阳光城集团高成长高周转模式赢得全新机会
阳光城自救措施
阳光城自救措施首先，阳光城需要调整产品结构，满足市场需求。
随着消费升级和城市化进程的推进，人们对于居住环境的要求也越来越高。
阳光城可以通过调研市场需求，了解消费者的喜好和需求，推出更符合市场需求的产品。
可以开发一些高品质、高性价比的楼盘，满足不同层次消费者的需求。
同时，可以加大对于二三线城市的开发力度，拓展市场空间，降低市场风险。
其次，阳光城需要加强品牌建设，提升企业形象。
品牌是企业的核心竞争力，一个好的品牌可以为企业带来更多的市场机会和资源。
阳光城可以通过提升产品质量、服务水平，树立良好的企业形象，提升品牌知名度和美誉度。
可以加大对于广告宣传、品牌推广的投入，提升品牌曝光率，增强市场竞争力。
此外，阳光城需要加强资金管理，降低企业风险。
资金是企业发展的生命线，良好的资金管理可以为企业带来更多的发展机会。
阳光城可以通过加强财务管理，降低企业的负债率，提升资金利用效率。
可以通过多元化的融资渠道，降低融资成本，增加资金来源。
可以加强对于市场风险的预判和控制，降低企业的经营风险。
此外，阳光城还可以加强人才队伍建设，提升企业核心竞争力。
人才是企业发展的关键，一个优秀的团队可以为企业带来更多的发展机会。
阳光城可以通过加大对于人才引进和培养的力度，提升企业的人才质量和数量。
可以加强对于员工的培训和激励，提升员工的工作积极性和创造力。
可以构建一个和谐的企业文化，提升员工的归属感和忠诚度。
最后，阳光城还可以加强与政府和社会的合作，共同促进企业的发展。
政府是企业发展的重要支持力量，与政府的合作可以为企业带来更多的政策支持和资源倾斜。
阳光城可以通过加强与政府的沟通和合作，获取更多的政策支持和资源倾斜。
可以加大对于社会责任的履行，提升企业的社会形象，获得更多的社会支持和认可。
总之，阳光城作为一家知名的房地产开发商，面临着一些困难和挑战，需要采取一些自救措施来应对市场的变化，保持企业的稳定和发展。
通过调整产品结构、加强品牌建设、加强资金管理、加强人才队伍建设、加强与政府和社会的合作，阳光城可以有效地应对市场的变化，实现企业的稳定和发展。
《房地产企业战略突围的N种模式：与13位卓越总裁巅峰对话》读书笔记模板
要求各级负责人从拿地到方案、从施工到销售、从分期开发策略到定价策略，都要基于现金流、利润率、周 转率、负债率、可持续增长和客户导向意识等综合维度去作决策，而不是单一的产品思维、财务思维，这种育人 导向，非常锻炼高级人才的全局视野和综合能力。
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房企与政府的合作，会从过去的人脉模式转变到房企以独特商业模式、独特资源去跟政府谈判。
作者介绍
以“做中国房地产管理创新的引擎”为愿景，明源地产研究院在2009年正式成立。成立之初，研究院就汇聚 了一大批既深谙地产管理理论，又具备丰富行业实战经验的专家顾问。在研究领域，研究院则充分扎根于明源数 千家地产企业信息化管理实践的先天土壤，深度致力于房地产管理模块研究和最佳管理实践案例提炼，并在这个 过程中，同步推行面向地产企业的咨询服务和管理培训，被客户誉为“中国地产百强背后的管理大师”。
第七章造城专家中南——全产业链下的蓝海战略 第八章商业先锋宝龙——经营九变打造宝龙“商业帝国” 第九章体验先锋官益田——中国中高端体验式商业缔造者
第十章地产+文旅文旅跨界世嘉——羊毛出在兔子身上的地产玩法 第十一章地产+文化文商跨界一德——用文化武装商业 第十二章地产+绿色绿色朗诗——守正出奇从绿到深绿的战略突围 第十三章地产+互联勇立潮头花样年——做中国最大的社区服务商
精彩摘录
ROE大小的核心取决于销售利润率、资金周转率和权益乘数三个指标相乘，房企提升ROE，核心策略就是要迅 速补课“最短板”，且改变能够改变的。
6个月就开盘 地产黑马极速开发的7大招式
6个月就开盘地产黑马极速开发的7大招式明源地产研究院微信编辑整理如今的房地产行业，无论哪个阶段，要做大规模，高周转已经是一种主流做法。
日前，中海地产发布2014年中报，中海地产上半年核心利润大幅增长33.7%至107.9亿港元。
其中，高周转就成为其逆市盈利杀手锏之一。
但高周转模式要求其企业管理更顺，运营更快，那到底如何突破？构建高效的计划管理体系是基础。
一、项目开发周期对标标杆1.标杆房企标准工期对标2.集体项目开发周期分析（1）拿地到开工周期集团大多项目拿地到开工周期5-28个月（平均约447天，约14个月）,万科拿地到开工实际工期9-17个月（平均约435天）。
（2）开工到开盘集团工期5-10个月（平均约305天），万科实际工期5-6个月（平均约159天）。
（3）拿地到方案批复集团拿地到方案批复工期6-20个月（平均约478天），万科拿地到方案批复实际工期6-15个月（平均约314天）。
二、计划管理存在的问题集团目前的计划管理比较粗放，存在很多问题。
计划管理专岗人员不到位或岗位职责界定模糊，项目计划实施缺乏系统支持与强有力的组织保障；以项目为中心的团队协作意识不足，计划跟踪、协调的管理机制、手段还不成熟等，导致了项目进度“预不准”“控不住”“达不到”，目前计划管理存在问题如下：公司目前处于发展的关键时期，要管理好多个项目，计划管理应成为公司管控项目的一条主线。
要“预的准”“控的住”“达的到”，就必须构建高效的计划管理体系。
三、建立完善的计划管理制度（一）计划分级管理项目计划按照层级分为三级，一级计划节点是对项目整体进度影响最重要的节点，又称为里程碑计划。
二级计划节点是指项目开发的具体执行计划，包括项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、竣工入伙等项目运营过程中的主要工作，主要由部门负责人关注执行。
三级计划是对二级计划的细化，主要用于指导员工的工作。
从拿地开始到入伙，管理层要聚焦拿地、开工、开盘、竣工、人伙5大项目关键节点。
2013年阳光城集团保持高速成长提前完成全年指标
2013年阳光城集团保持高速成长提前完成全年指标2013年10月16日，“阳光城集团2013年前三季度业绩通报暨上海战略发布会”在上海浦东丽思卡尔顿酒店举行。
发布会上，阳光城集团首先公布了今年最新业绩，根据第三方机构专业数据统计，2013年前三季度阳光城累计实现销售金额133亿元，累计销售面积113.2万平米，全国范围内的平均售价已达到11749元/平米。
全年业绩走势显示，阳光城集团业绩增速领先、行业排名快速提升。
根据中国房产信息集团联合中国房地产测评中心共同发布“2013年房企销售TOP50排行榜”，阳光城集团一季度销售39亿，位列房企销售榜第41位。
第二季度，阳光城集团完成销售额48亿，上半年累计实现销售金额87亿元，位列房企销售排行榜第35位。
而至第三季，阳光城集团销售金额及全国排名继续攀升，前三季度累计销售金额133亿，全国排名继续上升至第32位。
2013年9月17日，由中国房地产研究会、中国房地产业协会和中国房地产测评中心联合主办的“2013中国房地产品牌价值测评成果”在京发布。
阳光城集团在众房地产企业中脱颖而出，名列“中国房地产开发企业品牌价值百强”，同时在“企业品牌价值成长性10强”荣获第1名。
连同业绩增速，阳光城集团成为企业业绩和品牌价值增长的业界“双料冠军”。
早在2009年，阳光城集团便已将全国化发展提上日程，2012年全面提速，遵循“一带多点”的城市发展战略，聚焦沿海经济带，开拓企业版图。
截至2013年9月，阳光城集团已进入福建、上海、陕西、甘肃、山西等省市发展，今年在咸阳、太原、上海、福州、石狮、长乐、兰州、宁德、龙岩拿地共计180.63万平米。
发布会上，王锋表示，阳光城集团第四季度将继续坚持快速周转、快速去化的市场策略，同时介绍了阳光城集团作为成长型房企坚持的“少城市、大纵深”、“少项目、高单产”、“少编制、高绩效”、“少费用、少动作”等营销战略，从而确保阳光城集团企业销售目标的达成。
阳光城严格的运营管理支撑企业快速发展
阳光城严格的运营管理支撑企业快速发展阳光城历程：企业创建，源起福建：90年代中期，阳光城控股投资的首家房地产项目公司福建阳光房地产开发有限公司成立，开发厦门“阳鸿新城”。
2002年4月，阳光城集团股份有限公司成功借壳上市，股票代码000671。
聚焦方向，产品多元：2006年，马堡战略研讨会召开，阳光城集团董事会确定加速发展房地产开发业务，为企业后续发展及全国化布局打下坚实基础。
一带多点，布局全国：从源起福州，到亮相上海，阳光城集团先后进入福建、上海、陕西、江苏、甘肃、山西、广西、海南等省市，并逐步形成“一带多点”(一带指沿海经济带，多点指策略性布点城市)的企业战略发展布局。
相对充足的土地储备，明确的战略规划以及优秀的专业团队，为阳光城集团的全国化快速发展提供了强大动力与有效支持。
布局：一二线城市：除了精准的营销定位，战略布局的前瞻性，也是确保阳光城高周转的主要因素。
阳光城选择在厦门开发房地产项目，整个决策其实只用了一个月不到的时间。
当时，阳光城经过对厦门市场的充分研究，发现厦门的翔安区这个地区将出现新一轮的房地产开发机会。
而在整个厦门，厦门本岛的开发已接近饱和，周边还有空间可以大规模开发的，就只有翔安地区。
事实证明了阳光城的眼光。
在公司拿地不久，翔安就出现了楼盘“日光”的现象。
而厦门阳光城翡丽湾更是上演开盘28分钟，销售160套住宅的“奇迹”。
根植福州的阳光城集团，目前已经是福州市场份额最高的企业。
在深耕福建，扎根福建两大城市——福州、厦门，并通过中心城市辐射周边城市的同时，阳光城陆续进军上海、兰州、西安、太原等一二线城市，逐步形成“一带多点”(一带指沿海经济带，多点指策略性布点城市)的企业战略发展布局。
阳光城在布局时，非常谨慎。
此前，三四线城市被行业普遍认为已经逐渐显现泡沫，中长期销售压力变大。
而阳光城在全国布局时，就充分考虑到了三四线城市的不确定性，尽量避免涉足这些城市。
阳光城认为那些平均房价只有四五千元，但拿地楼面价就有一千多元的城市，确实有房地产公司运作成功。
阳光城 资源融合更具创新
阳光城资源融合更具创新阳光城(控股)地产创建于1995年，集团董事局主席林腾蛟先生率领阳光城团队，以“做中国最受尊敬的成长性企业”为目标，发扬侨商“艰苦创业，勇于创新，回馈桑梓，报效祖国”的优秀传统，从办学兴教开始，投资家乡和祖国各地，构建了涵盖教育、酒店、旅游、房地产、金融、投资等产业的多元结构，并控股阳光城地产股份有限公司(深交所上市代码000671)。
“放眼全国，区域聚焦”不仅仅是一句口号，更是一种践行，一种爱国兴邦的雄才大略。
1995年，阳光城地产以善谋者的姿态投资中国大陆地产，首进厦门与福州。
2004年，以“复合型地产运营商”的方略进军上海。
2008年，阳光城地产以大型复合地产运营商战略进军西安，以打造西安标杆性项目“林隐天下”为蓝本，至此，阳光城复合型国际社区全国战略开始展开布局。
自进入西安市场，阳光城地产已经相继开发两个高端住宅西西安小镇、林隐天下。
2010年，阳光城地产已经基本完成全国布局的战略目标，在福建、北京、上海、陕西、江苏、广西、甘肃、山西、海南等省市均有已建、在建、待建项目。
目前已建、在建的建筑面积达380万平方米，并有近2万亩土地贮备。
尽管2012年西安楼市回暖并不明显，西西安小镇、林隐天下却连续取得佳绩，排名西安别墅销售前列。
优秀的产品与全方位的精致服务使阳光城赢得西安市场认可。
而在产品之外，以“阳光汇”为载体，阳光城为业主提供的全方位精致服务则成为打开市场的另一把钥匙。
“阳光汇”是阳光城地产为全面服务业主而创办的会员俱乐部，倡导品质生活理念。
自2011年3月12日启动，“阳光汇”便为会员举办不同主题的活动，让业主体会健康生活的乐趣。
“阳光汇”在每个月的中下旬举办会员专属生日派对，每一位过生日的业主，可与家人好友一起，品红酒、享美食，观赏精彩的歌舞表演，与新邻居共唱生日歌;在阳光汇“开心农场”，久居城市的业主在现代生态农庄里品尝美食，与家人亲近自然，亲身感受农庄里耕读的乐趣;不定期举行的业主答谢会上，业主在弥漫着花香的绿荫下户外烧烤，欣赏美轮美奂的歌舞、音乐表演，全家人一起亲身参与巧克力、蜡烛DIY手工制作。
阳光城营销力解读及营销案例
阳光城营销力解读及营销案例阳光城（Sunac）作为中国房地产行业的领军企业之一，一直以来都以其强大的营销力和创新的营销策略闻名。
下面将对阳光城的营销力进行解读，并通过一个营销案例来说明其有效的营销策略。
1. 品牌塑造：阳光城一直注重品牌塑造，通过追求卓越、品质和创意，成功塑造了阳光城的高端品牌形象。
阳光城坚持以市场为导向，不断提升产品质量和服务水平，满足消费者对于高品质生活的需求。
2. 多元化产品线：阳光城旗下的产品线非常丰富，涵盖了住宅、商业、文化旅游等多个领域。
这使得阳光城能够满足不同消费者群体的需求，实现市场细分，并在竞争激烈的房地产市场中脱颖而出。
3. 线上线下融合营销：阳光城善于将线上和线下营销相结合，充分发挥两者的优势。
通过线上渠道，阳光城提供了便捷的购房服务和信息查询，吸引了大量的潜在客户。
同时，阳光城也注重线下活动的组织和推广，通过举办展览会、论坛等活动，增加了消费者的互动和参与感。
4. 社交化营销：阳光城善于利用社交媒体平台进行营销，通过发布有趣、有价值的内容，吸引用户关注和粉丝积累。
阳光城还与社交媒体达人或意见领袖合作，借助他们的影响力传播阳光城品牌，提高品牌知名度和美誉度。
5. 强大的销售团队：阳光城拥有一支庞大而专业的销售团队，他们具备丰富的销售经验和良好的客户服务意识。
阳光城注重为销售团队提供培训和激励机制，使其能够更好地与客户沟通和协助客户做出购房决策。
以上是阳光城的营销力解读，下面以阳光城某产品的营销案例来说明阳光城营销策略的有效性。
在推广某一住宅项目时，阳光城采取了以下的营销策略：1. 与明星合作：阳光城请来了当红明星作为该项目的形象代言人，并在广告和宣传活动中大力宣传。
明星的影响力和知名度吸引了大量关注，并增加了该项目的曝光度和热度。
2. 线下活动：阳光城在项目周边的商场或社区举办了线下活动，包括展览会、开放日等，吸引了附近居民和潜在购房者的关注。
阳光城还邀请了设计师、专家等进行讲座和演讲，增加了活动的吸引力和参与度。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
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阳光城集团高成长高周转模式赢得全新机会
凭借“高周转”的运营策略，2012年度阳光城集团销售收获亮眼业绩，全年认购额突破百亿，同比2011年底增长逾150%。
阳光城集团凭借其销售金额和市值双双翻倍的靓丽成绩，成为房地产行业和资本市场受瞩目的“成长之星”。
2013年3月21日，阳光城集团公布，公司于3月20日以14876万元成功竞得浦东新区外高桥新市镇E06-03商业地块。
楼板价9742元，出让面积15270.5平，容积率1。
公告显示，该地块东至张杨北路西侧防护绿地，南至纬六路，西至E06-01地块，北至纬四路(地块四至范围应以附图红线为准)。
周围3千米周围尚无商业，3千米范围内有住宅小区21个，人口已超7万。
浦东新区是上海市位于黄浦江以东、长江口以西的一块三角形地区，地处我国海岸线中点和长江入海口的交汇处，面积556平方公里，是世界上最大的城市开发区。
业内人士表示：“该区域周边项目价格在2.5万元/平方米—3万元/平方米，这个价格拿下，未来也有一定的盈利空间。
”
3月22日，由中国房地产研究会、中国房地产业协会联合中国房地产测评中心推出的"2013年中国房地产开发企业500强测评成果"发布会在京举行。
阳光城集团跻身“2013中国房地产百强企业”，并在“运营效率10强”榜中排名第二。
近年来，以高周转来替代原先追求单个项目的高利率，这一企业运营模式已经成为大多数房企实现规模快速增长和效益最大化的最佳选择。
此前，全国排名前列在业内奉行高周转策略的地产公司，通常要求项目在拿地九个月左右开盘销售。
而阳光城集团的运营策略则是要求开发项目的首次开盘平均时间在拿地后的7个月，最晚不会超过10个月。
据悉，继去年底入沪后阳光城集团已两度出手，接连拍下嘉定新城C11-2商住办地块、罗店新镇E4-1住宅地块。
此次再拿商业地块，令集团在沪布局进一步完善。
公司表示，希望凭借优异的产品与高成长高周转的运营模式赢得全新的市场机会，同时也非常看好商业和
该区域的发展前景，未来在保持财务稳健的前提下，也将继续关注整个市场其他机会。
阳光城集团股份有限公司是一家以房地产开发、电力生产与销售为主业的上市公司,是福建房地产行业的龙头企业之一。
公司近期房地产项目投资活动较多,昨日该子公司已公告竞得上海地区一地块,此次竞得土地使用权为公司正常的土地储备。
目前公司正处于高速发展扩展时期,此次夺地利于公司发展,利好公司股价。
目前，阳光城地产在西安、常州、北京、上海、兰州、太原、海南、南宁、武夷山等全国10多个城市项目或播种或开花已经结出硕果，产品结构突破了以住宅为主的格局，向商业地产、旅游地产进军，并在节能、环保、绿色、生态的各方面创新产品，从而实现了从福建区域公司向全国性地产运营商的跨越。