企业集团财务管理模式探讨
《2024年企业集团财务管理研究》范文
《企业集团财务管理研究》篇一一、引言随着全球化和市场竞争的日益加剧，企业集团在运营和管理中面临着越来越多的挑战。
财务管理作为企业集团的核心业务之一，其重要性不言而喻。
本文旨在深入研究企业集团的财务管理，探讨其策略、挑战以及未来趋势，以期为企业集团的财务管理提供有益的参考和指导。
二、企业集团财务管理的定义与重要性企业集团财务管理是指对企业集团内部的财务活动进行规划、决策、控制、监督等一系列管理活动的总称。
它对于企业集团的稳健运营和持续发展具有重要意义。
有效的财务管理可以帮助企业集团实现资源配置优化、风险控制、资金运作等多重目标，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
三、企业集团财务管理的策略1. 制定合理的财务规划：企业集团应根据自身的战略目标和业务特点，制定合理的财务规划，包括预算编制、成本控制、资金筹措等。
2. 强化风险管理：企业集团应建立完善的风险管理体系，对可能出现的财务风险进行识别、评估、监控和应对。
3. 提高资金运作效率：通过优化资金结构、降低融资成本、加强资金管理等措施，提高企业集团的资金运作效率。
4. 强化内部控制：建立健全的内部控制体系，确保财务信息的真实性和准确性，防范舞弊和错误的发生。
四、企业集团财务管理的挑战1. 复杂的股权结构：企业集团通常具有复杂的股权结构，使得财务管理面临着较大的挑战。
2. 跨地区、跨行业的经营：企业集团在跨地区、跨行业经营过程中，面临着政策、法律、文化等多方面的差异，使得财务管理更加复杂。
3. 信息化程度不足：部分企业集团的财务管理信息化程度不足，难以满足快速变化的市场需求。
4. 人才短缺：高水平的财务管理人才是企业集团的核心资源，但目前市场上这类人才相对短缺。
五、未来趋势1. 数字化和智能化：随着技术的发展，企业集团的财务管理将越来越依赖于数字化和智能化技术，如人工智能、大数据等。
2. 集中化与分散化相结合：未来企业集团的财务管理将更加注重集中化与分散化相结合的管理模式，以实现资源的优化配置和风险的有效控制。
浅谈企业集团财务管理的模式
浅谈企业集团财务管理的模式本文以时代为背景、现实为依据、理论作基础,在广泛收集和查阅有关理论、文献的基础上,深入浅出地论述了企业集团财务管理模式相关问题,同时参考国外企业集团财务管理模式的先进经验,结合我国的经济环境和现实状况,提出适合我国企业集团现状的财务管理模式——星型集中化模式,并针对该模式进行了一些有益的探讨。
标签：企业集团财务管理星型集中化模式一、研究目的与研究意义1.研究目的。
在市场经济条件下,企业要成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立的商品生产者和经营者,就必须将财务管理放在核心地位。
2.研究意义。
(1)有利于丰富企业集团财务管理模式的理论,完善现代企业集团财务管理目标,改善企业集团管理现状,提高现代企业集团财务管理水平。
(2)有利于适应经济体制改革,推动企业集团财务改革工作的顺利进行,逐步建立和完善社会主义市场经济体制,与国际接轨,促进企业集团财务管理的国际化。
二、企业集团的特征1.主体呈多元性。
企业集团是多个法人企业通过一定的方式组成的经济联合企业群体,企业集团的规模在一定程度上取决于企业集团成员企业的规模和法人企业数量。
2.组织结构呈多层次性。
企业集团往往是围绕一个核心企业或数个核心企业,通过股权关系组织起来的,由于成员企业与核心企业在联系纽带方面存在着差异,因此形成了多层次性的组织结构。
其中,关联企业是指被其他公司持股但没有达到控股地位的公司,包括集团公司参股的关联公司、企业集团内部成员企业之间相互参股而构成的关联公司、集团内部企业与外部企业相互参股而构成的关联公司;协作企业是指企业集团通过合同、协议等契约建立起来主要在生产经营上相互协作的企业,相互之间只是在协作协议范围内的简单联合关系,不存在股权和投资关系,也不存在控制关系。
3.规模大型化。
企业集团规模的大型化,既指企业集团整体的规模,也指企业集团母公司(核心企业)的规模。
企业集团是以母公司为核心,通过相互持股或单方参股控股方式,运用资本纽带,把若干企业联合在一起,并形成多层次的内部组织结构。
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考
关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业集团公司在市场经济条件下发挥着越来越重要的作用。
国有企业集团公司财务管理是一个关乎企业生存和发展的重要问题，财务集中化管理是国有企业集团公司财务管理的一个重要方面。
本文将从财务集中化管理的概念、意义、实施方法和问题等方面进行探讨和思考。
一、财务集中化管理的概念财务集中化管理是指国有企业集团公司在保持各成员企业独立法人地位的前提下，通过制定一套统一的财务管理制度和规定，将集团内各成员企业的财务活动集中进行管理和控制，达到优化资源配置、降低成本、提高效率、增强企业整体实力和竞争力的一种管理模式。
财务集中化管理的基本特点包括：一是强调整合和协调，通过整合和协调集团内各成员企业的财务资源和活动，实现财务资源的最优配置；二是实行统一规划和控制，通过统一规划和控制集团内各成员企业的财务活动，提高管理效率和水平；三是强调信息共享和透明度，通过建立统一的财务信息系统，实现信息共享和透明化管理；四是注重风险防范和控制，通过建立统一的风险管理机制，加强风险防范和控制。
财务集中化管理对国有企业集团公司具有重要的意义。
财务集中化管理有利于优化资源配置，通过整合和统一管理财务资源，实现资源配置的最优化和集团整体效益的最大化。
财务集中化管理有利于降低成本，通过规模经济和集中采购等方式，实现成本的降低和效益的提高。
财务集中化管理有利于提高效率，通过统一规划和控制财务活动，提高管理效率和水平，加强内部协作和协调。
财务集中化管理有利于增强整体实力和竞争力，通过集中管理和控制，增强企业整体实力和竞争力，提高企业的抗风险能力和市场竞争力。
实施财务集中化管理，需要从以下几个方面着手：一是建立健全的财务管理制度和规定，通过建立一套统一的财务管理制度和规定，统一财务会计核算、财务报表编制、财务预算管理等，实现财务管理的集中化和规范化。
二是建立完善的财务信息系统，通过建立统一的财务信息系统，实现财务信息的共享和透明化管理，提高管理效率和质量。
企业集团财务管理体制研究以美的集团为例
结论
本次演示通过对美的集团财务管理体制的深入研究和分析，揭示了其存在的问 题和原因，并提出了相应的解决方案和建议。这些建议包括适当分权以提高决 策效率、优化管理流程以提高工作效率、强化内部控制机制以规范管理行为以 及完善监督机制以提高财务管理效果。希望这些建议能够对美的集团以及同类 企业的财务管理体制优化提供一定的参考价值。
2、成长能力
从成长能力指标来看，美的集团表现突出。2019年，公司的营业收入增长率为 6.7%，净利润增长率为13.7%。这表明公司在保持稳定发展的同时，也具有较 强的利润增长能力。而且，公司的总资产周转率、存货周转率等指标均有所提 高，显示出良好的运营效率。
3、财务状况
美的集团的财务状况较为稳健。虽然负债率稍高，但公司通过优化资本结构、 拓展融资渠道等措施，使得负债水平得到有效控制。此外，公司的流动比率和 速动比率均保持了合理水平，显示了较好的短期偿债能力。
当前，企业集团财务管理体制主要存在以下问题：
1、财务管理目标不明确。部分企业集团缺乏明确的财务管理目标，导致财务 管理工作存在盲目性，无法有效发挥财务管理的作用。
2、财务管理内容不全面。部分企业集团财务管理内容相对单一，主要日常会 计核算和资金管理，缺乏对投资、筹资、利润分配等方面的全面考虑。
2、管理流程设计：美的集团在财务管理流程设计方面，采用了较为先进的财 务管理系统，实现了财务信息的实时传递和处理，提高了财务管理的效率和准 确性。
3、控制机制：美的集团注重内部控制机制的建设，通过完善内部控制制度、 明确岗位职责和加强内部监督等措施，确保财务管理工作的规范和有效性。
4、监督机制：美的集团在监督机制方面，建立了内部审计和外部审计相结合 的机制，同时引入了第三方监督机构，对财务管理工作进行全面、客观的监督 和评价。
企业集团财务管理模式研究
企业集团财务管理模式研究随着全球化和市场竞争的加剧，企业集团的规模和复杂度越来越大，财务管理也需要随之升级和改进。
本文旨在探讨企业集团财务管理模式的相关问题。
一、传统的财务管理模式存在的问题传统的财务管理模式通常是单独对每个子公司进行财务管理，各个子公司之间管理独立、信息孤立，导致集团内部矛盾多、效率低下等问题。
此外，在财务管理中，还经常出现部门之间信息不共享、系统不统一、流程不规范等痛点。
二、企业集团财务管理模式的演变基于传统财务管理模式的缺陷，企业集团财务管理出现了新趋势。
其中，重点是以下几种：1、中心联动式财务管理模式。
即集团设立负责子公司财务管理的中心，中心负责集中管理各个子公司的财务管理工作，实现集团内财务管理的整体性和统一性。
2、总部控制财务管理模式。
总部负责整个集团的财务管理工作，子公司负责配合实施，并应用统一的财务管理系统、流程和标准。
3、标准企业财务管理模式。
该模式通过“标准化财务流程”、“标准化财务数据”等方案实现了信息共享、流程规范、财务监督机制完善，使得以一个标准化的财务管理模板流程在集团公司间进行无缝衔接和协同工作的可能。
三、企业集团财务管理模式的优势1、提高效率。
通过统一的财务管理模式和标准流程，避免了重复、繁琐的工作，提高了工作效率，缩短了工作周期，降低了企业成本。
2、降低风险。
通过财务管理模式实现数据统一，信息共享，可以有效防范企业财务风险，保障企业财务安全。
3、提高财务控制能力。
企业集团财务管理模式实现了整体性和统一性，可以及时掌握财务情况，实现对子公司的财务控制，进一步提高了企业的财务控制能力。
四、企业集团财务管理模式的应用关于企业集团财务管理模式的应用，首先需要明确的是，选择适合自己的财务管理模式，需要根据企业的规模和特点进行具体分析和选择。
例如，对于拥有多家子公司、地域分散的大型企业，中心联动式财务管理模式是一种较为合适的选择；而对于管理较为简单、不涉及复杂业务操作的企业，标准企业财务管理模式更为适合。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨
【税会实务】企业集团母子公司财务管理模式探讨近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，福建七建集团公司经过资产重组和改制，摸索出一个适应现代企业制度的母子公司财务管理模式，从而推进了集团公司的健康、稳步发展。
笔者根据多年从事财务工作的经验，围绕企业财务管理体制、企业财务组织管理机构、财务管理体系和财务管理信息系统等方面，来阐述企业集团财务管理控制模式。
财务管理随着企业集团的发展，已经呈现出主体多元化、关系复杂性、目标多层性的特点。
为确保财务管理控制模式有效运行，保证企业集团的财务组织机构、财务管理机制和财务管理制度等方面措施的实行，必须建立企业集团财务管理控制模式。
企业集团的财务管理控制模式应分为两种类型，一是“集权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，财权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。
二是“分权式”财务管理控制模式。
在这种模式下，子公司拥有充分的财务决策权，而母公司对它们的财务管理控制以间接管理为主。
福建七建集团进行资产重组几年以来，经过几年运行，笔者认为企业集团公司财务管理模式应现实选择集权与分权的适当融合管理模式，必须实现四大平衡决策权：一是平衡的对内投资决策权，二是平衡的财务预算管理权，三是平衡的资产处置权，四是平衡的利润分配权。
为确保财务管理控制模式能够有效地运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新、完善，制定并实施相关的保护措施。
全面实行财务人员委派制。
集团公司可以实行财务人员委派制，作为集团财务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。
为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。
建立健全集团财务监控制。
为发挥企业集团的整体组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析企业集团化财务管理是指一家企业在多个业务单位之间进行财务管理的模式。
这种模式的出现是为了更好地实现资源共享、风险分散和效益最大化。
企业集团化财务管理也存在一些问题，下面将对其问题进行分析，并给出相应的建议。
一、问题分析1. 财务信息沟通不畅在企业集团化财务管理模式中，集团总部需要掌握各个子公司的财务信息，以便进行有效的决策和资源配置。
由于各个子公司的财务信息系统不同，导致财务信息的沟通不畅，总部难以获得准确和及时的财务信息。
2. 财务体系不统一企业集团化财务管理模式中，各个子公司往往拥有独立的财务体系，导致财务数据的统一性和可比性较差。
这不仅给总部的财务分析和决策带来困扰，也增加了财务人员的工作难度和工作量。
3. 资金调度困难企业集团化财务管理模式下，不同子公司之间的资金流动需要进行协调和调度。
由于各个子公司的独立性较强，导致资金调度困难，甚至出现资金困扰、资金占用等问题。
4. 风险控制不到位企业集团化财务管理模式下，集团总部需要对所属子公司的风险进行控制。
由于财务信息的不畅和财务体系的不统一，导致风险控制不到位，增加了集团总部的风险管理压力。
二、建议为了实现财务信息的共享和沟通，集团总部可以引入先进的财务管理信息系统，对各个子公司的财务信息进行统一管理和汇总，以便及时了解各个子公司的财务状况。
可以建立财务信息共享的平台，方便各个子公司之间的财务信息交流和共享。
为了提高财务数据的统一性和可比性，集团总部可以制定统一的财务体系标准，要求各个子公司在财务管理方面遵循相同的原则和规范。
需要加强对各个子公司的财务管理培训，提高财务人员的专业素质和工作水平，以确保财务数据的准确性和规范性。
为了解决资金调度困难的问题，集团总部可以建立统一的资金调度平台，对各个子公司的资金进行集中管理和调度。
需要制定明确的资金调度规则和程序，并建立相应的监控机制，以确保资金的合理利用和调度的顺利进行。
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企业集团财务管理模式探讨随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团，涉及各种行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。
企业集团组织形式的建立，改变了传统单一企业组织的内部结构关系，由于企业集团是通过资本纽带形成的，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位更显突出，从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也发生了巨大转变。
然而，在这些企业集团中，却普遍存在着诸如规模效益不佳、重复投资、资金运营效率低等问题。
而一个大型的企业集团要想长期稳定的发展下去，有一个积极有效的财务管理系统是非常有必要的，企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。
一、企业集团财物管理的特点作为企业经营管理的重要部分，企业集团的财务战略必须统一于其既定的经营战略。
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。
企业集团管理的主要任务是企业集团的整合。
没有整合的企业集团难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，必然导致财务失控。
企业集团的财务管理也就不同于单一企业的财务管理，而且它区别于其它一般的企业单位和部门，表现出以下特点：1、财务管理目标的双重性企业集团既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”，同时企业集团又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
2、关系复杂化企业集团通常采用产权经营组织。
它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直式持股混合的方式。
由此致使企业集团内部的产权关系十分复杂。
3、职能两分化在一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司（母公司）作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。
4、财务管理内容决策化从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
5、管理活动层次化、体系化集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。
同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。
6、领域多元化企业集团可凭借其财力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。
二、我国集团公司管理的现状在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。
目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
我国集团公司阵容庞大，其内部企业纷纷在不同银行开立帐户，有的企业还多头开户，使整个集团的资金流动象大河流水一样，分散流淌难以收拢。
使总体资金，此盈彼失，难以调控，不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。
财务控制中集权过度与分权过度并存，集权过度的主要风险在于会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权过度的主要风险又在于会使集团财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力。
经营战略上专业化与多元化的协调历来都是管理需要首先确定的重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。
而我国目前集团公司存在着盲目实行企业经营多元化的趋向，导致集团公司的财务管理混乱。
三、造成目前这些状况的原因1、观念落后，缺乏科学性。
市场经济体制逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施后，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。
但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。
这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。
反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。
2、各自为政，缺乏一体性。
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。
这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带-资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
3、不讲配合，缺乏全面性。
在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。
这就导致了全面的财务管理难以进行。
4、内容不足，缺乏动态性。
从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。
事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。
至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。
既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
5、监管不利，缺乏力度。
新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。
但由于集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。
一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性，资金管理有章无序，存在体外循环现象，事中缺乏实时监控，事后审计监督走过场。
6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。
由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。
7、集权与分权处理不当，企业集团的财务风险加大。
不管是集团进行集权还是分权，企业都是从经营战略的角度进行的。
但对于财务管理工作来讲，由于经营管理策略的大幅度调整，财务控制模式也应随之调整，加大了财务风险。
8、缺乏系统化、规范化的财务管理，内部控制薄弱。
缺乏风险管理意识，更没有风险管理机制，是我国企业集团财务管理中比较突出的问题。
四、集团财务管理的一般模式财务管理是企业经济管理的中心，所以加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理，非常必要。
一般而言，企业集团的财务管理体制有三种模式：1、集权型财务管理模式集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。
其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。
在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
在集权式财务管理体制下，集团母公司财务管理部门可以下述“七大中心”作为其管理定位，根据实际情况合理配置母子公司的财务管理决策权利。
1、投资管理中心2、融资管理中心3、资金结算中心4、资本运营监控中心5、税费管理中心6、预算控制中心7、财务会计管理中心。
2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。
子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。
其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。
3、集权和分权结合型财务管理模式极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。
集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。
该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
五、确立企业集团财务管理模式的影响因素企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。
然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。
企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：1、发展战略。
为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。
企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。
因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。
一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。
2、股权结构。
一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。
如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。