4一级第四章_绩效管理

第一节：企业绩效管理系统设计 第一节： 与运行
绩效管理系统设计的基本内容 绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 绩效管理系统的诊断与维护
第一单元：绩效管理系统设计的基本内 容
知识要求 一、绩效管理系统的定义 （一）组成要素 1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序和方法 4、考评结果
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 是管理 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程 交流过程。 绩效管理是一个持续不断的交流过程。 绩效管理是一个循环过程 结果+过程。在这个过程中， 循环过程： 绩效管理是一个循环过程：结果+过程。在这个过程中， 它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、 它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 重视达成结果的过程。 馈，重视达成结果的过程。
(三)目标分解鱼骨图 管理、 方法、物资、机械、 管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面 5M1E） （5M1E） (四)确定关键绩效指标原则 SMART原则 明确性、可测性、可达成、相关性、 原则： SMART原则：明确性、可测性、可达成、相关性、 时限性 (五)关键绩效指标的内容 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、 数据来源、计算方法、计分方式、 数据来源、计算方法、计分方式、考评周期
绩效管理体系与激励机制概述
没有考核 就没有管理 想获得什么 就考核什么 就奖励什么行为(杜绝鼓励A 鼓励什么行为 就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为 却奖励B行为） 却奖励B行为） 人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。 人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。
奖励容易， 奖励容易，处罚比较难 高层给中层打分低；中层领导力差。 高层给中层打分低；中层领导力差。 没有考核，不能发现更多的问题。 没有考核，不能发现更多的问题。 大家明确问题在哪 每个月都考核，没有奖罚。考核没有与奖罚挂钩，不留于形式。 每个月都考核，没有奖罚。考核没有与奖罚挂钩，不留于形式。 人力资源部想做好，但是老板因为认识问题对HRD的支持不够。 HRD的支持不够 人力资源部想做好，但是老板因为认识问题对HRD的支持不够。 指标制定要得到相关部门认同。否则后续矛盾。——让各个部门的人 指标制定要得到相关部门认同。否则后续矛盾。——让各个部门的人 管理者）参与进来。 员（管理者）参与进来。 领导对企业的理念影响非常大。小企业是老板左右人事工作。 领导对企业的理念影响非常大。小企业是老板左右人事工作。 元老级员工—— 元老级员工—— 评估过程中，高层占很大比重， 评估过程中，高层占很大比重， 人力资源部门应该具备做好的能力； 人力资源部门应该具备做好的能力；角色转换 考核指标多，让员工相互选。 考核指标多，让员工相互选。
管理者为什么需要绩效管理
组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡 量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工 状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来 企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来 NNI 进行的，根据相关部门提供的 NNI考评的异常数 进行的， NNI考评的异常数 绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人， 据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人， 接减去相关分数， 根据标准直 接减去相关分数，并直接落实到当事 和所在组织。 人 和所在组织。
是根据企业实际情况而设定的最关键指标， 是根据企业实际情况而设定的最关键指标，关键 所对应的工作没有做好， 之处在于如这种指标 所对应的工作没有做好，将 带来直接且严重的后果。 对企业 带来直接且严重的后果。 NoNo-No Indicator, NNI
六、绩效指标库
编号 名称 定义 设定目的 责任人 数据来源 计算方法 计算方式 考评周期
绩效是什么？ 绩效是什么？
• “绩效就是利润”
• “绩效就是规模” • “绩效就是企业可持续发展的能力” • … • “绩效是个人工作的成果” • “绩效是个人工作的行为” • “绩效是个人表现出来的素质” • …… • 任务绩效 • 情景绩效
绩效考核与绩效管理
绩效考核是指一套正式的结构化的制度， 是指一套正式的结构化的制度， 制度 用来衡量、 用来衡量、评价并影响与员工工作有关 的特性、行为和结果， 的特性、行为和结果，考察员工的实际 绩效。 绩效。 绩效管理是以这种绩效考 绩效管理是以这种绩效考核制度为基础 人力资源管理的子系统， 的人力资源管理的子系统，它是表现为 一个有序的复杂的管理活动过程。 有序的复杂的管理活动过程 一个有序的复杂的管理活动过程。
二、绩效棱镜
(一)含义 利益相关者满意、利益相关者、贡献、战略、 利益相关者满意、利益相关者、贡献、战略、流 程和能力 (二)原理 绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角
(三)设计
（一）利益相关者满意 （二）利益相关者贡献 （三）战略 （四）流程 （五）能力
能力要求
一、关键绩效指标体系设计 (一)战略地图 企业如何创造价值从平衡计分卡角度支撑与价值传递的方 向。 (二)任务分工矩阵 完成任务分工而设计的工具。 完成任务分工而设计的工具。 根据企业各部门的职责分工和业务流程， 根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的 战略性衡量项目落实到各部门。 战略性衡量项目落实到各部门。 分解企业的KPI 分解企业的KPI
组织的驱动力
粗放管理
纪律管理
绩效管理
第四章 第一节
绩效管理
企业绩效管理系统设计与运行
绩效管理系统设计的基本内容 绩效考评指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果应用体系设计 绩效管理系统的诊断与维护
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元
第二节
平衡计分卡的设计与应用
主要内容
一、企业绩效管理系统设计和运行 1.绩效管理系统设计的基本内容 1.绩效管理系统设计的基本内容 2.绩效考评指标体系设计 2.绩效考评指标体系设计 3.绩效管理运作体系设计 3.绩效管理运作体系设计 4.绩效考评结果应用体系设计 4.绩效考评结果应用体系设计 5.绩效管理系统的诊断与维护 5.绩效管理系统的诊断与维护 二、平衡计分卡的设计和应用
第三单元： 第三单元：绩效管理运作体系设计
知识要求 考评组织设计 考评流程设计 考评方式方法 考评工具设计
一、绩效组织的建立
建立绩效管理工作组织部门 绩效管理工作在企业展开的组织工作 （一）考评组织部门建立 绩效管理委员会 绩效日常管理小组 （二）考评组织实施 横向分工 纵向组织
二、考评方式与方法设计
二、绩效管理系统与HRM其他子系统的关 绩效管理系统与HRM其他子系统的关 HRM 系
工作分析是绩效指标设定的基础 绩效管理为员工培训提供依据 绩效管理为人员配置提供依据 绩效管理是薪酬调整的依据
三、绩效管理系统设计
（一）目标管理 1、基本思想 以目标为中心 强调系统管理 重视人的因素 2、过程 建立目标体系 组织实施 考同
在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考 评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文 字的形式 确认，作为施行绩效导向和考评时的对照 标准和绩效 面谈的纲要，以及以后就考评结果进行 个人素质提高 的依据。
（二）结构方式
绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵向分解。 绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵向分解。 横向分工是绩效工作的展开按照企业部门的业务 分工不同，各自负责分内的工作， 分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门 所决定的，由绩效考评具体体现。 的职能 所决定的，由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标， 纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落 实到实处的必要工作， 实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和 评的层层推进中。 绩效考 评的层层推进中。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。 是工作能力向工作业绩转换的“中介” 是工作能力向工作业绩转换的 （WAI） WAI） 态度考评与其他考评项目的区别是，不管 岗位高 ， 能力大小， 工作的认真度、 低、能力大小，态度考评的重点是 工作的认真度、 责任度， 是否有干劲、有热情， 责任度，工作的努力程 度，是否有干劲、有热情， 是否服从命令。 是否忠于职 守，是否服从命令。
四、岗位胜任特征指标的设计
岗位胜任特征指标（PCI）是针对员工成完 （PCI） 成本岗位的工作任务， 成本岗位的工作任务，所应 当具备的或者达到的 而设定的考评指标， 核心能力素质要求 而设定的考评指标，这些考评 指标一般 可以通过企业所构建的岗位胜任特征模 型获得。 型获得。
五、否决指标（NNI） 否决指标（NNI）
企业人力资源管理师——一级
第四章
绩效管理
中国企业最大的管理黑洞 中国企业最大的管理黑洞 ——绩效管理 ——绩效管理 中国企业家的最大困惑 中国企业家的最大困惑 ——员工没有绩效执行力 ——员工没有绩效执行力 绩效管理是管理者心中永远的痛。 绩效管理是管理者心中永远的痛。
有关绩效管理需要强调的三点
(六)关键绩效指标的分解 企业、部门、班组、岗位年度、季度KPI 企业、部门、班组、岗位年度、季度KPI
二、岗位职责指标的设计
岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明 书中的“岗位职责、工作内容” 书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而 成的指标。 成的指标。 工作说明书