电信管理—电信项目管理课件2010.6.3

电信管理王琦buptwangqi@ b t i@b t d2010年6月3日电信项目管理应付项目项目重担的能力这幅图有没有勾起您的思潮？项目要顺利完成，实在不容易……引言：项目管理的历史和发展古代追溯到长城埃及的金字塔都江堰古罗马的供追溯到长城、埃及的金字塔、都江堰、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽20世纪40年代的“曼哈顿计划”近代项目管理的成熟关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）现代项目管理的新发展面向市场和竞争、注重人的因素、注重客户、注重面向市场和竞争注重人的因素注重客户注重管理工具请判断下列工作是否是项目 员工上班准备称定考员工准备职称评定考试提供金融服务开发一种新的计算机软件开发种新的计算机软件什么是项目？作分为两类工作分为两类：重复性、持续性的工作，称为运作。

独特性、一次性的工作，称为独特性、次性的工作，称为项目。

PMI对项目的定义：A project is a temporary endeavorA project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。

项目定义涉及的因素明确界定的沟通工作范围一次性工作团队精神目预定的经费项目开始日期临时组织结束日期明确具体的目标项目与企业发展作业只能维持企业的日常运作，不能促进企业的发展。

作业是量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。

连续不断、周而复始的活动运作临时性临时性、一次性活动项目项目的三要素项目成功的定义要素三要素:成本按时完成预算内质量符合预期要求质量时间 功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果IT项目的特殊性技术含量高智慧型和知识性独特性、唯一性内部、外部IT项目外包型风险性项目管理的定义 项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种项目管理是通过项目各方干系人的合作把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到满足的过程。

系人的需求得到满足的过程项目管理的基本要素即：项目的生命周期、项目干系人、资源、目标和需求。

项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织运用相关的过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织指导和控制以实现项目全过程的动态管组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标实现过程的综合协调与优化。

目的(客户满意度)范围项目管理组织的六时间质量约束12费用项目管理基础IT项目管理vs传统项目管理现实中的项目管理二拍肩膀错误激励一拍脑袋三拍胸脯草率决策盲目乐观问题拍大腿四拍桌子失败放弃五拍屁股应发泄训斥消极回应从美国911事件看项目管理如果大家把这次事件的发生当作一个项目的话，策案例分析:项目目标,划的人无疑是项目经理了. 案例分析:项目目标项目风险,项目资源分配,项目计划???选拔项目经理的程序和方法（选拔程序）（选拔方法）（选拔对象）确定项目特征调查研究无目标人员的物色职务要求无范围目标座谈民意测验定性发现发现若干选拔对象德才绩效考核定量考察考核若干选拔对象培训及任职锻炼业务培训检查对象胜任程度人员的综合评价分析选拔排序择优聘任项目经理项目经理的权威从何而来？2010-6-619启动会五大内容描述具体说明文字描述成果/任务标志成果/任务•文字描述•简单的名称，对成果/任务的描述描述（不描述（不一定有）允许对成果/任务有更详细的描述•文字描述职责对每项成果/任务（既落实到个人）•主要职责应得到履行分配开始/终结日期主要责任成果/任务开始工作的日期可以完成成果/任务的截至日期•开始日（可有可无）•终止日（必需有）优先排序区分关键任务和次重要任务•必须有（对项目成功中的重要行动）•最好有（对那些项目中不太重要的行动）为每一成果（任务分派一个号码以简化沟通并使相应依赖的任务能编号编号简化沟通，并使相应依赖的任务能直接认定）•编号2010-6-620项目管理生命周期痛苦曲线痛苦好的计划 差的计划时间明确项目需求对 项 目的目 标 、总 体 范 围 达 成 共识， 并 提 出 初 步 计 划。

确定项目的工 作范围建立目标和成 功标志(KPI) 初步的计划工作分解结构分解的方法： 自上而下法 头脑风暴法 表现形式或目录式工作分解结构2010-6-624工作分解结构分解的原则 完全穷尽 彼此独 分解的原则：完全穷尽，彼此独立最底层的特征 最底层的特征：一个清晰任务的完成 一个清晰的责任人 个清晰的责任人 能够估算工作量和工期 通常而言，活动的周期小于两周（80小时）将WBS和OBS相对应，设置责任矩阵用于项目组织分配工作任务和落实责任网络图示网络图示是用图表方式来说明项目活动之间的特 殊关系（依顺序、合作的） 优 点 – 是一种高效的方法来与他人沟通计划内 容，尤 其是项目的关键方面。

其是项目的关键方面 – 随时应变并允许模拟确定项目改变的影响。

– 关键和非关键活动的确定为项目管理提供了灵活 性并使行动能集中在重要的领域 。

关键路径法关键路径法（CPM：Critical Path Method） 工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该 项目所需的最短时间。

关键路径上的每一项任务都是 关键任务 关键任务，这些任务的完成时间的一有延迟，就会影 些任务的完 时间的 有 会 响项目或阶段的完成时间。

哪 条是关键路径 哪一条是关键路径A（18） 开始 B（14）C（12）D（11） E（13） F（16） 结束项目关键路径 — CPM•已知关键路径时，可以严密管理关键路径上的活 动的资源 这样就不能犯导致延误的错误 动的资源，这样就不能犯导致延误的错误。

•“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”关键路径上的任何活动延期均将导致项目延期关键路径—怎么强调都不过分1 最好的人到关 键活动 2 注重对关键活 动产生影响的 风险关键5 为项目尽快完 成，在关键活 动加班和加资 源和为关键活动 工作的人员保 持接触3非关键活动工 作的人物适当 分享 4甘特图与里程碑NO任务/日期1月2月3月4月5月6月1技术论证102招聘员工3员工培训20304软件开发5加工样品40 306模拟测试7制作模型10208申报检验9通过检验33010委托加工11试点安装202012试点验收3里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限甘特图的局限性甘特图不强调突出什么时候什么地方可能出现进度上的 甘特图不强调突出什么时候、什么地方可能出现进度上的问题；如果你确实遇到了延误的情况，甘特图表所能给予你的信息仅仅反映了延误给整个项目带来的影响，而对于指导你如息仅仅反映了延误给整个项目带来的影响而对于指导你如何赶上进度却毫无所示；甘特图表不能促使你有效地管理你的时间；跟踪项目进展过程会很困难或者起误导作用。

监控剩余工时及已完成工时监控剩余工时及已完成的工时——第一周任务名A Delata B C第一周 第二周 第三周 初始估算值 （B+C‐A）剩余工时 已完成的工时示例 10 0 7 3 3监控剩余工时及已完成的工时——第二周任务名 A Delata B C第周第二周第三周第一周初始估算值（B+C‐A）剩余工时 已完成的工时示例 10 1 6 5 3 2监控剩余工时及已完成的工时——第三周任务名 A Delata B C第周第二周第三周第一周初始估算值 （B+C‐A）剩余工时 已完成的工时示例 10 8 10 8 3 2 3在完成90%以前，项目进展很快，然后停留在90%之处。

在完成以前项目进展很快然后停留在之处你的解决方案有多好？练习：月亮王1、路易10世把你抓为俘虏，要求你替他作一个计1路易10世把你抓为俘虏要求你替他作个计划，为他的城堡增加三个新地牢。

干得好就释放，干不好就终生监禁不好就终生监禁。

2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只即可中地牢设计要5周施工要6周大地牢设计只要1周，但建造要用9周。

3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建3你有一个设计师和一个建筑师设计师不会建造而建筑师不会设计。

4要建好这三个地牢（大中小）你规划的最短4、要建好这三个地牢（大中小），你规划的最短工期是几周？Q、R 、T 分析质量或数量Q ：三个地牢（最不灵活因素）资源时间T ：时间最短（依你的设计而定，R ：一个设计师、灵活因素）一个建筑师（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计建造大地牢思设计设计设计建造建造建造路一设计建造地牢设计建造思路小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢二理性的选择思路一的缺点：从开始就关注单个产品这样的细节。

容易造从一开始就关注单个产品这样的细节容易造成只见树木，不见森林思路二的关键：建造可以根据设计的整体安排进行调整。

要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序思路二指导下的工作安排1、先设计小地牢最后工 2、先设计中地牢 期太长3、先设计大地牢☺-网络图前导图开始施工大的施工中的9施工小的6设计大的11结束设计中的5设计小的12可行方案甘特图任务设计大地牢这两周怎么办？设计中地牢设计小地牢建筑工人没事做啊！建造大地牢建造中地牢 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周建造小地牢尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施 1 让设计师加班 提前两周完成设计 以保证不耽误施 工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题） 2、让施工队晚两周进驻开始干活 3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻，留出一天以 人性化方案 让施工队晚 周零四天进驻 留出 天以 供他们放松休息在你如此人性化的管理下，说不定 这三个地牢的质量会有意想不到的 提高哦！真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然 设计建造地牢的任务中 按照你的规划 虽然 工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡 觉或出去游玩 不巧的是国王就在这两周里的某 觉或出去游玩。

不巧的是国王就在这两周里的某一 天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案 工期虽短 但让他多浪费了粮食和工钱 不是最佳 工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳 方案。