公司战略管理讲座

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四、企业战略分析
内部分析的主要内容：1）企业内部资源和 能力在形成有效战略中的作用；2）企业内部 资源和能力分析；3）企业内部资源和能力是 如何形成或转化为竞争优势的；4）企业核心 能力分析；5）企业内部综合评价。
资源分类：有形资源；无形资源；人力资源。
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四、企业战略分析
价 值 链 分 析 法
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四、企业战略分析
目的有二： 一是调研预测宏观环境的变化趋势； 二是分析这一变化趋势将对企业及其所在 行业产生什么影响。 方法多种： 定性方法有：头脑风暴法；德尔菲法； 趋势外推法；领先指标法等。
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四、企业战略分析
具体分析： 1、对行业边界产生影响 2、对顾客行为的影响 3、对供应商的影响 4、对产品替代的影响 5、对关键成功要素的影响 每个行业或企业的关键成功要素不尽相同。 这是分析的 企业使命：企业在社会经济生活中所担当的角色 和责任，是一个企业区别于其它企业而存在的目的 或理由。 这是一个经高度概括、抽象出的概念。其所表达 的是企业开展活动的方向、原则和哲学。
“使命”有时也称为“指导观念”。美国学者艾 索思主张把“指导观念”改称为“最高目标” （super ordinate goals），体现企业价值观念， 是企业的灵魂。
三、企业使命
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2、企业经营哲学 也称为组织哲学，对企业经营活动本质性认识的高 度概括，包括企业的基础价值观、一致认可的行为 准则及共同信仰等。 IBM创立之初就确定的组织哲学： ——尊重个人； ——提供最好的服务； ——追求卓越（所有的工作都能以卓越的方式去完 成）
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三、企业使命
政治法律 政治经济体 制 政局稳定程 度 路线方针政 策 法律 国际政治法 律 （人与国家 的关系） 经济 经济发展阶段 经济总量水平 国民收入水平 物价水平与通 货膨胀 经济基础设置 经济制度与体 制 国际经济因素 （人与资源的 关系） 科技 科技水平 科技政策 科技转化 科技发展动 向 社会文化 社会公共的价 值观、信仰、 习惯 教育水平 人口统计特征 等 （人与人关 系）
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三、企业使命
• 内容： • 1、企业的生存目的 • 德鲁克：企业生存的主要目的是创造顾 客，只有顾客才能赋予企业生存的意义。 • 规定组织宗旨：组织去执行或打算执行 的活动，以及现在的或期望的组织类型。 • 比如：提供能源（而不是出售石油和天 然气），提供娱乐活动（而不是经营电 影业）。
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四、企业战略分析
一般而言，环境因素对企业来讲都是不可控的。 • 各种因素非同等重要，对不同行业或企业，在不 同时期，有的上升为关键因素，环境分析要抓住关 键因素。 • 社会宏观环境对企业行为的影响一般来讲是间接 的，它们是通过任务环境而影响企业。 • 任务环境：主要包括中观的行业结构等，包括供 应商、竞争对手、社会公众、股东、客户及其它权 利要求者相关集团。
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四、企业战略分析
产业结构决定论： 一个企业成败的关键在于把企业战略与企业现实 的环境状况、企业行为和企业的市场结果联系在一 起。 成功 —— 企业所处产业和企业在该产业中的相 对市场地位。 企业的获利能力——产业效果和市场地位效果。
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四、企业战略分析
潜在进入者
供应方
竞争对手
买
方
替代者
四、企业战略分析
能力 强项与 弱项
四、企业战略分析
能力决定论 能力：是企业在其长期发展过程中形成的，协调 企业内部各组成部分，增强企业附加值创造和新知 识获得的集体性学识体系的总和。 能力观：企业在本质上永远是一个能力体系；积 累、维持和运用能力开拓产品市场是企业长期竞争 优势的决定性因素；企业能力的储备显著影响企业 的经营范围，特别是多元化经营的广度和深度。
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五、企业战略制定与选择［Ⅰ］： 通用战略
成本控制： ——规模经济； —— 经验曲线：经验积累，不断学习，包括向竞争 对手学习等； —— 关键性资源的成本：厂家间的资源差异，导致 资源成本特别是关键性资源成本的不一样；比如：工 资成本；原材料、零配件、能源等的采购成本；生产 与设施的布置方式及地理位置； ——协调成本； ——垂直一体化发展； ——资源和生产能力利用率，资源共享； ——业务流程再造。
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四、企业战略分析
分析内容： 一是对每项价值活动进行逐项分析，属单项能力 分析，以发现企业这一价值活动环节上存在的优 势和弱点。 二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析， 属综合能力分析。 分析角度： 一是对成本的影响； 二是对差异化的影响 分析标准： 历史分析、行业比较、杠杆分析、最佳业务分 析
一、企业管理与企业战略管理
战略管理的特征： ——全局性 ——长远性 ——对抗性 ——科学性与艺术性的统一
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一、企业管理与企业战略管理
从企业内部管理的角度：
生产管理、资本运营、战略管理。 也有人将这个过程定义为： 作业管理、运营管理、战略管理。 或分为： 职能战略、事业部战略、公司战略。
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二、企业战略制定的基本逻辑
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三、企业使命
例： “向用户提供最先进的办公设备，满足用户提高 办公效率的需求”。 “满足人类通讯需要”。 “成为快餐行业中实力最强、盈利最多和增长最 快的专营鸡肉食品的企业”。 ——肯德基 “创造舒适的家庭环境” ——空调企业 从上述案例可看出，企业使命的确定，不是从产品 出发，而是从企业满足市场永恒需求出发。
供应商价值链 企业价值链
销售渠道价值链
买方价值链
四、企业战略分析
五种基本活动： 内部支持；生产经营；外部支持；市场营销和销售； 服务。 基本活动涉及生产产品、销售产品给购买者以及 提供售后服务等。 四种辅助活动：采购；技术开发；人力资源管理； 基础建设。 也叫支持性活动，是以提供生产要素投入、技 术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来 支持企业的基本活动。 各项活动对价值创造过程有着不同的作用或贡 献（如降低成本、提高差异化、提高质量等）
任何战略的分析、制定与选择从根本上来讲都 基于一个逻辑假定。
从战略管理的演进来看，可归纳为三种逻辑假 定： ——环境决定论
——产业结构决定论
——能力（资源）决定论
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二、企业战略制定的基本逻辑
环境决定论 取决于五大因素： ——政治法律 ——经济因素 ——社会文化 ——科技因素 ——自然环境因素 运 用 SWOT 矩 阵 分 析 。
公司战略管理讲座
一、企业管理与企业战略管理
引入：
企业的管理形态是根据市场经济的发展、企业
组织形态以及市场竞争环境的变化三大因素而演
变。 企 业 管 理 已 进 入 战 略 管 理 时 代 。
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一、企业管理与企业战略管理
企业管理形态演变与战略管理产生 第一阶段：现代工厂企业形成和建立阶段 19世纪20年代——20世纪初：经验管理形态。 第二阶段：现代工厂企业实现大规模生产阶段 20世纪初——30年代：生产型企业管理。 第三阶段：现代企业重视商品推销阶段 20世纪30年代——50年代初：以推销为导向的生产型管理。 第四阶段：现代企业以市场经营为中心的阶段 20世纪50年代——60年代中期：经营型管理。 第五阶段：现代企业以战略为中心的阶段 始于20世纪60年代中期：战略型管理的新时代。 3
在产业结构分析中，对于这五个方面的 分析有详细的分析框架，按照每个维度逐一 展开。 例如：关于竞争对手的分析，又从五 个方面进行。见下图。
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四、企业战略分析
驱动因素 未来目标 管理层面
竞争对手的反应 地位满意程度；最易 攻击点和激怒点；最 常采用的报复手段 假设 关于自身 与产业 在做什么 现行战略 如何竞争
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五、企业战略制定与选择［Ⅰ］： 通用战略
第一利润源： • 从降低物质消耗入手，强化生产（运营、 作业）管理。 第二利润源 • 从降低劳动力消耗入手，强化人力资源管理 第三利润源： • 业务流程再造，强化物流管理
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五、企业战略制定与选择［Ⅰ］： 通用战略
差别化战略 定义：差别化战略：谋求以针对竞争对手差 异化的产品，面向整个市场来吸引广泛的顾 客。
五、企业战略制定与选择［Ⅰ］： 通用战略
注意： 1、相对低与绝对低的关系 2、成本与特色的关系 3、低成本与竞争优势关 系
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五、企业战略制定与选择［Ⅰ］： 通用战略
适宜情况 1、买方市场； 2、行业产品标准化、普及化，用户很容 易从厂商处买到； 3、有价值的差异化不多或不重要，从而 使购买者对价格异常敏感； 4、没有转换成本；
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三、企业使命
作用： ——导向功能：指明企业未来发展方向，为有效分配和使 用企业资源提供一个基本的行为框架； ——凝聚功能：能使企业的相关利益主体都有机会了解企 业的经营宗旨和方向，有利于协调他们之间的关系，形成整 体力量； ——定位功能：有助于界定企业的经营领域，从而为企业 开发战略不幸分析界定了范围； ——形象识别功能：有利于树立自身形象和顾客对企业的 辨识。 —— 是企业确定战略目标的前提和选择战略方案的依据
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五、企业战略制定与选择［Ⅰ］： 通用战略
总成本最低战略 定义： 谋求以比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务以吸引广 大顾客。 特点： 1）跨越整个市场； 2）基本产品较好，附加的特色不多（产品质量可接受，但选择性 有限）； 3）不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低 成本； 4）高效率低成本的营销运作； 5）较为经济的价格和较为满意的价值； 6 ） 所 有 的 战 略 要 素 均 以 获 取 低 成 本 优 势 为 目 的。 36
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二、企业战略制定的基本逻辑
产业结构决定论 取决于五大因素： ——供应商 ——用户 ——潜在进入者 ——替代者 ——竞争对手

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