科技市场发展过程-鸿沟理论
关于消除中国数字鸿沟的思考与对策
关于消除中国数字鸿沟的思考与对策本文作者：邵培仁，张健康[摘要]数字鸿沟牵扯到整个社会的贫富差距、信息资源多寡和资金、文化、就业、生活质量等问题，牵扯到国家或地区科技参与能力的强弱、经济的增长方式等更深层次方面的社会问题。
数字鸿沟出现的原因包括国际政治经济的不平衡和不合理、一个国家内的不同阶层或不同地区间存在的经济水平之间的差异性、以及公众在传播技能、已有知识储存量、社交范围、信息的选择等社会因素方面的差异。
在消除数字鸿沟问题上，中国应该树立正确的观念，加强政策的落实，理性消除数字鸿沟；应该大力借鉴国际通行的政策，参考他国成功举措，走有中国特色的信息化之路；应该积极响应和参与国际组织为缩小和消除数字鸿沟方面的工作，并为建立国际信息新秩序而斗争。
在消除数字鸿沟过程中，我们应当根据中国的国情尤其是经济实力来制定相应的政策，而不是光凭热情。
[关键词]数字鸿沟，知识差异，信息产业，政策和措施一、新经济时代严峻的数字鸿沟问题根据联合国经社理事会的文件，“数字鸿沟”(DIGITAL DIVIDE)系指由于信息和通信技术的全球发展和应用，造成或拉大的国与国之间以及国家内部群体之间的差距。
从世界范围看，就是由于发达国家经济水平及信息化程度与发展中国家之间所形成的信息不对称。
从发展中国家看，就是由于地区、行业、所有制以及企业规模等差异，存在着的信息不对称。
随着新经济时代的来临，数字鸿沟成了世人关注的问题。
世界上许多国家都在竞相发展和提高信息技术水平，大力发展信息产业，以尽快提高国家信息能力，从而提高国家综合国力，以便在21世纪的竞争中处于领先地位。
中国政府把发展信息产业提升到战略地位加以考虑，提出在“十五”期间将大力发展信息产业，提高信息能力，消除数字鸿沟。
数字鸿沟是我们在致力世界和平与发展、国家经济持续发展过程中不得不面对的严峻事实。
“因特网的使用能力的差距，一定程度上反映着不同国家、人群在数字化经济时代发展的差距，在这方面的差距将导致数字鸿沟”[1]（p.8）先看南北差距，发达国家平均每千人拥有300台电脑，而发展中国家仅为16台。
人教版高中政治必修1 4.26数字鸿沟详细介绍
数字鸿沟“数字鸿沟”又称为信息鸿沟，即“信息富有者和信息贫困者之间的鸿沟”。
在英文里面，数字鸿沟大多数时间统称"Digital Divide"，也有时候叫做"Digital Gap"或者"Digital Division"，本意是数字差距或者数字分裂。
联合国开发计划署的顾问Dannisi指出，数字鸿沟实际上表现为一种创造财富能力的差距。
什么是数字鸿沟最先由美国国家远程通信和信息管理局（NTIA）于1999年在名为《在网络中落伍：定义数字鸿沟》的报告中提出。
随后，数字鸿沟最早正式出现在美国的官方文件里面--1999年7月份美国官方发布的名为《填平数字鸿沟》的报告。
2000年7月，世界经济论坛组织（WEF）向8国集团首脑会议提交专题报告《从全球数字鸿沟到全球数字机遇》。
当年召开的亚太经合组织会议上，数字鸿沟成为世界瞩目的焦点问题。
美国“全国城市联盟”的技术计划指导Keith Fulton认为，必须落实培训和教育方面的投资，数字鸿沟并不仅仅指是否拥有计算机。
历史上发生过“工业革命”，但许多国家在工业革命中各行其道，许多国家落在后面。
美国商务部的“数字鸿沟网”把数字鸿沟概括为：“在所有的国家，总有一些人拥有社会提供的最好的信息技术。
他们有最强大的计算机、最好的电话服务、最快的网络服务，也受到了这方面的最好的教育。
另外有一部分人，他们出于各种原因不能接入最新的或最好的计算机、最可靠的电话服务或最快最方便的网络服务。
这两部分人之间的差别，就是所谓的‘数字鸿沟’。
处于这一鸿沟的不幸一边，就意味着他们很少有机遇参与到我们的以信息为基础的新经济当中，也很少有机遇参与到在线的教育、培训、购物、娱乐和交往当中。
”这一定义主要从经济、技术角度入手，虽然没有包括文化、民族、性别、代际方面的差异，但是道出了数字鸿沟的主要原因和表现，因而具有一定的代表性。
一些学者也认为，所谓的“数字鸿沟”应当被称为“知识鸿沟”或者“教育鸿沟”。
《跨越鸿沟》读后感
《跨越鸿沟》读后感《跨越鸿沟》是罗马大道推荐书单中比较重磅的一本，书中举的不少例子多是十几年前我们不太熟悉的美国的高科技公司，因此读起来流畅度低一些。
最近，我抽空认真研读了两遍，颇有不少感悟。
1. 鸿沟是什么？“鸿沟理论”指的就是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。
每项新技术都会经历鸿沟。
本文作者就告诉了人们一些跨越鸿沟的通用方法。
在高科技产品领域，特别是不连续创新领域，有一个比较成熟的“技术采用生命周期”理论，可如下图所示。
高科技产品在推广的生命周期中，所面对的顾客可以大体划分为几种不同的类型，最早是从创新者过渡到早期采用者，再过渡到早期大众，随后是后期大众及落后者。
从财务收益角度来看，科技企业获得收益的主要时期是早期大众和后期大众广泛接受的时期。
然而诸多的经验告诉我们，技术采用生命周期理论是不完善的。
每个阶段间都存在缝隙，向下一个阶段过渡过程中，需要作出调整和改变，否则企业发展可能就会停滞。
因此，现实中的技术采用生命周期应该修订如下：对于大多数高科技企业来说，最大、最关键的缝隙在早期采用者和早期大众之间。
也就是说，在高科技产品市场的开发过程中，最危险最关键的一点就是由少数有远见者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。
这个过渡充满坎坷，是企业很不容易度过的“鸿沟”。
2. 鸿沟两边有什么？鸿沟的左边是早期市场，对应的是早期采用者、少数的远见者。
鸿沟的右边是主流市场，对应的是早期大众、实用主义者。
实用主义者会参考其他实用主义者的意见。
早期市场中，有一批技术的狂热追随者，他们在乎自己第一时间了解到高科技的动向，愿意给企业很多有价值的反馈。
早期市场中，还有一批早期采用人士，属于有远见卓识的人，具备洞察力和号召力，可以发现潜在的投资项目。
数字科技赋能实体经济高质量发展：融合优势、运行机理与实践路径
数字科技赋能实体经济高质量发展：融合优势、运行机理与实践路径数字科技是当今社会发展的重要支撑力量，其赋能实体经济高质量发展成为了普遍认识。
本文将从融合优势、运行机理和实践路径三个方面来探讨数字科技对实体经济的赋能作用。
一、融合优势数字科技与实体经济的融合具有多个优势。
首先，数字科技打破了时空限制，使得信息在无限的网络中进行传递。
这使得实体经济可以更加便捷地获取市场信息、产品需求和消费者反馈，从而更好地调整生产和经营策略。
其次，数字科技提供了海量的数据支持，可以通过大数据分析和人工智能技术来挖掘数据背后的价值，优化生产、营销和供应链等方面的决策和管理。
再次，数字科技使得实体经济可以借助云计算和物联网等技术来实现生产过程的自动化、智能化和灵活化，提高效率和降低成本。
最后，数字科技还为实体经济创造了新的商业模式和市场机会，如共享经济、在线教育和电子商务等。
二、运行机理数字科技赋能实体经济的运行机理主要体现在三个方面。
首先，数字科技提供了全球化的市场机会和连接平台，使得实体经济可以与全球各地的供应商、合作伙伴和客户进行快速、高效的交流和合作。
这为实体经济拓展市场、招揽客户和开展国际贸易提供了新的途径和可能性。
其次，数字科技提供了高效的生产、管理和销售工具，使得实体经济可以通过企业资源计划（ERP）系统、供应链管理系统和客户关系管理系统等来实现信息共享、流程优化和效能提升。
再次，数字科技提供了大数据分析、人工智能和智能制造等技术支持，使得实体经济可以通过数据驱动和智能化的方式来提升产品质量、优化运营管理和推动创新发展。
三、实践路径实现数字科技与实体经济的融合发展需要探索和实践的路径。
首先，政府应出台相关政策，营造良好的发展环境和市场基础。
政府可以加大对数字基础设施建设的投入，推动数字经济的发展，同时加强对数字科技创新企业的扶持和引导。
其次，实体经济企业应加强对数字科技的认识和应用能力。
企业可以培养数字科技人才，建立数字化管理体系和技术创新机制，积极创新、转型升级实业经济。
管理学 管理和环境--案例分析《华为国际化：从“红高粱”到“高科技”》
华为国际化：从“红高粱”到“高科技”2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。
即使这样，也只完成了220亿元。
此时此刻，华为的国际化出路迫在眉睫。
如何迅速让海外客户真正接受华为?华为的品牌国际化如何运作?从1999年到2001年，华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。
1、踏平文化的鸿沟虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训比如文化之间的差异以及相关产品等课程。
但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。
那时候他们最困难。
他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国不了解。
刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。
他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。
有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》!”“我们驻扎在国外的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1~2年的时间来认识华为，然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。
”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。
在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。
刚开始华为人接触英国电信(B T)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。
那时华为甚至连招标的机会都没有。
经过几年的摸索，华为人终于知道了B T的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单(short list)里的成员。
终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加B T的认证。
经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。
华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。
2、造势国际大舞台华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。
跨越鸿沟理论
跨越鸿沟理论世界经济发展的历史表明，社会进步不是少数人的事业，而是大多数人的事业。
没有贫困群体的共同努力，就没有全社会的长足进步。
当代社会是一个文化多元、价值多元的时代。
不同国家、民族、地域、行业、阶层的人们因为生活环境、成长背景、教育条件、工作经历、所持立场等的差异，必然产生各自的思维方式、价值观念、行为习惯和心理需求。
这些差异导致了社会成员在社会身份、职业类型、劳动性质、社会关系等方面的巨大分野，形成了无法逾越的“鸿沟”。
在全球化背景下，更加突出地呈现出了这种鸿沟，而我国在实现民族复兴过程中所遇到的难题，也往往源于此。
时代变迁是社会进步的基本特征，但并非永恒不变。
社会发展的历史表明，那些依靠简单重复实现快速增长的做法总有一天要失灵。
面对国际竞争新格局，任何国家都不可能把未来经济增长仅寄希望于某几个产业，而应该发挥创新优势，积极抢占科技和产业制高点，坚持创新驱动发展。
创新是引领发展的第一动力。
面对百年未有之大变局，只有把握世界新科技革命和产业变革的历史机遇，聚集全球创新资源，提升创新能力，塑造新的竞争优势，才能真正掌握发展主动权。
改革开放30年，中国经济高速增长的根本原因是在全球化和全球市场的环境下，利用市场机制与国际接轨，最大限度地释放了国内的消费潜力，极大地解放了生产力。
但是，随着经济体量的不断增大，我国仍存在许多发展问题，在消费升级、供给结构、创新能力、国际经贸合作等方面还面临较大压力。
这是我国发展过程中的一道坎儿，跨越了，就能够提升我国在全球产业链中的位置；跨不过去，将面临更大挑战。
我们要通过创新转型打破发展瓶颈，通过扩大内需促进经济稳定增长。
从“学好数理化，走遍天下都不怕”到“拥抱技术和创新”，体现了中国政府和人民的思想观念、精神状态、思维模式和实践模式的深刻变化。
面对这样的大势，各级政府、企业、社会组织、广大公众等都要更新理念，采取更加有效的举措。
科技发展是否加剧了社会不平等
科技发展是否加剧了社会不平等随着科技的不断进步和发展，人类社会发生了翻天覆地的变化。
科技的发展给人们的生活带来了诸多便利，但同时也引发了一些问题，其中之一就是社会不平等。
科技发展是否加剧了社会不平等，这是一个备受争议的话题。
本文将从多个角度探讨这个问题。
首先，科技发展带来的数字鸿沟加剧了社会不平等。
随着信息技术的飞速发展，数字化已经成为现代社会的主要特征之一。
然而，数字鸿沟却使得那些缺乏科技资源和技能的人群与拥有先进科技设备和技术知识的人之间的差距越来越大。
在信息时代，掌握科技的人可以更容易地获取信息、学习知识、开拓视野，而那些无法接触到科技的人则会逐渐被边缘化。
这种数字鸿沟不仅存在于发达国家，也在发展中国家普遍存在，加剧了社会的不平等现象。
其次，科技发展导致了劳动力市场的结构性变化，加剧了社会的阶层分化。
随着自动化、人工智能等技术的广泛应用，传统劳动力市场的需求结构发生了巨大变化。
一些传统产业的岗位逐渐被机器取代，而高技能、高薪的岗位却日益增多。
这导致了技术工人和普通劳动者之间的收入差距不断扩大，加剧了社会的阶层分化。
那些掌握先进技术的人可以获得更高的收入和社会地位，而那些依靠体力劳动维持生计的人则面临着失业和贫困的风险。
此外，科技发展也加剧了教育资源的不均衡分配，进而影响了社会的公平性。
在信息化时代，教育资源的重要性愈发凸显。
然而，由于科技设备和网络的不平等普及，一些地区的学生无法获得高质量的教育资源，导致他们在竞争激烈的社会中处于劣势地位。
与此同时，一些富裕家庭可以通过各种方式获取优质的教育资源，使他们的孩子在教育竞争中占据优势。
这种教育资源的不均衡分配加剧了社会的不平等现象，使得社会阶层的流动性变得更加困难。
然而，科技发展也为社会减少不平等提供了一些可能。
首先，科技的进步为人们提供了更多的机会和平台，使得人们可以更加便利地获取知识、交流信息、开展合作。
这为那些缺乏资源但有创新精神和能力的人提供了更多的机会，有助于他们实现自身的发展和成功。
好书推荐《跨越鸿沟》—深度干货
好书推荐《跨越鸿沟》—深度干货展开全文好书推荐《跨越鸿沟》2015-09-14PM25CC十倍速成长《跨越鸿沟》一书的核心观点就是“鸿沟理论”，即高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：高科技企业的早期市场（第一个市场）和主流市场（第二个市场）之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。
其中第一个市场指的是由早期采用者和内行人士所主宰的早期市场，这些消费者能够迅速地接受新技术变革所具有的特性和优势；第二个市场则指的是主流市场，由除早期采用者和内行人士之外的所有消费者组成，他们既想体验新技术带来的好处，又不愿意经受此带来的一些令人不快的细节。
但不幸的是，这两个市场之间的过渡却是充满坎坷。
一、技术采用生命周期只要我们面对的新产品需要我们改变自己一贯的行为模式，或者需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进时（这种对改变非常敏感的产品被成为“不连续性创新”，如Kik相对于短信来说就是“不连续性创新”。
与之相反的是“连续性创新”，即产品的正常升级，如从Windows XP升级到Windows 7），我们对于技术采用的态度就会变得越来越重要，所以技术采用生命周期模型也就成为了整个高科技行业所采用的营销方式的中心所在（如下图所示）。
1.1 创新者：创新者会非常积极地追随于各种新技术产品之后。
有时，他们甚至会在正式的产品尚未发布之前就已经开始使用。
这是因为科技是他们生活中的最大乐趣，而并不在意这些技术能够在他们的生活中提供什么样的功能。
如近期开始尝试Kik、米聊等短信替代类产品的人群都可以称作创新者。
在任何一个市场中，创新者都不多见，但是企业必须争取在营销活动初期得到他们的青睐，因为当新产品投放市场时，他们的认同能够为其他消费者带来购买信心。
1.2 早期采用者：早期采用者虽然与创新者相同，都会在新产品生命周期的早期接受产品，但他们并不是技术专家。
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和竞争有关
这张表在生命周期的任何一个阶段都能使用 只是有些细节不同
目标客户
出资购买者
财务主管 职能主管
• “公司到公司”模 型中最多可能出 现六个角色 • 消费大众市场把 六个角色浓缩成 了三个甚至更多 • 购买影响力随着 生命周期变化而 变化
IT主管 技术评估 师
部门经理 终端早期 用户
技术用户
“突破性”的重要后果
新的好处 新的基础架构 新的力量结构 现有的好处 现有的基础架构 旧的力量结构
突破性创新创造新的力量结构· · · · · · ·
前提：他们被广泛接受。
高科技公司目标：创造一个高科技（产业）价值链
产品
销售渠道
销 售
终端用户
技术
系统和应用
技术性用户 出资购买者
产品供应商
服务商
消费者
利用已有的客户基础来推动“后期市场”
以大规模的用户定制化取胜
• • • • 产品的核心功能要标准化,以降低成本,达到低价策略 产品的非核心功能要差异化,满足不同群体的需求,区别于竞争对手 高度客户化，大批量的分销 要注重终端用户的感受，而不是只注重产品
实例：手机，打印机，电脑，微处理器，电脑应用软件
• • • • • • • 自己想学习新技术 能够理解技术信息 喜欢试用产品 不在乎产品是否完整 尽可能帮助产品开发 希望能够和技术专家保持畅通的联系 希望价格低廉、没有利润（最好免费）
关键特征
挑战
关键角色：给早起采用者把关
早起采用者－有远见者
主要动机
• • • • • • • 通过革命性的突破来取得显著的竞争优势 对如何战略性的使用新产品富于想象 被“高风险－高回报”所吸引 会承担提供残缺部分的义务 期待倍数级的增长－不很在乎价格 希望快速推向市场 要求高度用户化和良好的服务
从产品到 服务推销
鸿 沟
“小众化”推销
市场开发战略的步骤
资金来源
1，目标客户
2，“非买不可”的理由市场需求的来源
满足非买不可的理由
3， “全方位产品” 4，合作伙伴和盟友
“全方位产品”的需 要
由全方位产品的整合 复杂性决定
5，分销 6，定价 7，竞争
其他因素合成的结果
为了客户手里的钱 下一步
8，定位 9，下一个目标
龙卷风
实用主义式的架构管理者随着大家一起采用
• 转换到新的架构 • 一定要设计各项技术（或其他）标准 • 依靠市场份额
大众推销和市场拓展占主导
• • • • 提供流程化的。适用于所有客户的”全方位产品” 近似自动化的大批量分销 利润竞争 不断改进”产品”
实例：数码产品
龙卷风的影响
大猩猩 黑猩猩1 黑猩猩2和猴子
技术生命周期和产品类别生命周期
现金牛 崛起的明星
产品类别生命周期 (销售)
婴儿
懒狗
技术采用生命周期 (第一次采用)
第二部分
创造一个战略
找到你在生命周期中的位置
主流市场
龙卷风
早期市场
鸿 沟
保龄球道
完全同化
关键不在你,而在”类别”!
市场开发的不同战略：怎么玩法？
＋1推销法 大众化推销
“交易型” 推销
以“竞争”为基 础 主流市场 龙卷风
竞争 (客户角度)
产品/品牌 公司对 公司 对 产品/品牌
鸿 沟
类别对类别 应用对应用 产品对服务
定价的力量基础
在生命周期各阶段的目标定位
新类别中的思维领导者 “占有”一个和多个“小众市场” 在高速成长的市场中占有份额
不断推陈出新
下一个目标客户
晚期主流－保守主义者
主要动机
• 避免竞争和劣势
关键特征
• 不愿冒险 • 价格敏感 • 有可能依靠可信任的顾问尽可能帮助产品开发
挑战
• 需要完全组装好的产品 • 希望有服务，但不愿意出钱
关键角色：延长产品生命周期
落后者－怀疑主义者
主要动机
• • • • • • • 维持现状 善于揭穿市场炒作行为 不相信高科技产品可以提高生产力的说法 喜欢持相反的立场 阻止采购新技术 不是用户 可能成为早期采用产品的强大阻力
加速发展技术领导力
科技市场的动态发展
鸿 沟
该战略建立在《鸿沟指南》一书基础之上的战略
第一部分
高科技市场发展的原则
高科技公司专长于突破性创新
突破性的 连续性的
电力驱动的汽 车 随时提供影像 电视会议
电力驱动的汽 车 TIVO(数码录像) 电话会议
汽油驱动的汽 车 录像机/DVD 电话录音
连续性创新是在一个已有实体基础上进行丰富化，深化和强化。
把战略转化成计划
市场发展战略
• • • • 描述性的 描述情形 制定方向 决定需要什么资源
•验证战略的正确性 •“全方位产品”管理 •市场沟通 •实战战略 •执行程序
推向市场计划
• • • • 指示性的 描述反馈 分配资源 责任分配
重点发展”小众市场”
保龄球道
其他在“小众市场”中的用户在他人之前 采用产品
• 第一个保龄球瓶(用户群体)只有在经历艰难困苦时才有可能采用 • 一定要有“全方位产品” • 会依靠客户的推荐
继续重点发展”小众市场”
• 利用一个客户群体的推荐来吸引另一个（相关）群体中的客户 • 把在一个客户群体中的合作伙伴关系运用到另一个（相关）群体中去 • 投资改进”全产品”,而非单个”产品”
国王 “龙卷风”中的市场领袖 没有“专有”的 架构 王子 “龙卷风”中的市场挑战者 可以直接攻击“国王” 奴隶 “龙卷风”中的跟随者 可以利用低价竟争 实例：电脑，打印机，手机
主流
• • • • 希望能提供更好的价值，不能出现混乱 两条路：大众化 或 特别化 已有客户的卖主享有竞争优势 客户相信经验，而不相信推荐
主流市场
龙卷风 保龄球道 早期市场
扩大“小众市场” 在现有客户基础 之上运用+1推 销术和大批量用 户化来增加收入 和利润
第一个客户 第一个客户 再去争取 再去争取 一个大定单 一个大定单
“小众市场”渗 透 在占有第一个” 小众市场”之 后在向邻近的” 小众市场”拓 展
大众市场成长
横向增长:进 入新的渠道, 平台和地区
关键特征
挑战
关键角色：为市场的早期发展提供资金
早期多数者－实用主义者
主要动机
• 通过渐变型的改变来改进生产力
关键特征
• 了解实际问题和利弊的权衡 • 关注已被实践证实的应用方法 • 喜欢同市场领导者打交道
挑战
• 坚持要有信得过的同事的推荐 • 要到相关方考察产品的运作情况
关键角色：给主流市场把门
大猩猩 黑猩猩1 黑猩猩2和猴子
典型的收入分布
典型的利润分布
猴子克隆大猩猩的产品 黑猩猩推销和大猩猩不兼容的产品
“丛林法则”
“大猩猩”的产品在高速成长的市场里成为 实际上的标准 大猩猩的力量基础
• “专有”但”公开”的架构
－“专有”意味着大猩猩可以控制标准的发展方向 －“公开”意味着价值链中的其他成员需要依赖大猩猩
为“全方位产品” 作补充 为减少摩擦而设 定限制
为保持利润而剔 除一些部分
分销渠道
全球系统
系统整合
广域网 主机
直接销售
推 销 的 复 杂 性 键盘
转销 零售
服务器 个人电脑
掌中电脑 局域网
打印机
网络销售
墨水 解决方案的复杂性
定价
采用动机 取得收益 以“价值”为基础 早期市场 价格参照系 保龄球道 减少痛苦
互补性服务
互补性产品
“全方位产品”模型是用来保证满足目标客户的“非买不可” 的理由的详尽的研究方法
“全方位产品”的演变过程
主流市场
鸿 沟
基本上用户化
随装即用 少量用户化
完全整合
大批量用户化
在生命周期的不同阶段有不同的开发”全方位产品”的重点
合作伙伴和盟友
?
? 你 你 ? 你 ?
你
你
为了项目而组装
关键特征
挑战
关键角色：阻碍高科技市场的发展
早期市场
有远见的管理者先行于主流
• • • • 被竞争优势所驱使 愿意为新模式出资 要求”全力以赴“ 依靠他们自己的判断
交易性的市场发展模式占主导
• 突破性技术占领重心地位 • 资深的服务合作伙伴在幕后推动 • 考虑的是整个项目而不是单个产品
＝决定性的成功因素
启示：为跨越鸿沟做好准备，识别鸿沟
典型的成 功模式 典型的对投 资者的承诺
鸿 沟 危 机
收入
典型的实 际结构
早期市场
鸿沟
那么就会产生鸿沟危机 管理方（项目执行方）逐渐失去信誉。 投资方的关键人物渐渐幻想破灭，失去希望 这时候采取过激的措施往往没有效果 无法达到典型的成功模式
• •
• •
满足最大多数客户的共同要求 但从来也没有满足某一个客户的所有要求
把精力集中在一个客户群体上，为这个群体提供一个“全方位产品” 运用经验和产品拓展到相关客户群体
正确的做法（带来胜利）
怎样选择“滩头阵地”
容易接近有雄厚财力的客户 有“非买不可”的理由 可行的“全方位产品” 已知的合作伙伴和盟友 有效的销售渠道 “全方位产品”的价格诱人 没有强大的竞争 和公司现有的定位没有冲突 有其他可以在此之后进入的市场
• 高转换成本
－留住客户和合作伙伴 －把竞争对手挡在门外
形成三种力量的独特结合
• 对客户拥有供应商力量 • 对合作伙伴拥有供应商力量 • 对竞争对手拥有供应商力量
并不是每个市场领袖都是大猩猩