阳光城集团运营停止点管理办法
阳光城集团公司财务管理规章制度
2017目录第一章总则 (1)第二章财务管理组织机构 (1)第三章财务管理与控制 (4)第四章会计核算和财务报告 (13)第五章附则 (34)1财务管理制度第一章总则第一条为了建立符合股份有限公司管理要求的现代企业管理制度，加强企业经济核算，规范财务行为，提高经济效益，维护股东的合法权益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业内部控制基本规范》、《内部控制应用指引》及《阳光城集团股份有限公司章程》等有关规定，结合阳光城集团股份有限公司（以下简称“集团”、“公司”、“阳光城”）实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用范围包括集团公司各中心和所属全资及控股分、子公司（以下简称所属单位）。
第三条各所属单位结合自身具体情况，在本制度框架内制定相应的财务管理实施细则，由公司总裁办公会审议批准。
第四条公司的一切财务活动必须遵守国家相关法律、法规、公司章程及本制度的规定，严格执行国家规定的各项财务开支范围和标准，正确处理、如实反映财务状况和经营成果，依法计算并缴纳各项税收，接受股东大会、董事会（董事局，下同）、监事会等机构以及证券监管、税务、审计等部门的检查监督。
第二章财务管理组织机构第五条集团公司设财务总监职位，财务总监由总裁提名，董事会任命，并在总裁领导下，负责整个公司的财务活动。
集团公司会计机构负责人按集团公司人事制度规定任命，财务总监也可兼任公司会计机构负责人；各所属单位会计机构负责人的提名、任命执行集团公司有关人事管理制度，各所属单位会计机构负责人均接受财务总监和公司会计机构负责人的统一领导。
财务负责人主要职权如下：（一）主要职责：1、负责定期或不定期向总裁、董事局报告工作，提出财务运作、财务管理等方面的分析和建议；2、负责完善公司财务管理制度及会计监控机制，监督、检查公司财务运作和资金收支情况，并对公司财务活动的合法性进行监督；3、负责审核公司财务报告，对财务报告的真实性、完整性、公允性、及时性负责，配合监管部门、中介机构对公司财务报表的审计及其他审计工作；4、负责公司财务工作的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止可能造成公司重大损失的经营行为；5、负责对股东大会、董事局批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行财务监督，定期向董事局报告经济情况和财务状况；6、负责与金融机构、税务机关、会计师事务所等部门的报告与沟通工作。
阳光城集团业务管理制度范文
阳光城集团业务管理制度范文阳光城集团业务管理制度范文第一章总则第一条为规范阳光城集团内部业务管理，提高工作效率和质量，制定本业务管理制度。
第二条本制度适用于阳光城集团内部所有业务管理，包括但不限于市场营销、供应链管理、财务管理等。
第三条本制度的宗旨是“合理、高效、规范、透明”。
第四条本制度内容根据实际情况进行更新和调整，经各职能部门负责人审核通过后生效。
第五条对于违反本制度的行为，将依据集团的纪律和惩罚条例进行处理，并向相关监管部门报告。
第二章市场营销管理第六条阳光城集团市场营销管理遵循市场经济原则，提供真实、准确的商品和服务信息，为客户创造价值。
第七条每个项目的市场营销部门需按照集团市场营销管理流程，进行市场调研、市场定位、市场推广等工作。
第八条阳光城集团市场营销部门需建立完善的客户关系管理系统，及时跟进客户需求，并保持良好的沟通。
第九条阳光城集团市场营销活动需经集团市场营销部门和财务部门的备案和审批，合理使用广告、宣传等资源。
第十条阳光城集团市场营销部门需定期向集团总部汇报工作进展和市场趋势，提供市场资源共享。
第三章供应链管理第十一条阳光城集团供应链管理遵循合理采购、高效供应、准时交付的原则，确保项目施工进度和质量。
第十二条供应链管理部门需建立供应商资质审查机制，保证供应商的信誉和质量。
第十三条供应链管理部门需建立完善的供应商评价制度，监督供应商的交付能力和产品质量。
第十四条阳光城集团项目部门需按照集团供应链管理规定，及时提供项目需求，配合供应链管理部门的工作。
第十五条供应链管理部门需定期向集团总部汇报工作进展和供应商情况，提供供应链资源共享。
第四章财务管理第十六条阳光城集团财务管理遵循合规、高效、精细的原则，确保资金安全和财务数据的准确性。
第十七条财务部门需建立合理的预算和资金计划，以及成本管理和控制制度，合理利用资金，降低成本。
第十八条财务部门需建立完善的财务报表制度，及时提供准确的财务数据，并接受集团内外部的审计。
阳光城严格的运营管理支撑企业快速发展
阳光城严格的运营管理支撑企业快速发展阳光城历程：企业创建，源起福建：90年代中期，阳光城控股投资的首家房地产项目公司福建阳光房地产开发有限公司成立，开发厦门“阳鸿新城”。
2002年4月，阳光城集团股份有限公司成功借壳上市，股票代码000671。
聚焦方向，产品多元：2006年，马堡战略研讨会召开，阳光城集团董事会确定加速发展房地产开发业务，为企业后续发展及全国化布局打下坚实基础。
一带多点，布局全国：从源起福州，到亮相上海，阳光城集团先后进入福建、上海、陕西、江苏、甘肃、山西、广西、海南等省市，并逐步形成“一带多点”(一带指沿海经济带，多点指策略性布点城市)的企业战略发展布局。
相对充足的土地储备，明确的战略规划以及优秀的专业团队，为阳光城集团的全国化快速发展提供了强大动力与有效支持。
布局：一二线城市：除了精准的营销定位，战略布局的前瞻性，也是确保阳光城高周转的主要因素。
阳光城选择在厦门开发房地产项目，整个决策其实只用了一个月不到的时间。
当时，阳光城经过对厦门市场的充分研究，发现厦门的翔安区这个地区将出现新一轮的房地产开发机会。
而在整个厦门，厦门本岛的开发已接近饱和，周边还有空间可以大规模开发的，就只有翔安地区。
事实证明了阳光城的眼光。
在公司拿地不久，翔安就出现了楼盘“日光”的现象。
而厦门阳光城翡丽湾更是上演开盘28分钟，销售160套住宅的“奇迹”。
根植福州的阳光城集团，目前已经是福州市场份额最高的企业。
在深耕福建，扎根福建两大城市——福州、厦门，并通过中心城市辐射周边城市的同时，阳光城陆续进军上海、兰州、西安、太原等一二线城市，逐步形成“一带多点”(一带指沿海经济带，多点指策略性布点城市)的企业战略发展布局。
阳光城在布局时，非常谨慎。
此前，三四线城市被行业普遍认为已经逐渐显现泡沫，中长期销售压力变大。
而阳光城在全国布局时，就充分考虑到了三四线城市的不确定性，尽量避免涉足这些城市。
阳光城认为那些平均房价只有四五千元，但拿地楼面价就有一千多元的城市，确实有房地产公司运作成功。
阳 光 城：经营决策和经营管理规则(2011年4月)
阳光城集团股份有限公司经营决策和经营管理规则（草案）目录第一章总则 (1)第二章经营管理 (1)第三章对外担保 (1)第四章融资业务 (2)第五章资产购置或出售 (3)第六章竞拍事项 (4)第七章风险投资 (5)第八章其他重大事项 (7)第九章附则 (8)经营决策和经营管理规则第一章总则第一条为规范阳光城集团股份有限公司（以下简称“公司”）的经营行为，明确公司除关联交易外的重大事项决策的批准权限与程序，提高工作效率，根据《公司法》、公司《章程》及有关规定，特制定本规则。
第二条公司关联交易决策的批准权限与程序按照关联交易管理制度的规定执行。
第二章经营管理第三条股东大会决定公司的经营方针。
总裁组织拟订公司的经营计划，报董事局审查决定。
总裁组织实施董事局决议，主持公司的日常经营管理工作，董事局对总经理的日常经营管理授权参见公司总裁工作规则。
第四条公司的日常经营管理活动，包括物资采购及销售管理、财务及资金成本管理、人事劳资管理以及产品和技术开发等活动。
总裁可以授权其他高管人员分工负责具体业务，并向总裁负责。
第五条总裁每年至少二次向董事局汇报公司的经营情况，即每一年度上半年结束后在两个月内向董事局汇报公司上半年的经营情况，在每一年度结束后四个月内向董事局汇报公司上一年度的经营情况。
应董事局要求，总裁还应不定期地向董事局汇报公司的经营情况。
第三章对外担保第六条公司对外担保事项根据相关法律、法规和规章的规定，由公司董事局或股东大会审议通过。
第七条公司下列对外担保行为，须经股东大会审议通过：（一）单笔担保额超过公司最近一期经审计净资产10％的担保；（二）公司及其控股子公司的对外担保总额，超过最近一期经审计净资产50％以后提供的任何担保；（三）为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保；（四）连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计总资产的30％；（五）连续十二个月内担保金额超过公司最近一期经审计净资产的50％且绝对金额超过5000万元人民币；（六）对股东、实际控制人及其关联人提供的担保；（七）深圳证券交易所或公司章程规定的其他担保情形。
阳光城集团营销体系渠道管理制度(版)4.doc
阳光城集团营销体系渠道管理制度(2018版)4阳光城集团营销体系渠道管理制度（2018版）一、制度目的1、规范渠道制度；2、降低渠道团队的管控风险；3、关注并降低营销渠道团队费效比。
二、渠道团队及业务范围界定营销渠道团队指由营销管理部主责成立的，建立呼叫中心、外拓中心、泛销售中心，依托三个中心进行渠道类销售，实现意向客户邀约来访。
三、渠道团队架构各区域公司可根据自身实际情况和本区域市场习惯，灵活设置渠道团队编制，应充分考虑人员编制的增加对人均效能奖金的稀释。
下图为建议组织架构图（组织架构图模板详见“七、渠道类相关审批要求及审批流程”）图1 渠道团队架构备注：（1）所有区域公司必须设置渠道团队。
（2）中、大及特大型公司必须设置专职的区域公司渠道负责人，小型公司可以由区域公司营销负责人统筹管理区域公司的渠道工作。
（3）内编渠道人员，仅渠道主管以上（不含渠道主管）及渠道秘书计入人均效能，其他人员均不计入人均效能。
（4）项目渠道负责人采用双向汇报方式，在专业职能条线向区域公司渠道负责人汇报，在项目渠道日常事务的管理工作上向项目营销负责人汇报。
四、渠道业务模块定义1、呼叫中心：通过集中性的电话外呼方式，进行项目价值点、销售信息的及时传递，邀约意向客户到访。
其人员主要由项目通过各种招聘通路（包括但不限于网络、校园招聘、CALL客外包公司等）进行招募。
2、外拓中心：通过竞品拦截、定向派单拓客、巡展拓客等形式，进行项目价值点、销售信息的及时传递并邀约意向客户到访。
其人员主要由项目通过各种招聘通路（包括但不限于网络、校园招聘、拓客外包公司等）进行招募。
3、泛销售中心：泛销售人员或机构通常指公司内部员工（除营销体系）、全民营销经纪人、中介公司、渠道总代公司。
项目与上述几类渠道通道进行客户导入合作，并按照单套结算佣金的方式进行佣金支付。
泛销售管理制度及要求，详见《阳光城集团营销体系泛销售渠道管理制度（2017试行版）》（或最新版）。
停止营业采取措施方案
停止营业采取措施方案概述随着全球新冠疫情的蔓延，很多企业不得不面临停止营业的困境。
这是一项艰难的决策，但在保护员工与客户的安全健康方面却是必要的。
为了确保顺利停止营业并尽量减少损失，本方案将提供一系列措施和指导方针。
1. 确定停业原因和期限首先，需要明确停业的原因和期限。
停业原因可能是因为政府的相关指令或者企业内部的健康和安全问题。
停业期限可能是暂时性的，也可能是长期的。
确切地确定停业原因和期限能够帮助企业制定后续的措施和时间表。
2. 通知和沟通在停业之前，及时而准确地通知员工、客户以及其他相关方是非常重要的。
与员工进行一对一的会议或群体会议，向他们解释停业的原因、期限和影响，确保他们充分了解，并提供必要的支持和建议。
同时，积极与客户、供应商、合作伙伴等进行沟通，告知他们停业的情况以避免不必要的纠纷和误会。
3. 资金管理和财务规划停业期间的资金管理和财务规划是至关重要的。
企业需要评估当前的资金状况，并做出相应的预测和计划。
及时缩减不必要的支出，并采取相应的措施来保持资金流动性。
与银行、供应商等相关方进行沟通，寻求必要的财务支持和借款。
4. 保持员工福利和关怀在停业期间，保持员工福利和关怀是企业的责任。
尽可能为员工提供必要的福利和支持，例如支付基本工资、提供医疗保险、寻找合适的工作机会等。
同时，建立有效的沟通渠道，及时回应员工的疑问和需求，增加员工的参与感和认同感。
5. 关注公共卫生和安全在停业期间，企业需要关注公共卫生和安全。
及时清理和消毒工作场所，按照政府和卫生部门的相关规定进行操作。
与政府卫生部门保持紧密联系，获取最新的卫生和安全指导，确保员工和客户的健康安全。
6. 重新规划和准备复业计划停业期间，企业还需要重新规划和准备复业计划。
评估市场和行业的变化，重新制定营销策略和销售计划。
同时，对员工进行培训和激励，以适应新的工作环境和市场需求。
结论停止营业是一项艰难的决策，对企业来说也是一次重要的考验。
零售店闭店管理规定
零售店闭店管理规定目的本文旨在制定一套零售店闭店管理规定，以确保顺利和有效地关闭零售店铺，并保护相关利益方的权益。
范围适用于所有零售店的闭店管理流程。
闭店程序1. 评估决策：确定闭店的原因和必要性，包括但不限于经济因素、市场需求、不可预测的事件等。
2. 内部通知：及时向所有员工和相关利益方发出闭店通知，并解释闭店的原因和影响。
3. 库存管理：对现存的商品和设备进行清点和评估，包括整理库存、处理过期商品和维修设备等。
4. 员工安置：与员工进行诚实和透明的沟通，提供必要的资源和支持，协助他们寻找新的就业机会。
5. 租约解除：与房东或物业管理方协商解除租约，确保合同终止的合法性和顺利进行。
6. 安全关闭：清理店内和周边环境，确保设备、货物和商店的安全。
同时，关闭和注销相关服务和账户，避免后续问题和纠纷。
7. 清算与报告：制定清算计划，包括销售剩余库存、结清负债、返还退款和报告闭店结果等。
法律合规1. 合同合规：遵守合同条款，包括与房东、员工、供应商和合作伙伴之间的合同。
2. 劳动法规：确保与员工的终止劳动关系符合劳动法规定，包括支付工资、提供福利和遵循解雇程序等。
3. 税务义务：按照相关法规清算和缴纳所应支付的税款和费用。
4. 数据保护：处理和保存闭店相关数据和隐私信息遵循数据保护法律和规定。
应急计划1. 应对危机：制定能够应对突发事件的应急计划，包括火灾、盗窃、自然灾害等。
2. 通讯方案：确保与员工、供应商和客户的及时沟通，提供准确和有效的信息。
监督与评估1. 内部审核：定期对闭店程序进行内部评估，确保执行的合规性和效果。
2. 后续处理：跟进有关闭店的问题和纠纷，及时解决并制定改进措施。
处罚措施未按照本规定执行闭店程序的，将面临相应的内部纪律处罚，甚至承担法律责任。
修订情况本规定自制定之日起生效，并在必要时进行修订。
以上为《零售店闭店管理规定》的内容，为确保闭店程序的顺利进行，请所有相关人员严格遵守本规定。
房地产公司自持商业项目运营停止点管理办法模版
自持商业项目运营停止点管理办法1、目的1.1通过设立自持商业项目运营停止点，确保自持商业项目建设进展顺利，按时开业；1.2由集团运营部商业开发中心牵头组织集团各职能部门、地区公司项目团队及职能部门，在项目的关键进展阶段，对项目进展状况进行检查，梳理计划及风险，确保开业时间及品质；1.3停止点检查同时作为阶段性沟通平台，有效沟通各职能信息，协调处理项目需求，快速解决阻碍项目进展的问题。
2、适用范围适用于各地区公司开发的自持商业项目。
3、管理方法以自持商业项目（有商业分期按照分期）为单位，全项目运营周期共设立5个运营停止点，分别是：1、二阶段启动会运营停止点2、中期检查运营停止点3、消防验收运营停止点4、开业前联合检查运营停止点5、商业复盘运营停止点各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。
各运营停止点管理目的、时间、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表：自持商业停止点检查实行集团全检，具体要求详见下表：5.1对于中期检查停止点、消防验收停止点、开业前联合检查停止点，需要参加的职能中心的负责人，必须参加。
专家组按照附件《2017版停止点检查打分表》当场打分（百分制），项目得分及检查结果于《集团运营月度公告》中公示。
5.2集团检查后，检查结果将抄报给地区公司总经理、运营负责人、工程职能负责人、造采职能负责人、项目负责人；集团CEO、集团高级副总裁、集团运营部总经理、集团研发部总经理、集团造价采购部总经理、集团工程部总经理、集团商业地产部总经理、集团自持商业相关职能中心负责人。
5.3项目运营停止点检查，需当场形成会议纪要。
纪要中明确需项目团队反馈集团的事项及反馈时间。
未能按时反馈的，给予★至★★★通报批评。
5.4对存在较大开业风险同时缺少针对性措施的极端项目给予★至★★★通报。
对停止点检查时计划实际完成大幅提前、过程管控表现优秀的项目给予★至★★★通报表扬。
5.5对商业复盘工作认真筹备、文件详实，且复盘对其他项目具备较大指导意义的地区公司，给予★至★★★通报表扬。
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阳光城集团运营停止点管理办法编制徐劲松日期2015/8/15审核黄小达日期2015/8/25批准许珂日期2015/8/31修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人阳光城集团运营停止点管理办法1目的：1.1通过设立项目运营停止点，进行项目风险管理；1.2推动项目进行全周期、全职能风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制1.3确保项目开盘、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。
2适用范围：适用于全集团各地区公司开发所有销售型物业项目（酒店、自持集中商业暂不适用）。
3管理要求：以交房组团为单位，全项目运营周期共设立6个运营停止点，分别是：（1）项目启动会（2）开盘前风险排查（含示范区联合验收）（3）中期运营停止点（4）交房启动会（5）交房前联合验收（6）组团后评估各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。
各运营停止点管理目的、对应的时间点、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表：停止点启动会开盘前风险排查中期运营停止点交房启动会交房前联合验收组团后评估时间拿地后70天首次开盘前1个月交房前12个月交房前6个月交房前1个月交房后4个月形象进度项目启动基础正负零主体封顶外架拆除竣工备案交付磨合期管理目的项目专业决策及运营推演在项目开盘前，显化销售风险（法律底线、销售承诺、客户敏感点等），提前防控解决，减少投诉和纠纷，将风险控制在销售前，回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展项目运营周期过半，再次回顾计划，评估进度风险。
对项目交房风险做第一次系统梳理及评估，回顾《项目开盘前风险评估报告》中遗留问题的解决及早明确项目交房组织及分工，倒排交房关键计划、梳理交房风险及应对措施。
实现跨部门、跨专业协调及资源整合，以支持决策。
确保项目实现平稳、对交房风险进行最后一次评估，对交房效果做预评估。
确保交房按时保质完成。
回顾《项目风险总控表》中各项风险项解决进展以组团为单位，全面、客观的对项目的开发情况进行评价，总结经验、教训，为后续组团的开发提供借鉴，达到运营持续改进的目的进展。
回顾《项目风险总控表》中各项风险项解决进展顺利、高质量的交房，提高交房满意度。
回顾《项目风险总控表》中各项风险项解决进展成果目录1、项目总览及总经理承诺（指标、节奏、风险）2、总图与产品方案3、精装、景观、体验区方案4、工程管理5、成本管理6、营销策略7、物业服务8、会议纪要及签到表1、项目风险总控表（回顾）2、开盘前风险排查表3、开盘前风险评估报告4、会议纪要及签到表1、项目风险评估报告（回顾）2、进展风险评估报告3、分阶段平面布置方案与交通组织方案4、大市政接入方案5、项目验收流程及风险梳理6、项目客户风险评估报告（中期版）7、中期运营停止点检查表8、会议纪要及签到表1、项目风险评估报告（回顾）2、进展风险评估报告3、分阶段平面布置方案与交通组织方案4、大市政接入方案5、项目验收流程及风险梳理6、项目客户风险评估报告7、物业交房风险排查8、交房动线及分隔方案9、交房启动会检查表10、会议纪要及签到表1、项目风险总控表（回顾）2、联合验收评估报告（包括：a、交房效果预评估、b交房收尾计划排布、c交房风险最终评估）3、点评纪要及签到表1、总览与指标回顾2、项目定位与营销总结3、成本总结4、设计总结5、进度总结6、工程总结7、报建与验收总结8、物业总结9、客服总结10、项目风险管理总结提交人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人会签/审批人按OA授权按OA授权按OA授权按OA授权按OA授权按OA授权抄送项目团队、地区公司PMO团队、集团运营部全体、集团相关中心负责人4管理制度4.1管理职责：（1）项目负责人与项目团队项目负责人为各运营停止点的组织者，对各停止点成果质量负直接管理责任，为项目风险管理第一责任人，对项目交房品质的持续提升负主要管理责任。
运营停止点成果由项目团队共同完成，项目团队全体成员须参加项目各运营停止点检查及汇报专题会。
项目团队成员包括：项目负责人、项目工程经理、项目设计经理、项目成本经理、项目营销经理、项目发展经理、项目财务经理、项目客服经理、物业项目经理。
（2）运营负责人各地区公司运营负责人须监督各项目的运营停止点有效执行，并组织地区公司PMO 团队或者相关职能对运营停止点成果进行检查。
（3）地区公司PMO团队地区公司PMO团队是项目停止点检查团队，须检查各项目停止点成果。
通过运营停止点检查暴露出来的交房风险，地区公司PMO团队须协助项目调动公司资源，及时、有效处理项目交房风险。
（4）集团运营管理中心集团运营管理中心负责集团参与检查项目的组织。
集团、地区公司各部门管理职责详见下表：停止点1、项目启动会2、开盘前风险排查3、中期运营停止点检查4、交房启动会5、交房前联合验收6、组团后评估责任人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人地区检查负责运营管理部运营管理部运营管理部运营管理部运营管理部运营管理部地区检查参与总经理、地区公司PMO团队：运营/设计/营销/财务/造采/工程/物业职能负责人地区PMO团队：运营/营销/工程/设计/物业职能负责人地区PMO团队：运营/设计/造采/工程职能负责人总经理参加项目第一次交房启动会，地区PMO团队：运营/设计/营销/造采/工程/物业职能负责人地区PMO团队：运营/设计/营销/造采/工程/物业职能负责人总经理参加项目第一次组团后评估，地区PMO团队：运营/设计/营销/财务/造采/工程/物业职能负责人集团抽查召集部门运营部运营部运营部运营部运营部运营部集团抽查参与职能部门运营/客服/设计/营销/财务/成本/采购/法务/工程/物业运营/客服/设计/营销/法务/工程/物业运营/客服/法务/工程运营/客服/设计/营销/法务/工程/物业运营/客服/设计（含景观）/营销/法务/工程/物业运营/客服/设计/营销/法务/财务/造采/成本/工程/物业4.2地区公司检查地区公司运营负责人组织PMO团队或相关职能负责人对各项目运营停止点进行全面检查，不得抽查（检查表详附件），并形成参检人员签字会议纪要与停止点成果一同在全景计划系统提交反馈。
集团运营部视反馈情况组织由集团相关职能参加的项目风险专题会。
开盘前风险排查、中期运营停止点、交房启动会均须按检查表以百分制打分，所有停止点检查均须形成结论。
由地区公司自行组织的停止点检查须在OA中对检查结果进行公告。
4.3集团相关职能检查新地区公司首个项目、集团级风险项目、重点项目（启动会明确）属于集团必检范围，其他项目由集团运营管理中心组织不定期抽查，检查结果以邮件形式发送集团及地区相关人员。
集团参检项目得分与排名于每季度末发布的《集团运营季度报告》中公示。
5奖惩规定（1）对擅自不进行运营停止点检查的项目给予★★★通报批评。
（2）集团参与的项目运营停止点纪要中明确需项目团队反馈的事项，未能按时反馈的，给予★通报批评。
（3）地区公司自行组织的停止点检查须在全景计划该停止点完成后15天内在OA中对检查结果进行公告，未按时完成给予★通报批评。
（4）项目存在风险，但在检查过程中存在隐瞒、未及时通报集团相关中心，以造成对项目开盘、交付有重大风险的，视情节轻重给予★至★★★通报批评。
（5）集团参与的运营停止点，季度排名倒数第一且得分75分以下（含），视情节轻重给予★至★★★通报批评；得分季度排名第一且90分以上（含），视情况给予★至★★★通报表扬。
（6）项目组团后评估表现优秀并在集团范围内成功分享的，给予★至★★★通报表扬。
6解释权该管理办法解释权归阳光城集团运营管理中心。
7相关附件：附件一：《阳光城集团运营停止点检查表》2015版阳光城集团运营停止点检查表2015版.xl附件二：《阳光城集团运营停止点检查成果模板》2015版集团运营管理中心 2015.8.31。