浅析激励作用
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激励理论的研究-浅析怎样才能调动员工的积极性、主动性、创造性
南华大学继续教育学院工商管理专业毕业论文浅析如何运用激励理论调动企业员工的积极性与创造性作者谭敏院系继续教育学院专业工商管理年级2009届指导教师刘保平答辩日期成绩中文摘要为了研究激励理论，对如何调动企业员工的积极性、主动性、创造性的方式、方法进行了探究，发现可以通过运用激励、人本管理与激励相结合、员工培训与激励相结合、管理者用自身的行为和创新思维管理方式等从各方面调动、培养出员工的积极性、主动性和创造性。
但每种激励方式都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励方式，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。
随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。
所以作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要（基础动因），如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。
激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性和创造力。
激励的实质便是调动员工创造性和积极性、主动性，使他们始终保持高度的工作热情。
激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。
每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。
关键词：激励人本管理企业文化目录引言 (3)1、用激励机制调动企业员工的积极性、主动性与创造性 (3)1.1、物质激励 (4)1.2、精神激励 (4)1.3、工作激励 (5)2、用以人为本的管理方式来调动员工的积极性、主动性与创造性 (6)2.1、人的价值是什么 (6)2.2、激励与人本管理的关系 (6)2.3、自主管理 (7)3、通过培训教育激发人的积极性、主动性和创造性 (8)3.1、用企业文化的教育方式 (8)3.2、通过培训教育的方式 (9)3.3、人的学习发展能力决定他们的积极性、主动性与创造性 (10)4、管理者的行为与创新管理调动员工的积极性、主动性与创造性 (10)4.1、管理者行为的影响力 (10)4.2、用“能力人”的管理方式 (11)5、结论 (11)激励理论的研究——浅析怎样才能调动企业员工的积极性、主动性与创造性企业的管理者不仅要给予员工基本的物质激励，还要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，创造并维持一种良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和指引他们的行为，所以成功的管理者必须知道用什么样的方式有效调动下属的工作积极性和创造力。
浅析企业知识型员工绩效考评中的激励作用
企 业 物流
中国市场 ２ １ 年 第４ 期 （ ０１ ９ 总第６０ ） ６期
浅 析 企 业 知 识 型 员 工 绩 效 考 评 中 的激 励 作 用
郑 伟
１ １２ ） ０ １５ （ 北京物资学院 ，北京
［ 摘
要 ］ 绩效 考评是 组织进 行人 事决 策的基础 ，是 企业 管理的 关键 控 制 点。随 着知 识 经济 的兴起 ，传 统 的绩 效考
知识 型员 Ｔ作 为 一个 特 殊 的群 体 ，和其 劳 动 属 性 一
样 ，其 人性特 征也 具有 多面 性 。作 为 “ 济 人 ” 经 ，知识 型 员Ｔ 具有 完全理性 ，即在其采 取行 动前 ，会 主动 的搜集 和
构呈 混合 交替型 ，即除 了代表 个人成 就及社 会地位 的高 薪 外 ，他们还 十分 关心 自己能力 的 提 高和 事业 发 展 的机 会 。 总 的来说 ，知识 型 员工 有 个 体 成 长 、Ｔ 作 自主 、业 务 成
造成不 良后果 ；作 为 “ 杂人 ” 复 ，知识 型 员 工 的需要 和 潜 在欲望 是 多样 的 ，而且 这些需 要的模 式也 随着所扮 演角 色
的变化 、所处 境遇 及人 际关系 的演变 而不 断变化 。
向和 自我考评 指标框 架下，按 照 自己的工作 方征 ． ２ 知 识型 员Ｔ从 事 的主要 Ｔ作 是思 维性 活动 ，劳动过 程 往往是 无形 的 ，丁作没 有确定 的流程 和步 骤 ，劳动成果 多 为 团队智 慧的结 晶 ，因此往 往 不 易计 量 。付 亚 和 （０２ ２０ ）
型员 丁 的教 育程 度 、工 作性质 、工作 方法和 环境 等与众 不 同 ，使其形 成 了独 特 的思 维 方式 、情 感 表达 和 心 理需 求 。 国内外很 多学 者对不 同职业 属性 的知识型 员丁 的需求特 征
中国市场 ２ １ 年 第４ 期 （ ０１ ９ 总第６０ ） ６期
浅 析 企 业 知 识 型 员 工 绩 效 考 评 中 的激 励 作 用
郑 伟
１ １２ ） ０ １５ （ 北京物资学院 ，北京
［ 摘
要 ］ 绩效 考评是 组织进 行人 事决 策的基础 ，是 企业 管理的 关键 控 制 点。随 着知 识 经济 的兴起 ，传 统 的绩 效考
知识 型员 Ｔ作 为 一个 特 殊 的群 体 ，和其 劳 动 属 性 一
样 ，其 人性特 征也 具有 多面 性 。作 为 “ 济 人 ” 经 ，知识 型 员Ｔ 具有 完全理性 ，即在其采 取行 动前 ，会 主动 的搜集 和
构呈 混合 交替型 ，即除 了代表 个人成 就及社 会地位 的高 薪 外 ，他们还 十分 关心 自己能力 的 提 高和 事业 发 展 的机 会 。 总 的来说 ，知识 型 员工 有 个 体 成 长 、Ｔ 作 自主 、业 务 成
造成不 良后果 ；作 为 “ 杂人 ” 复 ，知识 型 员 工 的需要 和 潜 在欲望 是 多样 的 ，而且 这些需 要的模 式也 随着所扮 演角 色
的变化 、所处 境遇 及人 际关系 的演变 而不 断变化 。
向和 自我考评 指标框 架下，按 照 自己的工作 方征 ． ２ 知 识型 员Ｔ从 事 的主要 Ｔ作 是思 维性 活动 ，劳动过 程 往往是 无形 的 ，丁作没 有确定 的流程 和步 骤 ，劳动成果 多 为 团队智 慧的结 晶 ，因此往 往 不 易计 量 。付 亚 和 （０２ ２０ ）
型员 丁 的教 育程 度 、工 作性质 、工作 方法和 环境 等与众 不 同 ，使其形 成 了独 特 的思 维 方式 、情 感 表达 和 心 理需 求 。 国内外很 多学 者对不 同职业 属性 的知识型 员丁 的需求特 征
浅析薪酬激励在企业管理中的应用
一
步骤 ：
工作分舔 卜 岗位许估 卜． Ｉ蕲嚣谤 Ｈ 蓣嚣定位
薪酬 体系设计 步骤示意 图
薪酬体 系设计 的第一步就是进行工作分析 。工作分析环节是确定 薪酬 的基础。该环节需要 管理者熟悉企业各个部 门的主要职责以及部 门内各 岗位的任职资格等等 ， 进而全面掌握 工作相关信息 ，明确各部 门在企业 中发挥的作用 ； 随后进行 的便是 岗位评估环 节 ，即衡量各 个岗位相对 价值 的大 小 ，重在解决薪酬对 内公平性问题 ； 接下来 要做 的是薪酬调查 。该环节重在解决薪酬 的对外竞争力 问 题 。薪酬调查通过一系列标准 、 规范 的方法 ，对同行业 、同级别各 职 位进行统计分析 ，从而帮助企业 达到个性化和有针对性地设计薪酬 的 目的；
提 供 有 效 的 劳 动 ，提 高员 工 的工 作 积 极 性 和 创 造 力 ；另 一 方 面对 于企
业 自身来说 ，在人力 资本 的２ １ 世纪 ，企业竞争更多的表现 为人力资源 的优 劣竞争 ，如何获得人才 ，留住人才 ，用好人才已经 成为企业首先 要考虑的问题 ，而薪酬激励策略正是从根本上保证人力 资源的竞争优 势， 从而给企业带来市场竞争 中的巨大优势。 “ 薪酬激励”凭借其操 作简单 、见效 决等特 点 ， 最 易为管理者所 运用。而企业 中大量 案例则表 明，单纯利用薪酬激励员 Ｔ收效甚微 。 本文以某公 司的薪酬激励为例 ，深入探讨企业薪酬设计 的方法 以及其 他配套 的激励措施 。 １ 案例 回放 某公司是一家生产 电信产品的公司。在创业初 期 ， 依靠一批志 同 道合的朋友 ，大家不怕苦不怕 累，从早到晚拼命干。几年的时间，公 司员工 由原来的十几 人发展 到几百人 ，业务收入 由原来 的每月 十几万 迅速发展到每月上 千万 。然而 ，随着企业的不断扩大 ，人 员的不断增 多 ，公司管理人却感 到 ，大家 的工作积极性越来越低 ，干活时也越来 越计较 。 某公司的老总Ａ 在用人之道一文中看到 ： “ 薪酬是企业管理者管理 和激励的有效手段 ，而激励则是薪酬管理 的核心 ，相对于内在精 神激 励 ，外在的薪酬激励 虽不是激励员工 的最好办法 ，但却是非常重要且 最容易让企业管理 者运用控制 的管理手段 ，是企业 目前最容易衡量使 用效果且普遍采用的一种激励方式”Ａ 想 ，公司发展 了业绩提高 了， 应 该提高员工待遇也算是对 老员工多年为公 司辛勤工作的回报 ，而且高 薪资可与招募更多高学历人才 ，满足公司进一步巩固成就 、扩 大发展 的需要 。为此 ，某公司规划制定 了提套薪酬制度 ，较大幅度地提高了 员工的工资 ，并且对办公环境进行了装修改善。 提 高薪酬 的效果立竿见影 。某公司很快就招募到一批高学历技术 人才 。所有 的员工都很 满意 ，大家 的热情 高涨 ，工作 十分积极 、卖 力 ，公司的整体精神面貌 也焕然一新 。但是这种热情高涨 ，工作十分 积极的状态没有维持太长时间，这是什么原 因？某公司的高工资激励 措施仅仅在 短期内实现了工作效率的提高 ，这使Ａ陷入两难 的困惑境 地 ，既苦『 又彷徨不知所措 。那么症结在哪儿呢？ １ ． １ 案例 分 析
步骤 ：
工作分舔 卜 岗位许估 卜． Ｉ蕲嚣谤 Ｈ 蓣嚣定位
薪酬 体系设计 步骤示意 图
薪酬体 系设计 的第一步就是进行工作分析 。工作分析环节是确定 薪酬 的基础。该环节需要 管理者熟悉企业各个部 门的主要职责以及部 门内各 岗位的任职资格等等 ， 进而全面掌握 工作相关信息 ，明确各部 门在企业 中发挥的作用 ； 随后进行 的便是 岗位评估环 节 ，即衡量各 个岗位相对 价值 的大 小 ，重在解决薪酬对 内公平性问题 ； 接下来 要做 的是薪酬调查 。该环节重在解决薪酬 的对外竞争力 问 题 。薪酬调查通过一系列标准 、 规范 的方法 ，对同行业 、同级别各 职 位进行统计分析 ，从而帮助企业 达到个性化和有针对性地设计薪酬 的 目的；
提 供 有 效 的 劳 动 ，提 高员 工 的工 作 积 极 性 和 创 造 力 ；另 一 方 面对 于企
业 自身来说 ，在人力 资本 的２ １ 世纪 ，企业竞争更多的表现 为人力资源 的优 劣竞争 ，如何获得人才 ，留住人才 ，用好人才已经 成为企业首先 要考虑的问题 ，而薪酬激励策略正是从根本上保证人力 资源的竞争优 势， 从而给企业带来市场竞争 中的巨大优势。 “ 薪酬激励”凭借其操 作简单 、见效 决等特 点 ， 最 易为管理者所 运用。而企业 中大量 案例则表 明，单纯利用薪酬激励员 Ｔ收效甚微 。 本文以某公 司的薪酬激励为例 ，深入探讨企业薪酬设计 的方法 以及其 他配套 的激励措施 。 １ 案例 回放 某公司是一家生产 电信产品的公司。在创业初 期 ， 依靠一批志 同 道合的朋友 ，大家不怕苦不怕 累，从早到晚拼命干。几年的时间，公 司员工 由原来的十几 人发展 到几百人 ，业务收入 由原来 的每月 十几万 迅速发展到每月上 千万 。然而 ，随着企业的不断扩大 ，人 员的不断增 多 ，公司管理人却感 到 ，大家 的工作积极性越来越低 ，干活时也越来 越计较 。 某公司的老总Ａ 在用人之道一文中看到 ： “ 薪酬是企业管理者管理 和激励的有效手段 ，而激励则是薪酬管理 的核心 ，相对于内在精 神激 励 ，外在的薪酬激励 虽不是激励员工 的最好办法 ，但却是非常重要且 最容易让企业管理 者运用控制 的管理手段 ，是企业 目前最容易衡量使 用效果且普遍采用的一种激励方式”Ａ 想 ，公司发展 了业绩提高 了， 应 该提高员工待遇也算是对 老员工多年为公 司辛勤工作的回报 ，而且高 薪资可与招募更多高学历人才 ，满足公司进一步巩固成就 、扩 大发展 的需要 。为此 ，某公司规划制定 了提套薪酬制度 ，较大幅度地提高了 员工的工资 ，并且对办公环境进行了装修改善。 提 高薪酬 的效果立竿见影 。某公司很快就招募到一批高学历技术 人才 。所有 的员工都很 满意 ，大家 的热情 高涨 ，工作 十分积极 、卖 力 ，公司的整体精神面貌 也焕然一新 。但是这种热情高涨 ，工作十分 积极的状态没有维持太长时间，这是什么原 因？某公司的高工资激励 措施仅仅在 短期内实现了工作效率的提高 ，这使Ａ陷入两难 的困惑境 地 ，既苦『 又彷徨不知所措 。那么症结在哪儿呢？ １ ． １ 案例 分 析
浅析企业管理中激励机制的作用
管理 内容。涉及的资源要素包括人力资源、 物力资源 、 技术资源 、 资金 、 市场与客户 、 政策与政府资源等 。 企业 文化或 称组织 文化 ，是 一个 组织 由其 价值 观、 信念 、 仪式 、 号 、 符 处事 方式等组 成的其 特有 的文 化形象 。因为企业 的形式和组成各不相 同 ， 以不同 所 企 业 的企 业管理模 式和所拥 有 的企 业文化 也不尽相
２ 企 业管理 的发展
２１ 企 业 管理 方 法的 三 个 阶 段 ．
需要有 自己的文 化和规 章制度 ， 即现在被企业管理人
员所注重 的企业管理。
企业管理是企业对 其生产经营活动实施组织 、 计
划、 指挥 、 监督和调节等一系列管理职能 的总称 。企业
管理的范畴 ， 即企业管理对象很广泛 ， 包括文化制度 、 文化机制 、 人力资源 、 市场 、 目、 项 技术 、 环境等 ， 涉及到
经验管理阶段 、 科学管理阶段 和文化管理 阶段 。
２２ 经 验 管理 阶段 ．
在经验管理 阶段 ， 对应企业规模较小的阶段 ， 所有 的工作人员均在企业管理者视野下工作 ，企业管理主
同。针对 企业实际情况 ， 制定适合 自身发展水平 和经
营理念 的管理制度 ， 就要充分 了解 和传 承企业 自身的 文化 。企 业文化管 理是在 现代企业 管理实 践 中诞 生 的 。在当今社会 ， 一个企业要在迅猛发 展的市场经济 中站稳脚 跟 ， 实现其健康 、 高效发展 和整体不 断提高 ， 就必须建立 和弘扬 自己的企业 文化 ， 在企业发展 的过
［ 关键词】 企业
１ 引言
管理
文化
激励
机 制 程 中协调 、 引导 和把握企业 的发展方 向。企业文化管
２ 企 业管理 的发展
２１ 企 业 管理 方 法的 三 个 阶 段 ．
需要有 自己的文 化和规 章制度 ， 即现在被企业管理人
员所注重 的企业管理。
企业管理是企业对 其生产经营活动实施组织 、 计
划、 指挥 、 监督和调节等一系列管理职能 的总称 。企业
管理的范畴 ， 即企业管理对象很广泛 ， 包括文化制度 、 文化机制 、 人力资源 、 市场 、 目、 项 技术 、 环境等 ， 涉及到
经验管理阶段 、 科学管理阶段 和文化管理 阶段 。
２２ 经 验 管理 阶段 ．
在经验管理 阶段 ， 对应企业规模较小的阶段 ， 所有 的工作人员均在企业管理者视野下工作 ，企业管理主
同。针对 企业实际情况 ， 制定适合 自身发展水平 和经
营理念 的管理制度 ， 就要充分 了解 和传 承企业 自身的 文化 。企 业文化管 理是在 现代企业 管理实 践 中诞 生 的 。在当今社会 ， 一个企业要在迅猛发 展的市场经济 中站稳脚 跟 ， 实现其健康 、 高效发展 和整体不 断提高 ， 就必须建立 和弘扬 自己的企业 文化 ， 在企业发展 的过
［ 关键词】 企业
１ 引言
管理
文化
激励
机 制 程 中协调 、 引导 和把握企业 的发展方 向。企业文化管
人力资源管理中的激励机制浅析
人力资源管理中的激励机制浅析摘要：资源是有效和合理利用的有力工具，在所有的资源中，人力资源具有多动性和灵活性，也有不可预期性和潜能性，特别是人力资源的有效创新性，更是我们发展的重要保障。
人力资源的管理中，有一种激励机制，目的是发掘出人力资源中的各种有效潜能，做大为我所用，成就其最大的成就，人力资源中的激励机制要用的适当，用的合理，并且有针对性，能够激发出巨大的创造力，这种创造力能够有力的推动企业发展，最大限度的能够调动起员工的积极性，有效推动企业的高速运转和企业成败。
关键词：人力资源管理激励机制效用21世纪的竞争是人才的竞争，从本质上说就是人才管理机制的竞争，因为人才的竞争需要依靠一定的机制和系统去发挥作用。
随着我国经济的飞速发展，我们发现人才在当中起到的作用越来越突出。
本单位要发挥出巨大的潜力，就得先要发挥人才的潜力，通过人才去体现本企业的价值，积极合理有效的达成本组织的目标，激发起大家的精神动力，起到推动的作用，并且有效的引导行动方向，通过人力资源的激发，去达到个人与意志力相互结合的作用。
一、取长避短，人尽其才，发挥优势——建立针对性的激励机制没有不可利用的资源，只有各自不用的浪费，任何人都有自己的优缺点，作者人力资源管理者来说，最重要的就是“人尽其才，人尽其用”，发挥出他们的特长来，这就是优势所在，不可“一叶障目，不见泰山”，发挥出人才的最大优势就是人力资源管理的最高境界，找出其最擅长的方面去进行深度发掘，这样才能做到最大的公平与公正，这就需要做到针对性的激励机制，对症下药。
1、物质奖励与精神奖励并存针对当前的问题，有一种特定的人才资源能够有自己独特的方案，而这种独特的构思，是需要我们通过有效的奖励机制与得以赞扬和保护的，这就是人才的潜力和创新性，适当和合理的物质与精神奖励能够发掘出人才的价值，这种人力资源奖励方式通过系统有效的方式融入管理之中，不断增强个人的积极性，充分发挥个人的财智与智慧潜能，同时有效的规范个体行为，同时提升其自身的素质，组织维护好其个体需求，通过良好有序的内部组织环境来有效的激发起创造力，维护好内部的良好秩序，提升工作运行效率，不断推动社会的进步，是物质激励成为主导激励方式。
现代企业管理中的激励浅析
现 代 企 业 管理 中 的激 励浅 析
刘洋 秦 月培 （ 庄信息 石家 工程职业学院）
些问题难 以得到及时解决时 ，员工就很有可能将所发生 的不满情 绪带到工作 中， 从而影响其工作效率。同时 ， 由于沟通反馈渠道的不 外 仍 有着 较 大 差 距 ， 实 际应 用 与 管理 中也 还 存 在诸 多 问题 。 如何 应 用激 励 畅 通 ， 导 难 以 了解 下 面 的。 在 领 清况 ， 一些 违 规执 行 激 励 制度 的 行 为难 以 理 论 充分 带 动 企 业长 久发 展 ， 之在 激 烈 的 市 场 竞争 中 立于 不 败 之 地 对我 国 使 被 及 时 了解 被 制 止 ， 管理 层 的意 图 也难 以完 全落 实 。 而 现代 企 业 来 说 ， 显得 迫 在 眉 睫 。 此 ， 文将 对 现 代 企 业 管理 中的 激 励进 行 就 因 下 ３ 现代 企 业 管 理 中激 励 的 解 决方 案
一
摘要 ： 为企业管理 的核心问题 ， 作 激励成为现代企业兴衰成败 的一个至
关 重 要 的 因素 。 而 ， 国 企 业管 理 中关 于 激励 问题 的 研 究 才 刚 刚起 步 ， 国 然 中 与
一
些粗 浅 分 析 ， 以作 探 讨 。
个 完 善 的激 励 体 系 不 能没 有 一 套行 之有 效 的管 理 制度 ，如绩 效 考核 制度 、 员聘 任 制 度 、 酬 奖 励 制 度 等 ， 中最 为关 键 的 是 绩 人 薪 其 激励问题 是现代企业管理 中重要的研究方面。有效的激励 实践 效 考核 制 度 。 只有 制度 清 晰 、 开 、 化 、 以 兑现 ， 公 量 可 员工 行 为 才有据 离 不开 正 确 的理 论 指 导 ， 因此 需 要 梳 理 国 内外 关 于 “ 企业 激励 理 论 ” 可依 ， 员工 的积 极 性 才可 能 被调 动。 首 先 激励 应 该 以科 学 合 理 、 公平 的研 究 。 公正 的绩效考核 为前提 ， 完善合适的薪酬制度作保障 ； 进行科学的工 １１ 国外 的激励 研 究 ． 作 岗位 设 计 ， 立灵 活 的人 员 内部 流 通 机 制 ， 升激 励 的 有效 性 ： 建 提 加 ２ Ｏ世纪 ５ Ｏ年 代 以 后 ， 激励 理 论 目益 兴 起 ， 括 马 斯洛 的需 要 层 包 强沟 通 ， 分 授 权 ， 过 员工 参 与 管理 增 强 激 励效 果 。 充 通 因此 ， 力 资 源 人 次 理 论 、赫 茨 伯 格 的双 因素 理 论及 工 作 丰 富 化理 论 、 佛 隆 的期 望理 管 理 者 一定 要 通 过 激励 制度 的健 全来 维 护 良好 的激 励 小环 境 ，确保 论 、 金 纳 的 强化 理 论 、 ａ ｋ ｎ和 Ｏｌｈ ｍ 的工 作 特 性理 论 、 斯 Ｈ ｃ ｍａ ｄａ 德鲁 激 励 的 公 平公 正 ， 以充 分 发 挥激 励 的 作用 。 克 的 目标 理 论 以及 亚 当斯 的 公平 理 论 等 。 ３ 灵 活 使用 多种 激 励 方 法 ． ２ １ 国 内 的激 励 研 究 ． ２ 最 能满 足 公 司 自身 及 员 工 需要 的 激 励 方 法才 是最 有效 的激 励 方 近年 来 ， 着 中 国经 济 体 制 改 革 的深 化和 现代 企 业 制度 的建 立 ， 随 法 ， 纯 的 照搬 照 抄 只 能 带领 公 司走 向反 面 。 因此 ， 励 方 法 的选 择 单 激 激 励机 制 得 以 强化 并 发 挥 了 不可 替 代 的 作用 。 济 学 、 经 心理 学 以 及管 应该与当前企业和 员工 的现状相适应。 例如 ： ①如果企业是扁平的组 理 学应 用 各 种激 励 理 论 进行 广 泛 地 分 析 与研 究 ， 得 了许 多成 果 。 取 主 织 结 构 ， 升 的激 励 方 法就 不 再 适合 强调 以 团队 为 主要 作 业形 式 晋 ② 要 包括 激 励 的基 础 理 论研 究 和 应 用 实践 研 究 两 大部 分。 的企 业 ， 独 使 用 个人 激 励 的方 法也 不会 有 很好 的效 果 。 通过 鼓 励 单 可 ２ 现 代 企 业管 理 中 激励 存 在 的 问题 企业 内部 的团 队竞 争 ， 且 对 竞 争 进 行 合 理 引导 ， 以制 度 规 范 ， 并 辅 便 ２１ 盲 目激 励 ， 有 找 到适 合 公 司 自身 的激励 模 式 ． 没 可 以很 大程 度 上 激 发 员 工 的工 作 热情 ， 形成 良好 的竞 争 氛 围 ， 带动 企 ２１１ 当企 业 看 到别 的企 业 有激 励 措 施 ， 己便 “ 葫芦 画瓢 ” 业高速发展。 注意进行人才梯 队的培养。 ．． 自 依 。 ⑧ 在企业管理 中， 对员工的 合理 的借 鉴 是 必须 的 ， 很 多 企 业只 是 照 搬 。 马 斯洛 的需 要 层 激 励 要 争取 以最 小 的成 本 取 得 最 大 的收 益 。 不是 每 位 员工 都 能成 长 但 从 次理 论我 们 知 道 ， 励 的 有效 性 在于 需要 。 有立 足 本 企业 员工 的 需 为公司的拔尖人才， 激 只 因此激励必须要具有针对性 ， 并且依据 员工需要 要 ， 励 才会 有 积 极 意 义 。 激 制定相应 的激励措施 ， 切忌盲 目激励 ， 造成不必要的浪费。④人们 的 ２１ 忽视激励的回报率 与企业收益的关系。 ．． ２ 生产 效 率 不 仅 受到 金 钱 等 物质 因素 的 影 响 ， 要 受到 群 体 环境 、 工 更 员 许 多企业经营者很少花 心思去研究人才的需求和追求 ，仅仅凭 情绪 等 因素 的 影 响 ， 纯 物质 激 励 的 作用 就 显 得 很有 限了 。 因此 ， 单质 激 励 外 还 可采 用 精 神 激励 的做 法 ，但过 程 之 中 很 多企 业 都 忽视 过 一定 的 激励 措 施 ，如 果激 励 的成 本过 高 ，对 企业 而言 将 是 一种 损 了一 个 问题 ： 激励 包括 激 发 与 约 束 ， 励 与 惩 罚 是 对 立 统 一 的 ， 神 奖 精 害 。高 代 价 的 、 限度 的激 励只 会 适 得 其 反 。 无 激励不全是鼓励 ， 还包括负激励 ， 如罚款、 降职 、 淘汰激励。对于一些 ２１ 管理 者 简 单地 认 为激 励就 是奖 励 。 ．． ３ 工 作 表 现 突 出 的优 秀 员工 ， 同时 对 那 些 自控 能 力 不强 或 是 自制 力 弱 设计激励模式时， 往往 只片面地考虑正面的奖励措施 ， 而轻视或 的员 工 就 需采 取 一 定 的惩 罚 或 是 批评 ，不 单 是一 种 惩 罚 错误 员工 的 不考 虑 约 束和 惩 罚措 施 ，导 致 不 能很 好 的 起 到激 励 的 作 用或 收 效 慎 方法 ， 同时 也 起 到警 戒 、 励 的 作用 。 这一 类 员 工 会得 到 好 的效 果 。 激 对 微 。 在每 个 组 织 中 ， 工都 有 各 种 各样 的行 为 方 式 ， 中部 分 行 为 并 员 其 ３３ 股 权 激励 ． 不 是 企业 所 希 望 的。 对 希 望 出现 的行 为 ，公 司可 以采用 奖 励 进 行 强 股权 激 励 是 一种 长 期 激励 的形 式 ， 与薪 酬 价 值直 接 挂 钩 ， 利于 有 化 ； 不 希望 出现 的行 为 ， 对 也用 同样 的激 励 方法 或 制度 。这 都 是管 理 被授 予者 与 股 东 形成 共 同利 益和 价 值偏 好 ， 有鼓 励 被授 予者 在 公 司 者 对 激励 认 知 错误 的表 现 。 长 期 工作 的 “ 手 铐 ” 用 。 因 此股 权 激 励有 利 于 减 少经 营者 的短 期 金 作 ２２ 注 重短 期 激 励 ， 视 中长 期 激 励 ． 忽 化 行 为 ， 高企 业 长 期 效 益。 员工 提 高 保 障 ， 利于 留住 人 才。 员 提 为 有 把 我 国很 多 企 业 对 员 工 激 励 多 是 以 年 底 发 奖 金 或 红 包 的 形 式 ， 很 工持 股 同社 会 保 险结 合 起 来 ， 员 工增 加 收 益 ， 而 解 除 员工 退休 后 为 从 少 采用 利 润 分 享 、 股权 奖 励 等 中 长 期激 励 方 式 。 奖励 的 多少 只 与公 司 的后 顾 之 忧 ， 到 激励 员工 长 期 为 企业 尽 心 尽 力 工作 的作 用。 起 过 去一 年 的 经 营状 况 相 关 ， 与公 司长 期 的 发展 无 太 多 的 关联 。 种 而 这 ３４ 完 善情 感 激 励 ． 注 重短 期 激 励 的激 励 方 式 ， 得 员工 与 企 业 间 的雇 佣 关 系短 期 化 ， 使 许 很 多 企 业 已经 意 识 到 的 需 求 已经 不 再 停 留 在 精 神 层 次 上 的 ， 还 多 员工 等 到 年底 发 完 奖金 ， 离开 企 业 ， 谋 高 就 。 就 另 有更 高 层 次 上情 感 激 励 的 需 求 ，这 就决 定 我 们 在 激 励手 段 上 不能 单 ２３ 情感 激 励程 序 化 ， 少人 文 关 怀 ． 缺 独 依 赖 一 种 激励 方式 ，更应 该 考 虑 针对 不 同员 工 采 用不 同情 感激 励 市 场 竞 争越 来 越 激烈 ， 致人 才的 缺 乏 。 业运 行 中开 始 重视 人 模 式 ，做 至 因人 而 异 ，调 动 员工 的 人 际 关 系 以激励 员工 工作 的积 极 导 企 ０ 才在 情 感 方 面 的激 励 。 随着 不 同类 激 励 方式 的 出现 ， 感激 励 变 的 性 。 信任 激 励 。毫无 疑 问 ， 个 人 在做 一 件 事 情 时都 希 望 取得 别 人 但 情 ① 一 更加 复 杂 ，更不 易 掌 握 ，往 往 忽 略 了情 感 激励 也要 因人 而 异 的重 要 的信 任 ， 其 是 上级 领 导 的信 任 。 员工 信 任 体 现 在 当公 司 面 临重 大 尤 对 性。 很多企业对不同的员工都采取一样模式的情感激励， 在同一个模 问题 敢 于 放 手让 员工 去做 ， 工感 觉 到 被 信任 ， 员 自然 会 以积 极 主动 的 式下 进 行 激励 。 结 果 是 收效 慎 微 或对 一 些 员 工 根本 没 有 起 到激 ��
刘洋 秦 月培 （ 庄信息 石家 工程职业学院）
些问题难 以得到及时解决时 ，员工就很有可能将所发生 的不满情 绪带到工作 中， 从而影响其工作效率。同时 ， 由于沟通反馈渠道的不 外 仍 有着 较 大 差 距 ， 实 际应 用 与 管理 中也 还 存 在诸 多 问题 。 如何 应 用激 励 畅 通 ， 导 难 以 了解 下 面 的。 在 领 清况 ， 一些 违 规执 行 激 励 制度 的 行 为难 以 理 论 充分 带 动 企 业长 久发 展 ， 之在 激 烈 的 市 场 竞争 中 立于 不 败 之 地 对我 国 使 被 及 时 了解 被 制 止 ， 管理 层 的意 图 也难 以完 全落 实 。 而 现代 企 业 来 说 ， 显得 迫 在 眉 睫 。 此 ， 文将 对 现 代 企 业 管理 中的 激 励进 行 就 因 下 ３ 现代 企 业 管 理 中激 励 的 解 决方 案
一
摘要 ： 为企业管理 的核心问题 ， 作 激励成为现代企业兴衰成败 的一个至
关 重 要 的 因素 。 而 ， 国 企 业管 理 中关 于 激励 问题 的 研 究 才 刚 刚起 步 ， 国 然 中 与
一
些粗 浅 分 析 ， 以作 探 讨 。
个 完 善 的激 励 体 系 不 能没 有 一 套行 之有 效 的管 理 制度 ，如绩 效 考核 制度 、 员聘 任 制 度 、 酬 奖 励 制 度 等 ， 中最 为关 键 的 是 绩 人 薪 其 激励问题 是现代企业管理 中重要的研究方面。有效的激励 实践 效 考核 制 度 。 只有 制度 清 晰 、 开 、 化 、 以 兑现 ， 公 量 可 员工 行 为 才有据 离 不开 正 确 的理 论 指 导 ， 因此 需 要 梳 理 国 内外 关 于 “ 企业 激励 理 论 ” 可依 ， 员工 的积 极 性 才可 能 被调 动。 首 先 激励 应 该 以科 学 合 理 、 公平 的研 究 。 公正 的绩效考核 为前提 ， 完善合适的薪酬制度作保障 ； 进行科学的工 １１ 国外 的激励 研 究 ． 作 岗位 设 计 ， 立灵 活 的人 员 内部 流 通 机 制 ， 升激 励 的 有效 性 ： 建 提 加 ２ Ｏ世纪 ５ Ｏ年 代 以 后 ， 激励 理 论 目益 兴 起 ， 括 马 斯洛 的需 要 层 包 强沟 通 ， 分 授 权 ， 过 员工 参 与 管理 增 强 激 励效 果 。 充 通 因此 ， 力 资 源 人 次 理 论 、赫 茨 伯 格 的双 因素 理 论及 工 作 丰 富 化理 论 、 佛 隆 的期 望理 管 理 者 一定 要 通 过 激励 制度 的健 全来 维 护 良好 的激 励 小环 境 ，确保 论 、 金 纳 的 强化 理 论 、 ａ ｋ ｎ和 Ｏｌｈ ｍ 的工 作 特 性理 论 、 斯 Ｈ ｃ ｍａ ｄａ 德鲁 激 励 的 公 平公 正 ， 以充 分 发 挥激 励 的 作用 。 克 的 目标 理 论 以及 亚 当斯 的 公平 理 论 等 。 ３ 灵 活 使用 多种 激 励 方 法 ． ２ １ 国 内 的激 励 研 究 ． ２ 最 能满 足 公 司 自身 及 员 工 需要 的 激 励 方 法才 是最 有效 的激 励 方 近年 来 ， 着 中 国经 济 体 制 改 革 的深 化和 现代 企 业 制度 的建 立 ， 随 法 ， 纯 的 照搬 照 抄 只 能 带领 公 司走 向反 面 。 因此 ， 励 方 法 的选 择 单 激 激 励机 制 得 以 强化 并 发 挥 了 不可 替 代 的 作用 。 济 学 、 经 心理 学 以 及管 应该与当前企业和 员工 的现状相适应。 例如 ： ①如果企业是扁平的组 理 学应 用 各 种激 励 理 论 进行 广 泛 地 分 析 与研 究 ， 得 了许 多成 果 。 取 主 织 结 构 ， 升 的激 励 方 法就 不 再 适合 强调 以 团队 为 主要 作 业形 式 晋 ② 要 包括 激 励 的基 础 理 论研 究 和 应 用 实践 研 究 两 大部 分。 的企 业 ， 独 使 用 个人 激 励 的方 法也 不会 有 很好 的效 果 。 通过 鼓 励 单 可 ２ 现 代 企 业管 理 中 激励 存 在 的 问题 企业 内部 的团 队竞 争 ， 且 对 竞 争 进 行 合 理 引导 ， 以制 度 规 范 ， 并 辅 便 ２１ 盲 目激 励 ， 有 找 到适 合 公 司 自身 的激励 模 式 ． 没 可 以很 大程 度 上 激 发 员 工 的工 作 热情 ， 形成 良好 的竞 争 氛 围 ， 带动 企 ２１１ 当企 业 看 到别 的企 业 有激 励 措 施 ， 己便 “ 葫芦 画瓢 ” 业高速发展。 注意进行人才梯 队的培养。 ．． 自 依 。 ⑧ 在企业管理 中， 对员工的 合理 的借 鉴 是 必须 的 ， 很 多 企 业只 是 照 搬 。 马 斯洛 的需 要 层 激 励 要 争取 以最 小 的成 本 取 得 最 大 的收 益 。 不是 每 位 员工 都 能成 长 但 从 次理 论我 们 知 道 ， 励 的 有效 性 在于 需要 。 有立 足 本 企业 员工 的 需 为公司的拔尖人才， 激 只 因此激励必须要具有针对性 ， 并且依据 员工需要 要 ， 励 才会 有 积 极 意 义 。 激 制定相应 的激励措施 ， 切忌盲 目激励 ， 造成不必要的浪费。④人们 的 ２１ 忽视激励的回报率 与企业收益的关系。 ．． ２ 生产 效 率 不 仅 受到 金 钱 等 物质 因素 的 影 响 ， 要 受到 群 体 环境 、 工 更 员 许 多企业经营者很少花 心思去研究人才的需求和追求 ，仅仅凭 情绪 等 因素 的 影 响 ， 纯 物质 激 励 的 作用 就 显 得 很有 限了 。 因此 ， 单质 激 励 外 还 可采 用 精 神 激励 的做 法 ，但过 程 之 中 很 多企 业 都 忽视 过 一定 的 激励 措 施 ，如 果激 励 的成 本过 高 ，对 企业 而言 将 是 一种 损 了一 个 问题 ： 激励 包括 激 发 与 约 束 ， 励 与 惩 罚 是 对 立 统 一 的 ， 神 奖 精 害 。高 代 价 的 、 限度 的激 励只 会 适 得 其 反 。 无 激励不全是鼓励 ， 还包括负激励 ， 如罚款、 降职 、 淘汰激励。对于一些 ２１ 管理 者 简 单地 认 为激 励就 是奖 励 。 ．． ３ 工 作 表 现 突 出 的优 秀 员工 ， 同时 对 那 些 自控 能 力 不强 或 是 自制 力 弱 设计激励模式时， 往往 只片面地考虑正面的奖励措施 ， 而轻视或 的员 工 就 需采 取 一 定 的惩 罚 或 是 批评 ，不 单 是一 种 惩 罚 错误 员工 的 不考 虑 约 束和 惩 罚措 施 ，导 致 不 能很 好 的 起 到激 励 的 作 用或 收 效 慎 方法 ， 同时 也 起 到警 戒 、 励 的 作用 。 这一 类 员 工 会得 到 好 的效 果 。 激 对 微 。 在每 个 组 织 中 ， 工都 有 各 种 各样 的行 为 方 式 ， 中部 分 行 为 并 员 其 ３３ 股 权 激励 ． 不 是 企业 所 希 望 的。 对 希 望 出现 的行 为 ，公 司可 以采用 奖 励 进 行 强 股权 激 励 是 一种 长 期 激励 的形 式 ， 与薪 酬 价 值直 接 挂 钩 ， 利于 有 化 ； 不 希望 出现 的行 为 ， 对 也用 同样 的激 励 方法 或 制度 。这 都 是管 理 被授 予者 与 股 东 形成 共 同利 益和 价 值偏 好 ， 有鼓 励 被授 予者 在 公 司 者 对 激励 认 知 错误 的表 现 。 长 期 工作 的 “ 手 铐 ” 用 。 因 此股 权 激 励有 利 于 减 少经 营者 的短 期 金 作 ２２ 注 重短 期 激 励 ， 视 中长 期 激 励 ． 忽 化 行 为 ， 高企 业 长 期 效 益。 员工 提 高 保 障 ， 利于 留住 人 才。 员 提 为 有 把 我 国很 多 企 业 对 员 工 激 励 多 是 以 年 底 发 奖 金 或 红 包 的 形 式 ， 很 工持 股 同社 会 保 险结 合 起 来 ， 员 工增 加 收 益 ， 而 解 除 员工 退休 后 为 从 少 采用 利 润 分 享 、 股权 奖 励 等 中 长 期激 励 方 式 。 奖励 的 多少 只 与公 司 的后 顾 之 忧 ， 到 激励 员工 长 期 为 企业 尽 心 尽 力 工作 的作 用。 起 过 去一 年 的 经 营状 况 相 关 ， 与公 司长 期 的 发展 无 太 多 的 关联 。 种 而 这 ３４ 完 善情 感 激 励 ． 注 重短 期 激 励 的激 励 方 式 ， 得 员工 与 企 业 间 的雇 佣 关 系短 期 化 ， 使 许 很 多 企 业 已经 意 识 到 的 需 求 已经 不 再 停 留 在 精 神 层 次 上 的 ， 还 多 员工 等 到 年底 发 完 奖金 ， 离开 企 业 ， 谋 高 就 。 就 另 有更 高 层 次 上情 感 激 励 的 需 求 ，这 就决 定 我 们 在 激 励手 段 上 不能 单 ２３ 情感 激 励程 序 化 ， 少人 文 关 怀 ． 缺 独 依 赖 一 种 激励 方式 ，更应 该 考 虑 针对 不 同员 工 采 用不 同情 感激 励 市 场 竞 争越 来 越 激烈 ， 致人 才的 缺 乏 。 业运 行 中开 始 重视 人 模 式 ，做 至 因人 而 异 ，调 动 员工 的 人 际 关 系 以激励 员工 工作 的积 极 导 企 ０ 才在 情 感 方 面 的激 励 。 随着 不 同类 激 励 方式 的 出现 ， 感激 励 变 的 性 。 信任 激 励 。毫无 疑 问 ， 个 人 在做 一 件 事 情 时都 希 望 取得 别 人 但 情 ① 一 更加 复 杂 ，更不 易 掌 握 ，往 往 忽 略 了情 感 激励 也要 因人 而 异 的重 要 的信 任 ， 其 是 上级 领 导 的信 任 。 员工 信 任 体 现 在 当公 司 面 临重 大 尤 对 性。 很多企业对不同的员工都采取一样模式的情感激励， 在同一个模 问题 敢 于 放 手让 员工 去做 ， 工感 觉 到 被 信任 ， 员 自然 会 以积 极 主动 的 式下 进 行 激励 。 结 果 是 收效 慎 微 或对 一 些 员 工 根本 没 有 起 到激 ��
某会计师事务所员工激励策略浅析
（ 作者单位： 永州职业技术学院）
１５７
会
中国乡镇企业
计
时根据情况进行调整。另外， 全所人员都工作于一个轻松的环 境里， 领导适当授权， 员工和平共处， 人际关系和谐。
５．文化激励。该所秉承“以质量求信誉， 以信誉求发展”的 办所宗旨，“发挥专业技能、维护 商 业 正 义 ”的 服 务 宗 旨 ，“ 高 层 次、高效率、多元化”的服务境界， 坚 持“ 独 立 、客 观 、公 正 、实 事 求 是 ”的 执 业 原 则 ，“ 诚 实 、守 信 、正 直 ”的 专 业 精 神 ， 大 力 弘 扬 “诚信为本， 操守为重”的行 业 文 化 ， 把 诚 信 建 设 具 体 落 实 到 每 一个从业人员的日常工作中。
４．环 境 激 励 。事 务 所 为 员 工 配 置 电 脑 、上 网 设 备 、打 印 设 备
证券、期货相关业务全国 统 一 考 试 取 得 合 格 证１０余 人 ， 所 有 员
和快递服务等。在办公室布置方面， 打破传统的封闭式办公
工具有本科以上学历， 部分员工还具备多种专业才能， 拥有多
室， 采用半屏风式布置， 这种布置方式既具有开放式办公室布
队伍建设
会
计 中 国 乡 镇 企 业
某会计师事务所员工激励策略浅析
惠青山 凌文辁 何 花 梁丽宜
我国开放会计市场， 为本土会计师事务所的发展提供了
金（ 业务提成、年终奖） 、福利（ 保险、各种补贴等） 、加班费等。
前所未有的机遇， 同时也面临严峻的挑战。随着国外会计师事
２．培训激励。该所根据所在市注册会计师协会的要求， 每
一 、某 会 计 师 事 务 所 员 工 激 励 现 状
３．娱 乐 激 励 。 该 所 设 有 乒 乓 球 室 、员 工 休 闲 室 和 阅 览 室 等
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会
中国乡镇企业
计
时根据情况进行调整。另外， 全所人员都工作于一个轻松的环 境里， 领导适当授权， 员工和平共处， 人际关系和谐。
５．文化激励。该所秉承“以质量求信誉， 以信誉求发展”的 办所宗旨，“发挥专业技能、维护 商 业 正 义 ”的 服 务 宗 旨 ，“ 高 层 次、高效率、多元化”的服务境界， 坚 持“ 独 立 、客 观 、公 正 、实 事 求 是 ”的 执 业 原 则 ，“ 诚 实 、守 信 、正 直 ”的 专 业 精 神 ， 大 力 弘 扬 “诚信为本， 操守为重”的行 业 文 化 ， 把 诚 信 建 设 具 体 落 实 到 每 一个从业人员的日常工作中。
４．环 境 激 励 。事 务 所 为 员 工 配 置 电 脑 、上 网 设 备 、打 印 设 备
证券、期货相关业务全国 统 一 考 试 取 得 合 格 证１０余 人 ， 所 有 员
和快递服务等。在办公室布置方面， 打破传统的封闭式办公
工具有本科以上学历， 部分员工还具备多种专业才能， 拥有多
室， 采用半屏风式布置， 这种布置方式既具有开放式办公室布
队伍建设
会
计 中 国 乡 镇 企 业
某会计师事务所员工激励策略浅析
惠青山 凌文辁 何 花 梁丽宜
我国开放会计市场， 为本土会计师事务所的发展提供了
金（ 业务提成、年终奖） 、福利（ 保险、各种补贴等） 、加班费等。
前所未有的机遇， 同时也面临严峻的挑战。随着国外会计师事
２．培训激励。该所根据所在市注册会计师协会的要求， 每
一 、某 会 计 师 事 务 所 员 工 激 励 现 状
３．娱 乐 激 励 。 该 所 设 有 乒 乓 球 室 、员 工 休 闲 室 和 阅 览 室 等
浅析党校教师激励机制的作用
浅析党校教师激励机制的作用作者：张燕飞来源：《各界·下半月》2017年第05期摘要：党校既是培养领导干部的学校，又是党进行理论研究的重要阵地，党校教师在社会发展中肩负着神圣的政治使命与社会使命。
在科学技术、知识经济迅速发展的今天，不断提高党校教师队伍的时代感、整体素质和业务水平更加重要。
关键词：党校；党校教师；激励机制党校是干部培训、轮训的主渠道，是学习、研究、宣传党的基本理论的重要阵地和党性锻炼的熔炉，它肩负着神圣的政治使命与社会使命。
党校教师以向广大党员干部传授党的理论、政策、方针和科学知识的身份成为承担这一使命不可替代的中坚力量，党校的这一特殊地位决定更应该注重对党校教师的激励，提高党校教师工作的主动性与积极性，以更好地完成其“神圣的政治使命与社会使命”。
一、黨校教师工作特性（一）培训的阶段性党校教育的一大特点就是培训任务具有阶段性与集中性。
党校除了学历教育之外，都是干部短期培训、轮训的教育工作大部分时间可自由支配。
所以几乎全国所有的地市级党校都有规定，专职教师不必每天坐班。
这种培训现状，对教师来讲有利有弊。
利的方面表现在：因其工作具有时间弹性，给教师搞科研或参加社会工作提供了有利的条件。
弊的方面表现在：培训任务繁重时，教师工作压力较大，无培训任务时，个别教师会无所事事，不知道该做什么，造成对时间的极大浪费。
（二）授课对象的广泛性与差别性一般来讲，党校的学员学历差别、工作背景相差都比较大，这给教师的授课带来了一定难度。
同时，党校的班次类型多、学员的知识素质参差不齐，教师必须根据授课对象的特点和水平及时调整授课内容，以满足不同学员的需要。
（三）授课要体现“政治性”“时代性”和“实践性”的统一在党校学员中，各级领导干部占有很大比例，他们是党的事业的中坚力量。
他们在社会实践中积累了丰富的经验。
但同时，他们也遇到了许多的问题和困惑，也出现了诸多“不适应”的状态。
加强党性教育，就是要把马列主义的基本原理，把马列主义在当代中国的新发展新理论贯穿于教程中，作为教育活动的基本点。
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中图分类号 ：９ １ Ｃ ３
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：０ ６ ４ １ （０ ０）７ ０ ５ － １ １ ０ — ３ １２ １ １— ０ １ ０
表 现 突 出 的 员工 ， 不 受任 何 与 工作 表 现 无 关 的 因素 影 响 。 提 升 取 而 ０ 引言 激 励 是指 激 发 员工 的工 作 动 机 ， 就 是 说 用 各 种 有 效 的 方法 去 决于 员工 的工作表现和对公司 的贡献。 也 你个人的发展快慢 归根结底 调 动 员工 的积 极 性 和 创 造 性 ， 员工 努 力 去 完 成 组 织 的 任 务 ， 现 取 决 于 你 的能 力 和 所 取 得 的成 绩 。 在 宝 洁 ， 使 实 ” 内部 选 拔 已经 成 为宝 洁 组织的 目标 。如 美国商会和 日本商会做 了一 个比较 ：在 １ ６ ９ ０年至 的企 业 价值 观 之 一 ， 为宝 洁 企 业 文 化 的 一 个 显 著 表 现 形 式 ， 宝 成 是 １８ ９ ０年期间 ，日本的生产率 的增长 差不多是美国的三倍 ，在 １７ 洁 用 人 的制 度 核 心 。 ９７ 年至 １ ８ ９ ０年期间 ， 日本的生产率超过了 ４ ％。 ０ 其中一个原 因是组织 ２２建 立 公 平 的激 励 机 制 光 有 愿 景 是 不 能 当饭 吃 的 ，薪 酬 和 － 行 为 中 的激 励 作 用 。 发 展 前 景 才 是 真 正 吸 引 和 留 住 人 才 的关 键 因素 。 因 此 ， 业 需 要 建 企 １ 员 工 激 励 目标 的设 定 立 起 一 套 公 平 的 激 励 机 制 。 “ 效 的激 励 机 制 不 仅 包 括 薪 酬 物 质 激 有 员 工在 特 定 地 点 和 岗位 上 怀 有 的特 定 动 机 ， 影 响 生产 率 ， 励 ， 应 该 包 括 培 训 、 业 发展 和 荣 誉 等 非物 质 激 励 。 增 加 员 工 的 会 因 还 职 而 此， 管理 工 作 就 应 当有 效 地 把 员 工 的 动 机 引 向 组 织 目标 ， 理 设 定 工 作 满 意度 ， 必 须让 员 工 做 有 所 学 ， 有 所 得 ， 有 所 展 。 在 Ｇ 合 就 劳 才 Ｅ 员工的激励 目标 。在一般情 况下， 激励表现 为外界所 施加 的推 动力 公司 ， 每个 刚进入 Ｇ Ｅ的员工 ， 司只能预计他 在募 个方面可 能做 公 或吸引 力， 化为 自身 动力 ， 转 使得 组织 目标转 化成 个人 目标 ， 个 得很好 ， 使 但工作一年 以后 ， 公司就会根据他 的实际表 现 ， 用详细、 利 体 由消 极 的 “ 我 做 ” 化 成 积 极 的 “ 要 做 ” 这 个 转 化 过 程 如 下 严 密、 要 转 我 。 公正、 明度很 强的手段 ， 透 评估 出到底谁是最好 的。对 于业绩 好 并 有 潜 力 的 员 工 ， Ｅ会 根据 其 职 业 目标 ， 过 包 括 升 职 在 内 的 各 Ｇ 通 “ 要做 ” 自动 力一 “ 要做 ” 推 动 力一 激 发一 吸 引 力 我 一 我 一 种 形 式 ， 其 向上 发 展 。此 外 ， 信 非 常 重 要 。如 果 有 好 的业 绩和 好 让 诚 从 组 织 的 角 度 看 ， 当 员工 受 到 激 励 时通 常 表 现 出 以 下 三 个 特 的诚 信 ， 将成 为 提 升 对 象 ； 有 好 的业 绩 但 有 好 的诚 信 会 给 第 二 次 没 点 ： 努力 ： ① 指员工在工作 中表现 出来 的工作行为强度。 如果受到激 机 会 ； 绩 优 秀 但缺 失诚 信 或 两 者 都 没 有 ， 被 要 求 离 开 公 司 。 业 会 励， 员工就会更加尽心尽职 ， 努力地工作 。② 持久 ： 员工在完成 工 指 说 这 个 人 好 ， 在 什 么地 方 ， 于 人 力 资 源 评 估 ， Ｅ非 常 注 重 好 对 Ｇ 作 方面 表 现 出来 的 长 期 性 。 员工 受到 激 励 越 大 ， 工 作 的持 久 性越 则 实 事 求是 ， 须 有具 体 实 例 。 这 就 避 免 了很 多 官僚 和 一 些 不公 平 的 必 强。 ③与组织 目标有关 ： 如果员工受到高度激励 ， 他不仅会工作 更努 现 象。 Ｇ Ｅ选 拔 的 人 才 ， 量 是 大 家公 认 的 非 常 好 的 人 才 ， 把 他 们 尽 在 力 ， 持久 ， 且 会 把持 久努 力和 质 与 量 的统 一 体 一 组 织 目标 ” 密 更 而 “ 紧 选 拔 到新 的 岗位 后 ， 司 将用 很 多 方 式 方 法 帮 助 他 们 ， 公 给他 们 培 训 ， 连接在一起。 给他们 更有挑战性 的工作 ， 不断发现他们更大 的潜 力。对于 员工 来 ２ 实施 激 励 目标 的 措 施 说 ， 年 的 工 资 增 长 都 是 与 他 的业 绩 分 数 紧 密 相 连 的 ， 绩 分 数 越 每 业 在设定激励 因素时应该满足三项行 为要求 ： ①不仅要 吸引人们 高 ， 长 比 例 就 越 高 ， 且 增 长 工 资 的周 期 就 越短 。 增 而 参加组织 ， 而且要使他们 留在 组织里。 人们 必须完成本职工作。 ② ③ ２３ 由于 日益 增 大 的竞 争 ， ． 对企 业 的 限 制 条件 日益 严 峻 ， 管理 部 人 们 在 工 作 中 不 能 只 是 例 行 公 事 ，而 应 该 表 现 出 创 造 性 和 革 新 精 门必须寻求新 的途径来保持和提高效能与效率 随着这些新 的限制 神 。 换 句话 说 ， 业 要 卓 有成 效 ， 必 须 注 重 使 人 们 决 心 加 入 企 业 、 企 就 条件 的派生 ，企业过 去赖 以获利 的许多条件逐 渐消 失。如 ：自从 并通过激励使其在工作 中成绩突出。 １７ ９ ８年 以 来 ， 特 公 司 失 去 了 不 少 赚 钱 的机 会 。 在 这 样 的 条件 下 ， 福 为达 到此 行 为 ， 业 在 激 励 方 面 要 做 到 以 下 几 点 ： 企 公 司 必 须 要 求 员 工做 出 巨 大贡 献。 １ ８ ９ ２年 ３月 ， 特 和 有 组 织 的员 福 ２１让 员 工 拥 有 梦 想 ，并 且 给 他 们 提 供 实 现 梦 想 的 机 会 ２０ ． ０９ 公 也 年最 佳 雇 主 品 牌 颁 奖 盛 典 现 场 ， 位 嘉 宾 的慷 慨 陈词 ：如 果 你 还 在 工 达 成 具 有 历 史 性 意 义 的 协 议 ： 司 不 关 闭工 厂 ， 不 将 工作 转 包 一 “ 给 非 组 织 的 商店 。 为 回 报 ， 作 员工 们 同意 冻 结 他 们 １ 个 月 的福 利 和 ８ 和 员工 谈 忠 诚 度 ， 么 你 就 已经 Ｏ Ｔ 了 ！ 在 已经 不 是 谁 去 要 求 谁 那 Ｕ 现 工 资 ， 休 假 的 员工 数 目减 少 到 ０ １ 将 — ５个 ， 高 他 们 的工 作 质 量 。 提 忠诚 ， 而是 你 是 否 有 足 够 吸 引 人 的 愿 景让 一群 人愿 意和 你 一 起 干 ！ ” 面 临各种新 问题 的企业 ， 了要 求员工绩效 突出 ， 要 求他 们 除 还 赢得 了热 烈 掌 声 。 例如 ： 发生在海尔集团中的例子 ， 一个女 真 正 让 员 工 快 速融 入 企 业 的最 好 办 法 ， 是 让 员 工 提 前 了解 企 表 现出创造性和 革新精神 。 就 士打 电话 要 求装 空调 ， 然 天 热 ， 突 电话 中 心 听 见 小 孩 哭 ， 解 到 她 的 了 业文化 ， 同企业价值观。在这 方面 ， 洁公 司是 一个好榜样。宝 洁 认 宝 她又不 能出 门， 海尔 的安装 工到她家 时带 了婴儿 强生爽 是当今 为数不多的采用 内部提 升制 的企业 之一。早在企 业成立 之 先生 出差 ，
ｍｏ ｉ ａ ｉ ｎ ｔ ｔｏ ． ｖ
关键 词 ： 励 ； 励转 化 过程 ； 激 激 激励 因素 的三 项行 为
Ｋ ｅ ｒ ：ｉｃ ｎｉｅ；ｎ ｅ ｔｖ ｏ ｖ ｒｉｎ ｐ ｏ ｅ ｓ ｔｒ ｅｂ ｈ ｖｏ ｓｏ ｎ ｅ ｔｖ ａ ｔｒ ｙ ｗｏ ｄｓ ｎ ｅ ｔ ｖ ｉｃ ｎｉｅ ｃ ｎ ｅ ｓｏ ｒ ｃ ｓ ；ｈ ｅ ｅ ａ ｉｒ ｆｉ ｃ ｎ ｉｅｆ ｃｏｓ
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・５１ ・
浅 析 激 励 作 用
Ａｎａ ｙ ｉ ｎ ｔ ｌ ｎｃ ｎｔｖ ｌ ｓｓ ｏ ｈｅ Ｒｏ ｅ ｏｆＩ ｅ ｉ ｅ
郭 子 娟 Ｇｕ ｉ ａ ｏＺｊ ｎ ｕ
（ 海 能源 大漠 发 电有 限责任 公司 ， 乌 乌海 ０ ６ ０ ） １０ ０ （ ｈ ｉＥ ｅｇ ｅｅｔＰ ｗ ｒＬｍｉ ｄＬａ ｉｔ ｏ ａ ｙ Ｗｕ ａ １ ０ ０， ｈｎ ） Ｗｕ ａ ｎ ｒｙＤ ｓｒ ｏ ｅ ｉ ｔ ｉｂｌｙＣ ｍｐｎ ， ｈ ｉ ６ ０ Ｃ ｉａ ｅ ｉ ０
摘要 ： 员工 的 动机 引 向企 业 目标 ， 理 合 介 并探 讨 其对 企 业 管理 的启 示 ， 最后 ， 总结 了对
员工激励 的效 果 。 。
Ａｂ ｔ ａ ｔ Ｔｈｓ ｓｒ ｃ ： ｉ ｐａ ｒ ｉｃ ｓ ｓ ｈ ｅ ｔｒ ｉｅ ｈ ｕｄ ｅ ｄ ｈｅ ｍｐｏ ｅ ｍｏｉａｉｎ ｏ ｈｅ ｏ ｌ ｆ ｎｅ ｐ ｉｅ ｓ ｔ ｍｐ ｏ ｅ ｉ ｃ ｎ ｉｅ ａｇ ｔ ｐｅ ｄｓ ｕｓｅ ｔｅ ｎｅｐｒｓ ｓ ｏ ｌ ｌａ ｔ ｅ ｌｙ ｅ ｔｖ ｔｏ ｔ ｔ ｇ ａ ｏ ｅ ｔｒ ｒｓ ， ｅ ｅ ｌｙ ｅ ｎ ｅ ｔｖ ｔｒ ｅ ｒａ ｏ ａ ｙ ｈ ｏ ｇ ｅ ｅａ ｙ ｃ ｌｅ ｓ ｓｏ ｎ ｅ ｉｅｅ ｐｏ ｅ ｈ ｎｌ ｈｅ ｍｅ ｔｔ ｎ ｅｐ ｉｅｍａ ａ ｅ ｎ ，ａ ｄ ｆｎ ｌ ｕ ｅ ｓ ｎ ｂｌ，ｔｒ ｕ ｈ ｓ ｖ ｒｌｔｐｉａ ａ ｅ ｆｉｃ ｎｔ ｘ ｌｒ ｓｔｅ ｅ ｉ ｔｎ ｎ ｏｅ ｔｒ ｒｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ａｌ ｓ ｍｍａｉｅ ｈ ｆｅ ｔ ｏ ｅ ｌｙ ｅ ｖ ｇ ｉ ｙ ｒｚ ｓｔｅ ｅ ｃｓｔ ｍｐｏ ｅ