论企业营销渠道的冲突与管理
某某营销渠道管理渠道冲突与管理
某某营销渠道管理渠道冲突与管理在当今竞争激烈的市场环境中，营销渠道的有效管理对于企业的成功至关重要。
然而，在营销渠道的运作过程中，渠道冲突不可避免地会出现。
这些冲突如果得不到妥善处理，可能会对企业的销售业绩、品牌形象和客户满意度产生负面影响。
因此，深入了解和有效管理营销渠道冲突是企业面临的重要挑战。
一、营销渠道冲突的类型营销渠道冲突可以分为多种类型，常见的包括以下几种：1、水平渠道冲突指同一渠道层次上的不同渠道成员之间的冲突。
例如，同一地区的两个零售商为了争夺客户而展开价格战，或者相互诋毁对方的产品和服务。
2、垂直渠道冲突指不同渠道层次之间的成员之间的冲突。
比如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格政策、销售条件、服务水平等方面的分歧。
3、多渠道冲突当企业采用多种营销渠道（如线上和线下渠道）时，不同渠道之间可能会产生冲突。
例如，线上渠道的价格较低，导致线下渠道的销售受到影响，或者线上线下的促销活动不一致，让消费者感到困惑。
二、营销渠道冲突产生的原因1、目标不一致不同渠道成员可能有不同的经营目标。
例如，制造商追求市场份额和长期品牌建设，而零售商更关注短期利润和库存周转率。
2、角色和权利不明确在营销渠道中，如果各成员的角色和权利没有清晰的界定，就容易产生冲突。
比如，对于产品的定价权、促销决策权等，如果没有明确规定，各方可能会为了争夺控制权而产生矛盾。
3、感知差异渠道成员对市场情况、客户需求、竞争对手等的感知可能存在差异。
这种差异可能导致他们在决策和行动上的不一致，从而引发冲突。
4、资源稀缺有限的市场资源（如客户、广告预算、货架空间等）也是导致渠道冲突的一个重要原因。
各渠道成员都希望获得更多的资源来实现自己的目标，从而产生竞争和冲突。
5、沟通不畅缺乏有效的沟通机制和信息共享平台，使得渠道成员之间不能及时、准确地了解彼此的想法和行动，容易产生误解和冲突。
三、营销渠道冲突的影响营销渠道冲突既可能带来负面影响，也可能有一定的积极作用。
营销渠道冲突的成因与管理
营销渠道冲突的成因与管理营销渠道冲突的成因与管理营销渠道冲突的成因与管理营销渠道冲突的成因与管理精品源自英语关于渠道冲突的含义学术界至今尚无统一的定义,xxxxan认为:渠道冲突就是这样一种情况,一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。
本文亦采用这一定义。
当渠道中某一成员的行为伤害到渠道中其他成员的利益时,渠道冲突就会产生。
2. 营销渠道冲突的种类由于渠道系统是一个非常复杂的统一体,包括了各级销售商和代理商等,渠道冲突体现的是渠道中不同环节之间利益矛盾的一种关系,这些矛盾关系会发生在同一层次的环节,也会在不同层次的环节中出现,相应地,渠道冲突可以分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和交叉渠道冲突。
水平渠道冲突又称横向渠道冲突,是指渠道中同一层次各环节之间的利益冲突,如同一层次的批发商之间的冲突。
垂直冲突又称纵向渠道冲突,是指不同层次各环节之间的利益冲突,如省级批发商与地市级批发商之间的冲突。
交叉渠道冲突又称多渠道冲突,企业建立多渠道营销系统后,不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。
如企业在某一目标市场建立电子营销渠道和传统营销渠道,他们之间可能会出现利益冲突。
二、渠道冲突产生的原因1. 目标不一致渠道成员之间是一种竞合关系。
渠道成员有着某些共同的目标,作为个体又有其自身的目标,这些目标在某些情况下会产生矛盾,从而引发冲突。
例如渠道成员对长期目标的追求与短期目标的追求常常出现不一致的情况,从而会出现采取不同的销售措施,而这些措施会干扰其他成员目标的实现,进而引发渠道冲突。
2. 利益不一致渠道成员之间不仅有着某些共同的利益,也有各自的利益,当渠道成员为获取个体利益时可能会干扰其他成员的利益,从而引发渠道冲突。
渠道成员之间不仅会出现长期利益与短期利益的矛盾,还会出现一些包括提成、返点、折扣、奖励等方面的矛盾。
渠道成员在追求自身利益最大化的过程中往往容易出现争抢客户资源的情况,甚至进行窜货销售,从而引发渠道冲突。
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？
渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？渠道冲突是指在商品或服务的分销过程中，各个渠道成员之间因利益分配、资源分配、角色定位等问题而产生的冲突。
渠道冲突的存在不仅会对企业造成损失，还会影响渠道成员的合作关系和整体运营效率。
因此，解决渠道冲突成为了企业管理中的重要任务之一。
本文将围绕着渠道冲突的发生原因、解决渠道冲突的步骤以及相关的管理策略展开阐述。
一、渠道冲突的发生原因1.利益分配渠道成员在分销过程中对利润的分配常常成为导致冲突的主要原因。
不同渠道成员之间对于利润分配和回报的预期存在差异，当一方感到自己利益被侵害时，就会产生冲突。
2.角色定位渠道成员在分销过程中扮演不同的角色，如生产商、经销商、零售商等，在利益关系和权力地位上存在不平衡。
当一方失去权力或被迫承担过多责任时，就可能产生冲突。
3.资源分配渠道成员之间资源的不均衡分配也是导致冲突的因素之一。
例如，生产商提供的产品供应不足、零售商的销售额度不足等都可能引发争夺冲突。
二、解决渠道冲突的步骤1.沟通与理解渠道成员应该通过频繁的沟通来解决存在的问题。
彼此之间理解对方的立场和利益，并寻求达成共识的方式，以减少冲突的发生。
2.协商与妥协当渠道成员存在分歧时，应该通过协商来解决问题。
双方可以通过妥协来达成双赢的结果，找到一个平衡点满足双方的需求。
3.制定共同目标和策略渠道成员应该共同制定目标和策略，明确各自的责任和权力边界。
这可以帮助渠道成员在合作中形成共识，并减少冲突的发生。
4.建立有效的反馈机制渠道成员应该建立起良好的反馈机制，及时获取并解决存在的问题。
通过持续的反馈和改进，渠道成员可以不断优化合作关系，减少潜在冲突的发生。
5.寻求第三方的帮助在一些情况下，渠道冲突的解决需要第三方的协助。
可以寻求行业协会、中介机构或专业顾问的帮助，以解决存在的分歧和冲突。
三、渠道冲突管理的策略1.优化渠道结构企业可以通过优化渠道结构来减少冲突的发生。
例如，精简渠道成员的层级，在保证供应链稳定的前提下减少中间环节，降低冲突的可能性。
论市场营销渠道的冲突与管理
论市场营销渠道的冲突与管理引言市场营销渠道是产品或服务从生产者到最终客户的交互过程。
无论是传统的零售渠道还是数字化的电子商务渠道，都需要掌握渠道冲突的管理，以保障各方利益并提高销售效果。
本文旨在探讨市场营销渠道中的冲突问题，并提出解决方案和管理策略。
第一部分：市场营销渠道冲突的定义市场营销渠道冲突指的是在生产商、代理商、经销商和最终消费者之间，因利益分配、代理权力、决策权力等方面的分歧，导致利益冲突、夹缝和不满。
这种冲突可能出现在任何一个环节，包括产品设计、定价、促销和销售等过程中，可能影响到渠道合作、声誉和利润。
市场营销渠道冲突有许多不同的形式，主要包括价格冲突、库存管理冲突、渠道冲突、竞争冲突和渠道决策冲突等等。
这些冲突通常由过度竞争、争夺市场份额以及分歧的管理理念和意见造成，也与参与方之间的关系有很大关系。
第二部分：市场营销渠道冲突的主要原因1. 目标不一致市场营销渠道冲突的一个主要原因是渠道成员之间目标不一致。
例如，代理商和经销商通常希望增加销售和利润，而生产商则希望控制产品质量和价格。
此外，代理商和经销商通常会考虑自己的品牌形象以及对其信誉的影响，而生产商则更关注市场份额和利润。
这些不同的目标可能导致渠道冲突和分歧。
2. 代理权和权力分配市场营销渠道的代理权和权力分配也可能导致冲突。
例如，经销商可能会抱怨生产商不向他们提供足够的资源和信息，导致他们难以有效地推广和销售产品。
另一方面，生产商可能会抱怨经销商没有出色地完成其工作，或者经销商过度依赖品牌的声誉，不努力销售产品。
这些问题导致的代理权和权力分配不公也可能造成渠道冲突。
3. 竞争与市场压力市场竞争和压力对市场营销渠道的冲突也有很大的影响。
例如，在越来越激烈的市场竞争环境中，经销商可能会因为市场份额的减少而降价，但这可能会损害生产商和代理商的利益。
此外，市场压力也可能引起代理商和经销商之间的价格和分歧。
4. 沟通缺陷市场营销渠道中的沟通问题也是引起冲突的一个常见原因。
浅谈市场营销渠道的冲突与管理
浅谈市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突与管理一直是企业经营管理工作中不可忽视的一部分，其中影响最大的是渠道冲突，它一直以来受到很多企业的重视。
渠道冲突对企业来说极其不利，它不仅会减少企业的利润，而且会影响营销渠道的运作，从而影响企业的运营效率，影响企业的经营业绩。
首先，要找出渠道冲突的来源。
一般来说，渠道冲突的根源是渠道间在竞争上的竞争关系，即渠道间出现了低价出货、价格混乱、渠道穿越、产品蓄意拖延、促销排挤、违规改价等行为。
另外，由于渠道渗透率过高、库存不足、促销力度过大等情况都可能引起渠道冲突。
当渠道冲突发生时，应该采取合理的管理方法去解决它们，具体有以下几点：首先，要完善渠道营销体系，搭建一个适合渠道的管理结构，明确各渠道的职责和权利，让渠道间把主要关注点放在客户服务活动，以协同效应、客户忠诚度和价值取胜。
其次，应该完善渠道营销激励措施，设立酬金体系，鼓励渠道商与客户保持稳定的长期联系，特别要注重营销渠道内部联系的质量，因为客户忠诚度不仅取决于企业与渠道商之间的关系，还取决于渠道商和客户之间的关系。
第三，应以客户为中心，把客户分为不同的级别，比如特约，钻石，银牌等，分类分层，合理安排加盟商的销售区域，结合渠道现有的经营范围和客户群体，制定个性化的客户服务活动，全面提高客户满意度，改进渠道渗透率和客户活跃度。
最后，要积极引进技术，提高渠道管理的效率，精益求精，建立可靠的渠道信息系统，实现渠道的自动化管理，能够适时发现和解决潜在的渠道冲突，更好的服务于企业，保证企业的长期发展。
经过几年的发展，渠道冲突管理已经成为一种必备的专业技能，它有效地帮助企业降低成本，提高市场效率和客户满意度，也增强了企业经营管理能力，起到了重要的作用。
企业要从渠道层面考虑营销问题，加强对渠道冲突与管理的关注，继续加强和完善渠道营销管理的相关体系，积极推进渠道营销管理的可持续发展。
营销渠道管理中的问题与渠道优化措施
营销渠道管理中的问题与渠道优化措施营销渠道是企业与消费者之间的桥梁，对于企业的销售和市场拓展至关重要。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，营销渠道管理面临着一系列的问题。
本文将探讨营销渠道管理中存在的问题，并提出一些渠道优化措施。
一、渠道冲突在营销渠道中，经销商、代理商和零售商等渠道成员之间的利益冲突是一个常见的问题。
每个渠道成员都希望获得最大的利润，但这往往会导致价格竞争和渠道冲突的产生。
为了解决这个问题，企业可以采取以下渠道优化措施：1.建立有效的沟通机制：企业应与渠道成员保持密切的沟通，及时了解市场变化和渠道成员的需求，以便及时调整销售策略和价格政策。
2.建立合理的利润分配机制：企业应根据渠道成员的贡献和努力程度，制定合理的利润分配政策，以激励渠道成员的积极性。
二、渠道选择在市场竞争激烈的环境下，企业选择适合自身的营销渠道非常重要。
然而，很多企业在渠道选择上存在问题，导致资源浪费和销售效果不佳。
为了解决这个问题，企业可以采取以下渠道优化措施：1.市场调研：企业应进行充分的市场调研，了解不同渠道的特点和优势，选择适合自身产品的渠道。
2.合作伙伴选择：企业应选择有实力和经验的合作伙伴，共同开拓市场。
同时，企业也应与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，以提高渠道的效益。
三、渠道管理渠道管理是营销渠道中的一个重要环节，对于提高销售和市场份额至关重要。
然而，很多企业在渠道管理上存在问题，导致渠道效果不佳。
为了解决这个问题，企业可以采取以下渠道优化措施：1.培训和支持：企业应向渠道成员提供培训和支持，帮助他们提高销售技巧和产品知识，提高渠道效果。
2.绩效评估：企业应建立科学的绩效评估机制，对渠道成员进行定期评估和激励，以激发他们的积极性和创造力。
四、渠道创新随着科技的发展和消费者需求的变化，传统的营销渠道已经无法满足市场的需求。
因此，企业需要进行渠道创新，以提高销售效果和市场竞争力。
为了实现渠道创新，企业可以采取以下渠道优化措施：1.多渠道销售：企业可以通过线上和线下相结合的方式进行销售，以满足不同消费者的需求。
营销渠道管理中的渠道冲突与合作
营销渠道管理中的渠道冲突与合作营销渠道管理是企业在市场经济环境下，组织、整合和利用各种形式的渠道资源，以达到产品和服务最终用户的目标。
作为一种重要的营销手段，渠道决定了产品和服务的传递方式，直接影响了企业的市场表现和竞争力。
然而，在营销渠道管理的过程中，渠道冲突与合作是一个不可避免的问题。
渠道冲突指的是由于各环节的利益冲突引发的不良关系，包括渠道成员之间的竞争、争夺市场份额、产品定价和销售政策等方面的冲突；而渠道合作则是指不同渠道成员之间为了实现共同利益，共同开展营销活动、资源共享、信息沟通等方面的合作。
一、渠道冲突的原因及影响1. 渠道成员利益不一致由于渠道中的各个成员代表不同的利益主体，他们在追求利益最大化的过程中，可能产生冲突。
例如，制造商希望提高产品的销售价格，而零售商则希望以较低的价格购买产品以提高利润空间。
2. 渠道权力关系不平衡渠道中的各个成员可能存在着不平衡的权力关系，导致强者压制弱者，产生冲突。
比如，大型零售商可能通过垄断地位来向制造商施压，要求更高的折扣和更多的支持。
3. 渠道信息不对称渠道中的各个成员获取和分享信息的能力存在差异，导致信息的不对称。
在信息不对称的情况下，渠道成员之间的沟通和合作变得困难，容易引发冲突。
渠道冲突对企业产生了负面影响。
首先，渠道冲突会导致资源浪费和成本上升。
因为成员之间的冲突和争夺，企业需要投入更多的人力和物力去解决问题，从而增加了渠道管理的成本。
其次，渠道冲突可能破坏渠道成员间的合作关系，阻碍信息的流通和共享，从而影响了市场反应速度和产品竞争力。
最后，渠道冲突还可能损害企业的声誉和品牌形象，降低消费者对产品的信任度和忠诚度。
二、渠道冲突解决的策略和方法1. 管理渠道成员关系建立良好的渠道成员关系是解决渠道冲突的关键。
企业应该对渠道成员进行适当的管理和培训，增强彼此之间的信任和合作意识，共同追求共同利益。
此外，企业还可以通过建立渠道成员联盟、召开渠道会议等方式，加强与渠道成员的沟通和合作。
营销渠道管理：渠道冲突管理
营销渠道管理：渠道冲突管理无论渠道设计与管理如何完善，由于渠道成员的目标不同，利益不同，对经济前景的感知不同，渠道成员之间难免会发生冲突，这时就需要协调和解决。
所谓渠道冲突，是指在渠道内部或渠道之间，某一成员发觉其他成员的活动阻碍或不利于自身利益最大化或自身目标的实现而导致的冲突和冲突现象。
渠道冲突并不肯定是消极的。
例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且还可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。
但是，激烈的、极端的渠道冲突会破坏合作关系，影响渠道效率和效益。
1.渠道冲突的类型渠道冲突可分为以下三种类型。
（1）垂直渠道冲突。
这是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
（2）水平渠道冲突。
这是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次上经营同一品牌的不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。
（3）多渠道冲突。
这是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。
例如，某公司在同一地域新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道不满和抵制。
导致上述营销渠道冲突的缘由许多。
一是目标不同，如生产商盼望以低价政策获得高速成长，而零售商则盼望猎取短期高利润。
二是授权不明确，对渠道成员的角色和权利划分不清楚引致的冲突，如目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突，销售区域归属差异引发区域市场争夺冲突，渠道分工差异产生的争吵和冲突等。
三是预期不同，如对经济形势的看法不同，生产商看好，盼望经销商存货更多；而经销商却悲观，不愿冒险。
四是中间商对生产商过分依靠，如特许经销商（汽车经销商等）的经营状况往往打算于生产商的产品设计和定价政策，由此会产生一系列冲突。
2.渠道冲突的管理掌握渠道冲突管理的目标并不是避开全部的冲突。
对良性冲突要加以合理利用，促进渠道健康进展；对恶性冲突要赐予足够的重视，预防和化解冲突。
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2006年第2期理论观察NO .2,2006 (总第38期)TH EO R YET I C OB SERVA T I ONGeneral.N o .38 收稿日期:2006—03—02作者简介:王金荣(1971-),女,黑龙江齐齐哈尔人,现为中共齐齐哈尔市委党校综合教研室经济管理学讲师,主研方向:经济管理。
论企业营销渠道的冲突与管理王金荣(中共齐齐哈尔市委党校,黑龙江 齐齐哈尔 161006) 摘 要:产品渠道策略是企业营销系统的重要组成部分,企业如何避免营销渠道的冲突,如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道,如何利用销售渠道更好地从事产品分销,是当前企业营销工作的重点。
关键词:企业营销渠道;冲突;管理中图分类号:F 274文献标识码:A 文章编号:1009—2234(2006)02—0101—02 当前不少企业尚未完成由传统的营销渠道向现代营销渠道的转变,尚无渠道网络和系统的概念,仍运用传统的、粗放式的经营管理方式,把企业渠道成员之间的关系视作一种短期利益关系,而非长期的合作关系,从而使渠道冲突成为企业渠道关系中的一种普遍现象。
一、企业营销渠道冲突的表现形式及成因1.冲突的表现形式。
中国市场大量常见的渠道竞争手段如降价战、赠品战、导购员(促销小姐)战、经销商挖角战、二批争夺战、终端买店战……如此等等,都很快地将市场竞争变成资源消耗战,乃至于变成品类价值毁灭战,最后拼得伤痕累累、元气大伤。
详细分析这种企业营销渠道冲突现象主要概括为三大类冲突:分销商之间的冲突,企业与分销商之间的冲突及企业与顾客之间的冲突。
分销商之间的冲突,主要表现为恶性的价格竞争和窜货.恶性的价格竞争和窜货是当前企业营销渠道中存在的一个普遍现象,不少经销商为了获得非正常的利润,蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品.这种行为其危害是严重的:降低营销渠道的运行效率,导致企业渠道价格体系的紊乱,渠道受阻,经销商对所经销产品品牌丧失信心,甚至会导致企业的营销渠道网络毁于一旦。
这是一种对品牌和企业经营杀伤力很强的营销病症。
特别是对有深厚品牌积累的企业。
如昔日长虹因为其超级代理商郑百文疯狂窜货,就几乎毁掉了长虹的半壁营销通道。
制造商与分销商之间的冲突,主要表现在:由于企业普遍使用外部渠道,与自己的最终用户很少直接接触,不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息,使得企业过度仰仗分销商。
分销商凭借自己所拥有的渠道资源的优势,向制造商讨价还价,形成所谓的“大户”称霸问题;由于缺乏商业信用,使制造商对分销商的信任度及分销商对制造商忠诚度下降;还有一种冲突也是不可忽视的,企业往往忽视保持与消费者合理接触的重要性,不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见,许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯,就产生了顾客与企业之间的冲突,表现为消费者或用户状告厂家、对簿公堂等。
2.企业营销渠道冲突的成因。
我国的市场还处于不成熟或向成熟市场的转变阶段,存在许多诱发企业渠道冲突的诱因。
造成企业渠道冲突的原因主要包括两方面:一是企业宏观市场营销渠道环境方面的因素;二是企业自身的因素。
从企业宏观市场营销渠道环境上看,渠道网络基础设施发展滞后使得企业的营销渠道模式过于单一、老化,渠道网络呈混乱状态;物流配送系统落后、缺乏整合,使物流成本过高,具有垄断性;转型市场阶段的不成熟性,导致政府政策多变;法律法规不健全、管理缺位,导致市场秩序混乱,假冒侵权严重商业信用低等。
所有这些现存的问题使得国内企业的渠道环境十分复杂,这种复杂性为企业的渠道冲突提供了沃土。
从企业自身的因素上看,由于企业自身对自己与渠道下游成员之间的关系究竟是一种交易关系还是一种合作伙伴关系?或者是一种战略同盟关系?认识不清、定位不清。
导致成员之间关系松散,利益相对独立,短期行为严重。
许多企业还把渠道成员之间的关系看成是一种博弈关系,在权利及其相关“利益”上冲突不断。
在计划经济时期,国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。
在这种模式下,制造企业成为渠道的领导者,中间商尽管拥有重要的渠道资源,但也不得不处于从属地位。
而在市场转型期,特别是在90年代后期,随着买方市场的形成,在许多产业领域,如家电、服装等,生产能力过剩引致过度竞争。
在此背景下,渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势,分销商的力量逐渐显示出比制造商更大的成长性,这些渠道新贵们要求渠道中的权力重新分配。
然而渠道下游成员关于权力方面的要求很难为渠道上游的企业所接受,因为长期在渠道中处于领袖地位使他们已经形成了一种思维定势,在他们看来,由制造企业控制产品的分销渠道是天经地义的事情,并且企业规模的扩大也需要企业加大对渠道的控—101—制力。
于是厂商之间控制与反控制势在必行,分歧产生了.例如沃尔玛在国外其自有品牌的产品销售额已经达到42%,大量中国生产的商品被沃尔玛贴上自有商标,在沃尔玛热卖。
同时,其一些原来的品牌供应商也渐渐地被沃尔玛所蚕食,裂变为沃尔玛的加工商。
据传,沃尔玛在不久的将来拟推出自有品牌的笔记本电脑,连I BM、D ELL等产业巨头都惶惶。
二、营销渠道冲突的影响如果渠道运行中存在的冲突和障碍长期发展下去,势必会影响到整个渠道网络的正常运作,严重的还会导致企业整个渠道网络瘫痪,使企业销售陷入危机进而危及整个企业的生存。
1.渠道冲突直接制约和影响其它基本策略。
如产品的价格决定不仅仅取决于制造商的产品单位成本,而且取决于流通费用的补偿,不仅取决于制造商的产品整体设计效果,而且取决于因经销商的声誉、实力、分布密度所带来的市场份额大小,生产者的广告决策也受渠道层次和成员的影响……所以,渠道冲突了,产品策略、价格策略、促销策略等基本策略及与其它企业合作协调关系均受影响,不利于企业长远发展。
2.渠道冲突使信息传递滞后。
从生产者的立场上说,由于企业与最终消费者或多或少存在间隔,必然使渠道内信息传递相对滞后,影响渠道决策效果。
造成了极为严重的后果:增加了分销渠道的共同成本,使利润不正常,严重制约品牌成长、分销商壮大和良好市场经济秩序的建立。
3.渠道冲突对渠道创新产生障碍,造成渠道机遇辨别的困难。
企业渠道创新的最大障碍往往在企业内部。
企业往往专注于对现有分销渠道的控制和管理,专注于冲突的克服,忽视对渠道的创新,而有些冲突必然存在不可调和的矛盾。
同时,企业普遍使用外部渠道,与自己的最终用户很少有直接接触,它们不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息,这便使得企业过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性,即寄希望于分销商发现和利用新渠道。
必然导致分销商对新兴渠道的排斥,因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采购,倾向于直接与企业打交道。
对于一些希望发现和利用渠道机遇的企业,由于缺乏与最终用户的接触,不能发现他们的购买习惯,无法体会到普通消费者的购买感受,造成渠道机遇辨别困难。
三、企业营销渠道冲突管理的建议任何销售所要解决的核心问题都是渠道,渠道通畅性也成为营销成果的指示器,企业渠道冲突虽不可避免,但为减轻冲突带来的消极影响,在企业分销活动中建立一整套渠道冲突管理运行机制来保障企业营销渠道系统的正常健康运行是非常必要的。
为此建设性地提出渠道冲突管理的几种策略:1.建立关系型渠道:由交易型关系向伙伴型关系转变传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系,由油水关系变为鱼水关系。
厂家与经销商一体化经营,实现厂家渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。
厂家与经销商合作的形式很多,如:(1)联合促销( 2)专门产品(3)信息共享(4)培训(5)建立战略联盟。
2.建立战略联盟。
这是一种典型的关系营销形式,主要以产销联盟的形式出现。
产销联盟由低到高有多种形式:会员制、独家销售代理制、联营公司等。
例如:联想集团在发展过程中,为适应市场竞争的规模化需要,及时推出了“大联想”渠道策略,建立了一条与国际模式相似的渠道.即厂商→一级代理→二级代理→用户,这是目前中国PC业一种主流的渠道模式,它的特点在于重视区域的划分,一级代理相当于地区经销商,只负责本地区的销售,这样使每一个分销都有其相对独立的发展区域。
一般来说,使用这种方式能够较为有效地避免渠道间的冲突,避免地区间代理商的恶性竞争,在与代理伙伴相互融合的基础上,进一步加强一体化建设,不仅将代理商纳入自己的销售服务体系,而且将其纳入培训体系,强调作为厂商的联想集团与代理商及其他合作伙伴共同发展,共同成长,这种大市场与大渠道的模式,将保证渠道随时的、无限制的扩张力(包括代理品牌的数量、产品的数量与规模及渠道覆盖面等),同时也确保了渠道的畅通无阻。
面对如此次巨大的成绩,联想人提出,联想这几年最大的成就不是联想PC卖了多少台,不是联想在中国IT业排第1位,更重要的是联想摸索出了一套在中国如何做企业、如何做高科技企业的经验,那就是“产品是立足之本,渠道是立身之本”。
3.整体优化渠道:由金字塔向扁平化方向转变长期以来,中国企业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直金字塔式销售模式。
这种金字塔式的营销框架降低了渠道的效率,延误了产品到达消费者手中的时间,导致厂家对终端消费者的信息掌控失真,从而增大营销成本。
针对于此许多企业将销售渠道改为扁平化的结构,渠道扁平化策略,主要围绕减少和消除多余的中间环节,避免信息传递的失真和失效,降低渠道运行和管理成本,减少利益纠纷。
绕开渠道的所有中间环节,避免渠道冲突,大幅降低成本,是渠道扁平化的最佳体现。
在信息技术不断发展与成熟的年代,这种策略实施的可能性正在不断加大。
即销售渠道越来越短,销售网点则越来越多。
销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的销售量。
如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发,即厂家——经销商——零售商,一些企业在都市设置配送中心,直接面向经销商、零售商提供服务。
例如:戴尔公司通过绕过中间商,直接与客户进行互动式销售。
正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式,戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势.上海通用引入美国通用的营销模式,建立自己扁平化的专营区域分销网络,使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。
在市场经济日益全球化的今天,渠道扁平化已经成为发展的必然。
赢得渠道便是赢得终端,决胜终端业已证明是时代进步的必然结果。
因为,赢得了终端,便能更为有效地接近消费者。
只有接近消费者的企业,才能在激烈竞争的市场大潮中永远立于不败之地。
参考文献:〔1〕常士正,逯宇铎.市场营销学〔M〕.北京:机械工业出版社,2004.〔2〕卢泰宏.2001营销报告——营销在中国〔M〕.广州:广州出版社,2001.〔3〕许强.戴尔王朝〔M〕.北京:中国对外翻译出版公司,2000.〔4〕曾国安.战略市场营销〔M〕.大连:东北财经大学出版社,2001.□编辑 金风平—21—。