营销渠道冲突的处理
中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路
中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路全业务开展以来，中国移动全国各地根据全业务产品的特点，大力发展社区渠道，全力营销家庭产品。
全国各地移动公司为大力开拓社区市场，组织起社区经理队伍来进行区域社区营销。
但在直销渠道（社区经理队伍渠道）的推进和管理中，往往遇到直销渠道与营业厅渠道、社会代理商渠道及电子渠道存在明显的矛盾与冲突。
如何让直销渠道与其它渠道形成有效的协同，解决渠道间的矛盾与冲突呢?直销渠道与其它渠道存在明显的冲突原因在于：一方面是网格化管理核心战略模糊的问题，各个渠道间的战略定位并不清晰，都是以指标KPI完成为导向;另一方面是渠道利益冲突明显，因为各个渠道面对的市场、客户和推广的产品都是基本一致的，渠道间的利益分配和业绩压力都会形成矛盾。
笔者基于对三大电信运营商网格和社区的培训和咨询经验，尝试提出解决渠道冲突的十大设想来和同行进行交流。
（注：以下的方法思路其实可以应用于其它渠道间冲突的问题解决）。
一、明确社区网格化运营的战略方向，确定网格化精细化管理的步骤，以及每一个阶段网格化发展的阶段，让直销渠道管理者和一线操作者明确运营的方向和工作的重心。
管理者和一线员工共同制定社区网格的营销目标，营销目标不仅仅停留在业绩指标上，更应关注的是以下五个方面的指标:一是社区网格客户关系的建立；二是社区网格家庭品牌产品和公司形象的确立;三是社区网格驻点营销人员的认同指数;四是社区经理的能力提升指标;五是社区经理的发展指标。
二、制定社区网格化管理的战术举措，特别是有别于其它运营商的战术举措，明确网格化管理的战术方法。
一方面借签电信和联通在社区网格化管理的经验，毕竟电信和原来的网通在社区的网格化管理和营销方面有很多值得借签的方法，要踏着前人走过的成功之路走下去，这样会少走弯路。
另一方面，电信和联通都将花大力气布局社区营销，移动要从中找出优胜之招数并不容易，因而在战术管理上一定要有别于两大运营商，这样才能真正打赢这场实力不均等的大仗。
渠道冲突管理分析
主要内容
• • • • • • 一、渠道冲突的含义 二、渠道冲突产生的原因 三、渠道冲突的三种类型 四、渠道冲突解决办法 五、渠道管理的含义和目标 六、理解渠道管理的主要内容
一、渠道冲突的含义
• 渠道冲突（conflicts in channel), 是指某渠道成 员意识到另一个渠道成 员正在从事会损害、威 胁其利益或者以牺牲其 利益为代价获取稀缺资 源的活动，或是由于观 点不一、目标差异从而 引发在他们之间的争执、 敌对和报复等行为。
四、化解渠道冲突的办法
1.发展超级目标 概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中 的渠道成员设立一个共同的发展目标，而且这个共同 目标通常是单个渠道成员所不能实现，只有渠道系统 中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标 的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户 满意等。 发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘 内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化 解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商 渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况 下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立 即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求 生存。
•
3.协商谈判 谈判的目的在于停止渠道成员间的冲 突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨 价还价的一种方法。在谈判过程中，通 常每个渠道成员都会放弃一些东西，从 而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈 演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠 道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和 是否依然保持愿意合作的意愿。
• 4. 诉讼 渠道冲突有时需要借助外力来解决。 比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉 讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领 导力没有起到作用，即通过沟通、协商 谈判等途径都已经没有起到效果。
问题分析与解决方案销售渠道不畅通的原因及对策
问题分析与解决方案销售渠道不畅通的原因及对策销售渠道不畅通是很多企业普遍面临的问题之一。
在市场竞争日益激烈的环境下，销售渠道不畅通将严重影响企业的销售业绩和市场份额。
本文将分析销售渠道不畅通的原因，并提出相应的解决方案。
一、销售渠道不畅通的原因1.缺乏合理的渠道规划与管理：很多企业在渠道建设过程中缺乏规划和管理，导致渠道结构混乱、销售网络覆盖不完整，无法形成有效的销售网络。
2.渠道成本过高：一些企业由于没有对渠道成本进行有效的控制，导致渠道成本过高。
这会使企业在价格上不具备竞争优势，从而导致渠道不畅通。
3.渠道关系不稳定：企业与分销商之间的合作关系不稳定也是导致销售渠道不畅通的原因之一。
当分销商利益受损或者与企业发生冲突时，可能导致分销商选择退出或减少销售力度，从而影响企业的销售。
二、解决方案1.合理规划和管理销售渠道：企业应该制定合理的渠道发展策略，包括渠道结构的规划、销售网络的建设和管理等。
通过合理规划和管理，企业可以提高销售网络的覆盖率和效能，确保渠道畅通。
2.控制渠道成本：企业应该对渠道成本进行有效的控制，包括与分销商的价格谈判、产品配送的成本管理等。
通过控制渠道成本，企业可以降低产品价格，提高产品的市场竞争力，从而增加销售渠道的畅通性。
3.建立稳定的渠道关系：企业应该与分销商建立稳定的合作关系，共同分享利益。
通过建立稳定的渠道关系，企业可以增强与分销商的互信与合作意愿，提高分销商的积极性和销售力度，从而促进销售渠道的畅通。
4.加强市场推广：企业应该加大市场推广力度，提高产品的知名度和美誉度，从而吸引更多的消费者和分销商加入到销售渠道中。
通过市场推广的方式，企业可以扩大销售网络，增加销售机会，提升销售渠道的畅通性。
5.提供优质的售后服务：优质的售后服务可以增强企业和分销商的合作关系，并提高分销商对产品的信心和销售动力。
通过提供优质的售后服务，企业可以增加消费者的满意度，促进产品的销售，进而提升销售渠道的畅通性。
营销渠道冲突文化解决途径探析
遍的现象。具体表现为冲突双方具有不同的 目 导向时发生 目 标 标性冲突 ， 不同群体或个人在对待某些问题上 由于认 识 、 法 、 看
【 要 】营 销 渠 道 冲 突是 渠道 运 作 的 常 态 。 从 文 化 层 面上 摘
分析 ， 道 冲 突 源 于价 值 观 、 渠 沟通 等 要 素 。企 业 可 以考 虑 以统 一 的企业文化 为纽带 ， 以营 销 渠 道 为 整 体 ， 各 自独 立 的 企 业 系 将
统 与 其 他 渠 道 成 员 系 统 整 合 为 一 个 系统 ，形 成 渠 道 成 员 共 同
【 关键词】营销渠道
一
渠道冲突 渠道 管理 文化营销
、
引 言
营销 渠道是产品 由生产 者到达 消费者之间流动 的载体 ， 是 连接企业与市场的桥 梁。菲利普 ・ 科特勒认为 ， 营销渠道是指某
售服 务、 营销费用 等诸 多方面存在差异与矛盾 。
冲突是渠道运作的常 态 ， 有冲突才有活力 ， 才能够创新 。出 现渠道冲 突是正常现象 ， 应正 视渠道冲突 ， 渠道冲 突反省我 借 们的营销工作 ， 不断改进 、 完善企业营销管理 ， 促进渠道成 员之
将企业的产品 、 品牌 、 务、 服 价格 、 以及 货物 、 促销 资金 、 力、 人 信
息、 管理等营销要素有机地串联起来 ， 产生了协同效应 ， 实现了 营销 的价值 。在 渠道这条主 线中 ， 渠道各参 与者之间的和谐是 产生协 同效应 的关键 ， 企业有效发挥渠道 的协同效应就是要正 确认识渠道冲突 ， 防范 、 化解甚至利用渠道冲突。
下， 任何经济组织获取利益均需要其他 相关 经济组织配合与 支 持， 也就是说 只有参与者都能获 得利益 ， 自己才能够 获得最大 利益 ， 只考虑 自己利益而不考虑 合作者 的利益 ， 往往 都难 以在 市场上获取利益 。生产者如果不考虑中间商利益 、 物流企业利 益 ， 销渠道不会畅通 ， 营 商品不可能顺利抵达 消费领域 ， 产者 生
渠道管理的渠道冲突与渠道解决
渠道管理的渠道冲突与渠道解决渠道冲突是指在渠道管理过程中，由于不同渠道参与者之间的利益冲突或目标不一致而引发的问题。
渠道冲突可能损害渠道的整体利益，导致销售业绩下降或渠道伙伴关系恶化。
为了解决渠道冲突并确保渠道的正常运作，渠道管理者需要采取一系列措施。
渠道冲突的主要类型1.价格冲突：当不同渠道参与者之间的产品价格存在差异时，可能会导致价格冲突。
例如，当制造商自己的零售店与分销商售价不一致时，可能会引发价格冲突。
2.利益冲突：不同渠道参与者的利益追求不一致，可能导致利益冲突。
例如，制造商终端销售与分销商销售额目标不一致时，可能会产生利益冲突。
3.权力冲突：渠道参与者之间的权力关系不平衡，可能导致权力冲突。
例如，大型分销商对制造商施加压力，要求更多的折扣或更好的销售支持，而制造商可能无法满足这些要求。
4.地域冲突：当不同渠道参与者在相同地区或领域内展开竞争时，可能会引发地域冲突。
例如，不同的分销商之间为争夺相同地区的市场份额而展开价格战，可能会导致地域冲突。
渠道解决的关键策略为了解决渠道冲突并维护渠道的正常运作，渠道管理者可以采取以下关键策略：1.制定明确的渠道政策：通过制定明确的渠道政策和规则，可以明确渠道参与者之间的权责。
渠道政策应明确规定价格策略、销售区域分配、利益分配等事项，以避免冲突的发生。
2.建立有效的沟通机制：建立渠道参与者之间的有效沟通机制，可以及时解决潜在的冲突和问题。
渠道管理者可以定期召开渠道会议或使用在线协作工具，促进不同渠道参与者之间的沟通与合作。
3.资源协调与整合：在渠道冲突发生时，渠道管理者可以协调和整合资源，以满足不同渠道参与者的需求。
例如，制造商可以根据分销商的要求提供额外的销售支持或培训资源，以解决利益冲突。
4.制定明晰的市场定位：通过为不同渠道参与者制定明确的市场定位，可以避免渠道冲突和竞争。
渠道管理者应评估市场需求和不同渠道参与者的定位，以确定每个渠道的角色和责任。
营销渠道管理中的问题与优化措施
营销渠道管理中的问题与优化措施营销渠道管理对于企业的发展至关重要。
然而，在实际操作中，许多企业都面临着各种各样的问题。
本文将探讨营销渠道管理中的问题，并提出一些优化措施。
一、渠道冲突渠道冲突是许多企业在营销渠道管理中面临的主要问题之一。
这种冲突可能是由于不同渠道之间的竞争，或是由于渠道成员之间的利益冲突引起的。
这种冲突会导致销售额下降，客户满意度降低，甚至可能破坏企业的形象。
为了解决这个问题，企业可以采取以下优化措施。
首先，建立一个明确的渠道政策，明确各个渠道的定位和角色，避免不同渠道之间的直接竞争。
其次，加强渠道成员之间的沟通与合作，建立良好的合作关系，共同追求利益最大化。
最后，通过合理的激励机制，激发渠道成员的积极性，共同推动销售目标的实现。
二、渠道覆盖不足另一个常见的问题是渠道覆盖不足。
有些企业在选择渠道时，可能只关注少数几个渠道，而忽视了其他潜在的渠道。
这样会导致企业的产品无法覆盖到更广泛的市场，错失了一些潜在的销售机会。
为了解决这个问题，企业可以采取以下优化措施。
首先，进行市场调研，了解目标市场的需求和偏好，找到适合的渠道。
其次，建立多元化的渠道网络，包括线下渠道和线上渠道，以满足不同消费者的购买需求。
最后，加强渠道管理，确保各个渠道的运营效果和服务质量。
三、渠道信息不对称渠道信息不对称是指渠道成员之间在信息获取和传递方面存在差异。
有些渠道成员可能拥有更多的市场信息和资源，而其他渠道成员则相对缺乏。
这种不对称会导致渠道成员之间的合作困难，影响整个渠道的运作效率。
为了解决这个问题，企业可以采取以下优化措施。
首先，建立一个信息共享平台，方便渠道成员之间的信息交流和共享。
其次，提供培训和支持，提高渠道成员的信息获取和处理能力。
最后，建立有效的激励机制，鼓励渠道成员主动分享信息，促进渠道的良性互动。
四、渠道管理流程不规范许多企业在渠道管理流程上存在不规范的问题。
例如，缺乏明确的渠道管理责任，流程冗长繁琐，缺乏有效的监控和反馈机制等。
渠道冲突解决
渠道冲突解决渠道冲突是企业在销售渠道中经常遇到的一个问题。
它指的是同一产品或服务由不同渠道的销售者展示、推广和销售，从而形成了竞争关系，导致销售效率下降、成本上升等问题。
渠道冲突不仅会影响企业的利益，还会影响企业与销售渠道伙伴之间的关系，甚至导致销售渠道伙伴之间的合作破裂。
因此，企业必须采取有效的措施来解决渠道冲突。
一、渠道冲突的原因渠道冲突的原因主要有以下几点：1.区域重叠。
不同销售渠道的经销商可能在同一地区内经营同一产品或服务。
这种情况下，销售量相互抵消，形成竞争关系，引起渠道冲突。
2.价格战。
为了争得更多市场份额，销售渠道可能会以最低价格来销售产品或服务，导致销售收益下降，同时也会对其他渠道产生负面的影响。
3.竞争性产品。
不同渠道可能经营相同或类似的产品或服务，而且它们之间的质量、价格或服务水平存在一定的差距。
4.信息不对称。
渠道伙伴之间的信息不对称，导致某些渠道伙伴获得更多的利益、更好的资源和更好的服务，而其他渠道伙伴则受到不公平的待遇，从而产生了渠道冲突。
二、渠道冲突解决的方法1.建立良好的销售渠道合作关系。
企业要与销售渠道伙伴建立良好的合作伙伴关系，达成长期的战略合作协议。
同时，企业要注重与渠道伙伴之间的信息共享、培训和支持，以提高渠道伙伴的能力和业绩。
2.制定明确的销售政策。
企业要明确销售政策，包括产品定价、促销政策、市场开发等方面。
并且需定期进行调整，以适应市场变化和销售渠道的需求。
3.建立有效的销售渠道监管机制。
企业应该建立有效的销售渠道监管机制，对渠道伙伴的表现进行监测和考核。
并且要及时识别和解决渠道冲突，保证渠道合作关系的健康发展。
4.加强渠道伙伴教育和培训。
企业要为销售渠道提供相关培训和教育，以提高他们在销售、推广和服务方面的能力，同时加强对新产品和服务的介绍和推广。
5.采用多元化渠道策略。
企业应该采用多种渠道销售策略，比如线上销售、线下实体店销售、批发销售等，以确保全面覆盖市场，避免渠道冲突。
如何解决渠道冲突
一）渠道冲突的种类中国企业分销渠道模式大多还处于交易型,或正向双赢型渠道模式转变的过程中，把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系，而非长期的合作关系，从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。
其表现主要为两大类冲突：1）垂直冲突:厂家和经销商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突，诺基亚案例便是属于垂直冲突.制造商与其分销商之间的冲突则主要表现在权利及其相关“利益”的冲突上.主要表现包括：分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势,向制造商讨价还价；许多下游渠道成员缺乏商业信用；以及上游企业对其渠道成员的强势控制等等。
2)水平冲突：经销商之间由于跨区窜货，低价销售等因素产生的冲突,华源轮胎的案例则是属于水平冲突。
应该说,这种以分销商之间的价格竞争所表现出来的是一种无序的市场竞争，它造成了极为严重的后果：增加了分销渠道的共同成本，使利润不正常，严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。
二）窜货的原因和控制窜货常规技巧窜货是渠道冲突中最典型的现象，不少经销商为了获得非正常的利润，蓄意以低于厂家规定的销售价格向非辖区销货。
这种行为，其危害是严重的：降低营销渠道的运行效率，导致企业渠道价格体系的紊乱,渠道受阻,经销商对所经销产品品牌丧失信心，甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。
1）窜货的原因主要由以下几点:①规划不合理：”本不正源不清"，事实上渠道运营中的许多毛病都能从厂家的渠道规划中找到祸根.②价格和扣点问题：厂家无完善价格体系，对最低价格不做控制，同时又实行所谓“台阶式返利"政策，造成经销商的窜货。
③目标过高：厂家对经销商的目标设置过高，超过了自身市场的实际容量，造成经销商的窜货.④特价和促销：项目型渠道经销商针对某个项目申请的特价窜货到其地区的分销型渠道中和某区域厂家短期促销价格引起窜货现象。
⑤客户回笼资金：尤其到了年底，经销商为了回笼资金,往往用低于市场的价格来换取现款现货的付款条件.引起窜货现象发生.⑥市场报复：经销商之间的相互报复性窜货，还有就是经销商被厂家取消代理资格后的报复性窜货.⑦公司内部原因:某区域的销售人员为了完成自己的销售目标，鼓励、默许经销商甚至参与向其他区域进行窜货。
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的特点 ， 相对集中于相邻 的国家。理论 分析表 明我国对外直接投资的区 域选择应随投资 目的的不同而各有侧重。 应有 步骤、 有重点地加强对美 、
［ ］ 康依 明． 我国对外 直接 投资 的动因看 产业 目标选 择 ［］ 济观 ４ 从 Ｊ． 经
２ 渠道 冲突 的成 因
导致渠道 冲突的主要原因有 目标不一致 、 角色不互补 、 资源稀缺 、 价 值观差异、 期望值差 异、 决策领域无共识和沟通不 足等 。 渠道成员 之问冲 突的成因多种 多样 ， 归结起来 主要有 ４ 个方面：
２１ 目标不 一致 ．
商 与零售商之间的冲突 、 批发商与制造商之间的冲突。第三种类型是多
１ 渠道 冲突的 定义和 类型
渠道 冲突是指某渠道成员发现其他渠道成员正在从事会损害 、 威胁 其利益 的活动 ， 从而引发在 他们之间的争执、 敌对 和报复等行为。
一
带来 了销售的动力 ， 给消费者带来 了购买 的方便 和价格 的实 惠。二是渠
道的恶性冲突 。 例如假 冒伪劣产品 的横行 ， 区域窜货 的猖獗 ， 不正 当竞争 的泛滥等。这种冲突总体上说是扰乱 了市场秩序 ， 阻碍流通 ， 对市场 、 渠
２ ５室 ，ｌ０ ３ ０ ２ｏ９．
［ ］ 张二震 ， １ 马野青 ， 方勇 ， 贸易投 资一体化与 中国的战略［ 京 ： 等． Ｍ］ Ｅ
２０ 年 ０６
第 ｌ卷 ６
第 ２ 期 ｌ
收稿 日期：０ ６ ０ － ７ ２ ０ — ９－ ０
营销渠道＞ 突的处理 中
陈建军
（ 广州 明镜市场研究 咨询公 司， 广东广州 ，１６ ０ ５０３ ）
摘
要： 论述 了营销 渠道冲突的定义和类别 ， 探讨 了渠道 冲突的成 因， 出了解决渠道 提
道成员和消费者最终 都会造成伤害 。
般来讲 ， 渠道冲突可按 冲突的对象分为 以下 ３种类 型 ： 第一 种类
型是水平渠道冲突 ， 指的是存在于 同一层次的成 员公 司问 的冲突。 例如 ， 零售商为 了维 护价廉物美 的形象 ， 吸引更多 的消费者 ， 对同样 产品在定 价、 促销和售后服务等方 面激烈竞争 。 第二种类型是垂直渠道 冲突 ， 的 指 是 在同一渠道 中不同层次 的成员间 的冲突。 这种冲突最 常见 。 例如 ， 批发
渠道 冲突 ， 的是不同渠道服务于 同一 目 市场所产生 的冲突。 指 标 例如 ， 当
内钢铁行业的空白， 这是一个很好 的例证。
在如何实现渠 道的整体 目 标上 ， 或者说在渠道 的运作过程 中 ， 各个 ［ ］ 刘红忠． ２ 中国对外贸易 的实证研究 与国际 比较 ［ ． Ｍ］ 上海 ： 复旦大学
中突的对策， 出渠道 管理 的关键是确定 冲突的根 源及其隐患 ， 指 然后对症 下药。
关键词 ： 营销 渠道 ； 道 冲 突 ； 向 一体 化 渠 纵
中图分类 号：７ ３３ Ｆ １．
文献标识码 ： Ａ
服装制造商开 了自己的服装店 ， 卖其 衣服的百货公 司就不 高兴。当一个
渠道成员或者降低价格 ， 或者降低 毛利时 ， 多渠道冲突会特别强烈。 渠道冲突还可按 冲突造成 的结果分为 以下两 种类 型 ： 一是渠道的 良 性 冲突 ， 例如分销渠道 的创新 ， 新业态 的出现 ， 分销成 员因为拓展市场 、 扩大销 量、 扩大市场份 额 ， 企业为 了推广 新产品 、 拓展新渠道 、 实施新计 划而发生的各种冲突 。这种 冲突总体上说是促进 了市场发展 、 加强 了流 通、 加快网络的发展速度 的， 因此对 于市场 消费者是有 利的， 给分销成员
出版社 ，０ １ １０ １ ５ ２ ０ ：４ — ６ ．
我 国过去 ２ 多年对外 直接投资实践 中的区域选择是 动态变化 的 ， Ｏ
目前 已呈现出多元化 的特点 。同时投资选择区域 的分 布还呈现相对集中
［ ］ 江心英 ３ 国际直接投资 区位选择综 合动 因假 说 ［］ Ｊ． 国际贸 易问题 ，
势， 正确进行 产业选 择及 区位选 择 ， 才能在对外直接投 资中获得最大 利
益。 参 考 文 献
［ ］ 尹作 敬 ， ５ 刘缉 川． 国企业对外直 接投资 的不 同动机 探析 ［］ 济 我 Ｊ． 经 体 制改 革，Ｏ ５ ５ ：Ｏ — ０ ． ２ ０ （ ） ｌ６ １ ９ （ 责任编辑： 刘翠玲 ） 第一作者 简介 ： 张卉瑶 ， ， ８ 女 １ ３年 ９ ９ 月生 ， 现为 南京大学商学 院国 际贸易系 ２ ０ 级 硕士研 究生 ，江苏省南京市南京大学鼓楼校 区东八舍 ０４
维普资讯
科技情报开发与经济
文章编号：０ ５ ６ ３ （０ ６ ２ — １２ ０ １０ — ０ ３ ２ ０ ） １０ ６ — ２
Ｓ Ｉ Ｅ ＨＩＦ Ｒ Ａ ＩＮＤ Ｖ Ｌ Ｐ Ｅ Ｔ＆ Ｅ Ｏ Ｏ Ｙ Ｃ－ Ｃ Ｏ Ｍ ＴＯ Ｅ Ｅ Ｏ Ｍ Ｎ Ｔ Ｎ ＣＮ Ｍ
在 当今社会 中，大多数生产者拥有大量但种类有限 的生产能力 ， 而 最终用户的需求却是零 星分散的 、 数量有 限但 种类繁多 ， 两者 之间充满 着矛盾 。营销渠道就是在化解这一矛盾 的现实要求 中产生 的。营销渠道 （ 简称渠道 ） 是促使产品或者服务从生产者流 向消费者 ， 从而顺利地被使 用或消费的一整套相互依存 的组织 。 这种组织通常 由制造商、 批发商 、 零 售商以及其他辅助机构组成 。但是 ， 无论对渠道进行怎样好 的设计和管 理， 总会存在着某些冲突 ， 需要渠道成员提出解决方 案。
察 ，０ ４ １ ห้องสมุดไป่ตู้０ — ０ ． ２ ０ （ ） １５ １ ８
日、 欧等国家的学习型投资 ， 加强向拉美 、 非洲 、 中东欧和亚洲等广 大发 展 中国家转移边际产业 的投资 而获得市场 ， 加强 向美 、 欧投资以规避 日、 市场壁 垒而获得市场。我 国企业 只有做到 了认真分析 自身的特点 和优