、财务管理中心、总裁办（法务）、项目公司4.2.1 按权责和工作程序要求参与战略采购供应商的选择、签约、评价。
5. 工作程序5.1战略采购项目清单的确定5.1.1 战略采购范围：原则上每年由成本招采中心/招采线组织更新工程及材料设备类战略采购范围，并报分管领导和集团总裁审核审批。
5.1.2 确定战略采购范围时需考虑的因素包括：1) 是否在公司各项目大量使用或多次出现。
2) 是否已具备有合作经历的履约评价记录优良的供应商或施工单位。
3) 是否可以通过战略采购方式降低项目成本。
4) 评估战略采购必要性。
5) 是否与公司产品标准化相关成果相匹配。
5.1.3 战略采购范围的确定程序：1) 成本招采中心/招采线每年定期组织上年度战略采购执行评估、以及战略采购新增需求调查，成本招采中心/成本线、工程设计中心、各项目公司参与评估和调查，并对新增战略采购范围及资格要求提出建议或意见。
采购4 0：采购系统升级、降本、增效实用指南(第2版)
5.4.1采购中心——贸易公司 5.4.2采购中心——采购电商平台，实施跨企业对外服务 5.4.3与外部供应链管理专业公司竞争与合作 5.4.4创新升级，正当时
作者介绍
这是《采购4.0：采购系统升级、降本、增效实用指南（第2版）》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
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精彩摘录
供应链管理的定义：“以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、 采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”
企业采购是以各种方法优选获取外部资源，以满足企业经营与战略的需要。
通常有三大部分：第一部分为BOM（物料清单），即组成产品的原料与零部件的支出；第二部分为MRO（维护、 修理、运营），即支持生产的相关支出；第三部分指除上述两者之外的支出，统称为非生产物资，包括基建采购、 IT采购、行政采购、市场采购（包括业务拓展）、公关采购、服务采购等。
4.2.1如何理解战略采购 4.2.2认识TCO 4.2.3采购政策
4.3.1品类管理的定义与总体分析 4.3.2如何推行品类管理
4.4.1企业为什么总是管不好供应商 4.4.2作坊式供应商能不能用 4.4.3如何给供应商分类 4.4.4区分供应商管理策略 4.4.5对供应商持续优化
4.5.1如何将零部件成本降低30% 4.5.2丰田的做法 4.5.3蓝山屯河对MRO类标通化降本实例 4.5.4企业推行标通化的步骤
1
3.1升级采购 2.0
2
3.2集中采购
3
3.3招标采购 企业实务
4 3.4 “采”与
“购”分段管 控
5 3.5电子化采
购管理系统建 设与实践
3.6采购2.0综 合案例：某央 企集团集约化 采购体系建设
战略采购管理PPT课件( 47页)
利用供应商创新的步骤
• 1、选择项目，组建团队
• 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，一 般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分析计划 系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模式。
• 4、实施严密的全球调研 • 5、考察持有总成本 • 6、细分费用支出
• 7、量化收益
• 量，因此战略团队应尽 可能量化费用，以此进行价值的定性判定。
采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有 效的供应商资源和渠道， 从而进行比较、选择，最终下 单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率 来体现 的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优 势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功 机率，这就
使联盟采购有了存在的基础和前提。
通常，在像世界百货零售巨人沃尔玛、家乐福、麦德 隆共同搭建的纵 深行业（vertical Industry ）联盟采
• 范围边界的界定是相当复杂的，由于终端产品经常 要加入新功能或新技术，因此范围边界总是在变化。
• 一般公司在界定范围边界时往往会犯三种错误：
• （1）用以前的界定而没有定义新的能创造更多价值的边 界；
• （2）让供应商承担了更多的责任，却又处处干涉他们； • （3）在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边
战略采购七步走
战略采购七步走任何一家企业都有采购需求，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易，而战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。
本文作者在文中指出，要实行战略采购，企业需先砌好四块基石，然后按照一个七步走的流程，加强企业在供应链管理上的优势，通过明智的采购获取更高的利润。
你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量更好的成品？很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它们没有实施战略采购。
与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。
目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。
由于控制了产品50%至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。
在最优秀的供应链管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。
成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。
最优秀的采购团队的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助企业实现高效利润增长做出更大的贡献。
如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。
企业必须认识到采购开支增加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。
遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。
但是，美国本田（Honda of America）、迪尔公司（Deere & Company）、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司（Delphi Corporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。
所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。
在这些高绩效的企业中，采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。
战略采购
战略采购实施芮毅随着近几年原材料（包括零部件）价格的大幅波动，企业的采购职能从来没有如此受到重视，国内企业纷纷引入招标比价（包括网上招标）、供应商管理库存（VMI）、长约采购等先进采购方式。
这些采购技术的引进确实部分解决了以往采购过程中常见的暗箱操作问题，并在一定程度上提高了采购的效率，但未从根本上利用采购的价值，供方与采购经办人员仍然经常能够利用采购的漏洞，暗中操纵交易过程并从中谋取不当利益。
招标比价（包括网上招标）体系最常见的问题是价格在中标条件上的绝对地位，导致供应商先以低价中标，然后在交货期、质量保证、技术服务方面与采购方搏弈，甚至降低质量标准，最终承担损失的还是采购方，严重的造成生产事故。
我们在以往受企业委托进行供应商调查时发现多起无法及时交货、产品以次充好、使用回收原材料进行加工的案例。
另一方面，企业采购人员也可以通过与供应商串谋的方式使招标失去意义，例如某零部件的生产周期为三个月，企业技术人员事先与某供应商提前约定备货，但在使用前一个月才提交需求计划，这样使其他企业无法参与竞标。
供应商管理库存与长约采购的关键在于核算成本收益，特别是使用周期难以确定、使用数量无法准确预测的采购物资，在不清晰总成本驱动因素的情况下，很难与供应商达成互赢。
我们在为一家国内大型企业制定策略时发现，该公司曾经为实施零库存计划而采取的供应商管理库存零部件，在历史使用数量和周期的模拟条件下，其代价远远超过直接购买和保管成本。
有一家大型钢铁企业为降低库存水平，要求采购人员与供应商在长期合约中签定折价退回条款，结果在年终时采购部将多余的库存折价退回供应商，第二年又以合同价将大部分零部件买回。
其实，通过完整的战略采购实践，即使不能完全避免、也能够及时发现以上问题，使经办人和供应商的串谋付出远高于获利，从而消除暗箱操作的动机。
战略采购涉及物资类别管理、供应商关系、采购流程重组以及策略实施等过程，需要企业对采购价值进行重新的认识。
采购决策中的战略采购与非战略采购
采购决策中的战略采购与非战略采购在采购管理中，根据采购的重要性和影响力，可以将采购分为战略采购和非战略采购两种类型。
战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
而非战略采购则是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
下面将从战略采购和非战略采购的定义、特点、决策要素和实践案例等方面进行详细探讨。
一、战略采购的定义和特点战略采购是指对组织整体业务目标和战略目标具有重要影响，需要长期规划和决策的采购活动。
战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 高度重要性：战略采购对组织的业务目标和战略目标有着重要的影响。
它关乎组织的整体发展和竞争优势，因此需要高度重视。
2. 长期规划：战略采购需要从战略的角度考虑，进行长期规划和决策。
它通常是为了满足组织长期发展的需要，因此需要提前进行准备和筹划。
3. 高风险性：由于战略采购的规模和关联度较高，存在较大的风险。
一旦决策失误，可能会对组织产生重大负面影响，因此需要谨慎处理。
二、非战略采购的定义和特点非战略采购是指对组织业务目标和战略目标的影响较小，一般是日常常规性的采购活动。
非战略采购的特点主要体现在以下几个方面：1. 较低重要性：非战略采购对组织的业务目标和战略目标影响相对较小。
它通常是为了满足日常运营的需求，因此重要性较低。
2. 短期决策：非战略采购一般是根据当前的需求和情况进行短期决策和操作。
它没有长远的规划和战略考虑，更注重即时性和效率。
3. 低风险性：由于非战略采购的规模和关联度较低，相对于战略采购而言，风险较小。
即使出现问题，对组织的影响也较为有限。
三、战略采购与非战略采购的决策要素在进行战略采购和非战略采购决策时，需要考虑的要素有所不同。
1.战略采购的决策要素：（1）供应链战略：需要确定采购是否与组织的供应链战略一致，是否能够对供应链带来竞争优势。
（2）风险控制：需要评估供应链中的各种风险，并制定相应的风险控制措施。