什么是战略 读后感
竞争战略读后感
竞争战略读后感竞争战略是企业在市场竞争中制定的长期发展规划，是企业在市场上取得竞争优势的方法和手段。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要制定有效的竞争战略来应对各种挑战，实现持续发展。
近年来，我对竞争战略进行了深入的研究和思考，通过学习相关理论和案例分析，对竞争战略有了更深刻的理解和认识。
首先，竞争战略的核心是竞争优势。
企业要在市场竞争中脱颖而出，必须具备一定的竞争优势。
竞争优势可以来源于产品差异化、成本领先、渠道优势、品牌影响力等各个方面。
企业需要根据自身的实际情况，选择并集中资源打造自己的竞争优势，从而在市场竞争中占据有利地位。
在制定竞争战略时，企业需要深入分析市场环境和竞争对手，找准自己的定位，明确自己的竞争优势，制定相应的战略目标和实施方案。
其次，竞争战略需要灵活应变。
市场环境的变化是不可预测的，竞争对手的行动也是难以捉摸的。
因此，企业在制定竞争战略时，需要保持灵活性，随时调整战略方向，及时应对市场变化和竞争挑战。
企业需要建立灵活的组织结构和决策机制，加强信息收集和分析能力，及时发现市场机会和竞争威胁，做出相应的调整和决策。
同时，企业还需要注重创新，不断推出新产品、新服务，保持竞争优势的持续性和可持续发展能力。
再次，竞争战略需要注重协同合作。
在市场竞争中，单打独斗往往难以取得成功。
企业需要与供应商、渠道商、合作伙伴等建立良好的合作关系，共同应对市场挑战，实现互利共赢。
通过协同合作，企业可以共享资源、共担风险、共同创新，提高市场竞争力。
同时，企业还可以通过合作伙伴的力量，拓展市场、提升服务水平，更好地满足客户需求，实现企业和合作伙伴的共同发展。
最后，竞争战略需要注重可持续发展。
企业在制定竞争战略时，不能只顾眼前利益，而忽视了长远发展。
企业需要注重可持续发展，坚持诚信经营、环保生产，承担社会责任，建立良好的企业形象和品牌声誉。
同时，企业还需要注重人才培养和创新能力的提升，建立学习型组织，不断提升自身的竞争力和适应能力，实现长期的可持续发展。
战略管理 田虹 读后感
战略管理田虹读后感
提出“什么是战略”，却回答什么是“竞争战略”，这也是值得商榷的问题。
近三四十年以来，“企业战略”的内涵已经发生很大变化。
目前，人们约定俗成中的“企业战略”，有时是指“竞争战略”，有时是对企业各种战略的统称。
当人们用“企业战略”统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略”，但不局限于“竞争战略”；除了“竞争战略”，还包括“营销战略”、“品牌战略”、“技术战略”、“人才战略”、“出口战略”、“合作战略”、“发展战略”等等。
企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。
企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。
帮助人们搞清楚“什么是竞争战略”对企业发展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略”就是“企业战略”，对企业发展则是不利的。
迈克尔·波特是“竞争战略之父”，完全有资格大讲特讲“竞争战略”，也完全有资格在“战略”的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略”。
不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略”的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略”的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。
我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔·波特则不然，因为他对人们的影响力太大了。
他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。
战略的本质读后感
《战略的本质》是一本关于企业战略的著作，作者是美国管理学家迈克尔·波特。
本书深入探讨了战略的本质以及如何制定和执行有效的战略。
波特在书中提出了许多有价值的观点。
他认为，战略的本质是创造和保持竞争优势，通过选择一个独特的定位，并围绕这个定位进行一系列的活动来实现。
他强调了战略的全局性和长远性，指出战略不仅关乎企业的眼前利益，更关乎企业的未来发展。
此外，波特还提出了“五力模型”等重要的战略分析工具，帮助企业了解自身所处的竞争环境，并制定相应的战略。
他认为，企业应该在了解竞争对手、顾客、供应商、替代品和潜在进入者等五个方面的基础上，制定出能够应对这些力量的战略。
总的来说，阅读《战略的本质》让我对战略有了更深入的理解。
波特的观点和分析工具对于企业制定和执行战略具有重要的指导意义。
然而，在实际应用中，战略的制定需要结合企业的具体情况进行灵活调整和创新。
这本书为我提供了一个思考战略的框架，但真正的战略需要根据实际情况不断地进行调整和优化。
以上是我为您提供的《战略的本质》读后感，希望能够帮助到您！。
《战略思想》读后感
《战略思想》读后感阅读了《战略思想——商界、政界及日常生活中的战略竞争》这本书后，使我收获颇丰。
人生是一个永不停息的决策过程，从事什么样的工作，怎样打理一宗生意，该和谁结婚，怎样将孩子抚育成人，要不要竞争总裁的位置，处处存在需求决策的情形。
我们不是在一个真空的世界里做决议，相反，我们身边全是和我们一样的决策制定者，固然抵触的成分很多，但是协作的要素也不少。
这本书协助我们学会战略地考虑，在人生博弈中扩展胜面。
经过本书的阅读，其中可信的承诺使我认识到，要想使一个战略行动显得很可信，必需同时采取一个附加或附属的行动，这种行动称之为承诺。
关于一切战略行动，可信度都是一个问题，假设你的无条件行动、威协或许愿只停留在口头上，而采取行动加以理论其实并不契合你的利益，你为什么要这么做呢?在博弈中假如尝试了一个战略行动，然后反悔，我们就可能丧失可信度方面的信誉。
诚信建立是注册会计师行业建立主线的严重命题。
诚信是注册会计师行业生存开展的基石，注册会计师应当以诚信为己任。
结实树立诚信认识，注重从业人员的诚信教育、发扬诚信肉体，促进社会公平正义，做个有担当的注册会计师。
注册会计师和会计师事务所作为新经济阶级的一支重要力气，是不拿薪酬的经济警察，是客观公正的意味，既要让社会公众认可，同时也要让客户称心，其树立可信的承诺显得愈加重要。
把恪守承诺成为契合本身利益的选择，树立和应用一种信誉，立足优势，不时的经过制定目的、考核、奖惩来鼓励一切员工，以引进人才、用好人才、留住人才打造一支高素质的会计师事务所团队，并树立起会计师事务所的品牌，树立起事务所本人的可信承诺，让社会各界感遭到我们会计师事务所的义务认识和大局认识，增加归属感和可信度，为我们事务所的生存与开展打下良好根底。
会计师事务所在目前严监管的形势下如何高质量开展?如何做好资本市场的“经济警察”?其实就是在寻求处理内部、外部利益博弈的根底上，依照审计原则和会计原则及其他相关法律的规则做好专家职业。
战略管理读后感
战略管理读后感在阅读了关于战略管理的书籍之后，我深深地感受到了战略管理在企业发展中的重要性。
战略管理是指企业为了实现长期目标而制定的计划和策略，并通过组织资源和能力来实施和监控这些计划和策略的过程。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得持续的竞争优势，就必须具备良好的战略管理能力。
首先，战略管理可以帮助企业明确自己的发展方向和目标。
在市场竞争日益激烈的情况下，企业如果没有清晰的发展方向和目标，很容易在市场上迷失方向，导致企业的发展受阻。
通过战略管理，企业可以对自身的资源和能力进行全面的分析，确定自己的核心竞争力，并制定相应的发展战略，从而明确自己的发展方向和目标。
其次，战略管理可以帮助企业有效地配置资源和能力。
在企业发展过程中，资源和能力的配置非常重要。
如果企业不能有效地配置资源和能力，很容易导致资源的浪费和能力的低效利用。
通过战略管理，企业可以根据自身的战略目标和发展需求，合理地配置资源和能力，使其发挥最大的效益，从而提高企业的竞争力。
另外，战略管理可以帮助企业及时地应对市场变化。
市场环境的变化是不可预测的，企业如果不能及时地应对市场变化，很容易陷入被动局面。
通过战略管理，企业可以及时地对市场变化进行分析和评估，制定相应的应对策略，从而降低市场风险，保持企业的竞争优势。
最后，战略管理可以帮助企业建立良好的组织文化和价值观。
企业的文化和价值观对于企业的发展非常重要。
良好的组织文化和价值观可以凝聚员工的向心力，提高员工的工作积极性和创造力。
通过战略管理，企业可以根据自身的战略目标和发展需求，建立相应的组织文化和价值观，从而为企业的发展提供有力的支持。
总的来说，战略管理在企业发展中起着至关重要的作用。
通过战略管理，企业可以明确自身的发展方向和目标，有效地配置资源和能力，及时地应对市场变化，建立良好的组织文化和价值观，从而提高企业的竞争力，取得持续的发展。
因此，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须重视战略管理，不断提升自身的战略管理能力。
什么是战略 读后感
2011级人力2班吴巧20113055什么是战略——《what is strategy》读后感在《what is strategy》一书中，迈克波特尔很明确的做出了对战略的定义，即：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
而人们常常很容易混淆取得效益的的两个最基本的因素：运营和战略，对于此，迈克波特尔做出了自己独特的见解。
他认为运营不同于战略却有息息相关，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，而战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
要想取得长期的竞争效益，光注重运营效益是不行的，因为运营效益的提高受到两方面的局限，第一，最佳实践会迅速传播开来。
企业在运营效益上的竞争推动了生产率边界不断向外扩展，从而有效的提高了每个企业的水准。
然而这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。
第二，竞争趋同。
企业越是以他人为基准，企业间的相似之处便越多，这些运营活动的通用性就越强，战略就会趋同。
运营效益代替了战略，其最终的结果必然是零和竞争。
因此，迈克波特尔提出了战略的实质存在于运营活动之中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
他认为竞争战略就是要创造差异性，即建立一套独特的不能为别人所模仿的配套的战略体系，即战略配称。
战略配称建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，可以增强企业的竞争优势和持续性。
另外，在战略制定时，有两点不得不提。
第一，在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，迈克波特尔称之为“增长陷阱”。
单方面的追求利润是很危险的，到最后会得不偿失。
因此在制定战略时因追求有利润的增长。
第二，在制定战略的过程中，领导者也要明白自己的角色。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务是制定战略,界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
《什么是战略》读后感
还是没搞懂什么是战略——《什么是战略》读后感一、内容概述迈克尔波特指出近20年来，管理者一直在对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。
问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。
波特提出：运营效益不等于战略！文章首先阐述了运营效益和战略的区别。
企业唯有建立起可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
运营活动是竞争优势的基本单位。
整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。
运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。
相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
换言之，战略需要依赖于独特的经营活动。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。
第一个理由是，文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善，并没有给企业盈利带来相对改善。
另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同，当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。
最终，能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。
许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。
紧接着波特提出，竞争战略就是要做到与众不同。
它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。
最新《竞争论》读后感 读后感随笔
《竞争论》读后感正月十五晚上，在台州新华书店里面泡到他们下班，就选了一本书《竞争论》，天天放在枕头边上，有空就看几页，这个月下来刚刚读到第二篇，先就第一篇说说读后感想吧。
第一篇分为五个章节，主要是说竞争与战略的核心概念，分别是：五力模型、什么是战略、如何利用信息形成竞争优势、战略与互联网、从竞争优势到公司战略。
上来序里面就是点明一个主题：竞争带来进步。
感觉这个破题很有趣，因为大家从内心深处都怕竞争失败，经常会有所回避或者担心，但如果想到竞争是我们进步的源泉，是不是就可以换个角度看竞争了呢?对于五力模型来说，可能大家都很容易理解这个概念，但如果真的把这个模型深入进去，才发现原来里面竟然有这么多东西，比如我们经常说的产业结构性效率，这个效率的设计方面，波特提出了最重要的是周期问题，并对很多行业做了详细的数据分析，看不同行业的回报情况。
这样看来的话，我们任何一个生意，都是处在许多生态之中，如何通过五力分析剖析不同产业的盈利能力与自己的竞争基础，就是一个非常繁琐而有价值的工作了。
对于第二章，什么是战略。
这个问题会有很多版本的解释，最起码从我接触战略这个词来说，听到的诸如”战略就是XXX”这样的版本已经有至少三五个门类了。
而对于波特在这一章的解释，我觉得大概可以分为两个常用语言：男怕入错行、同行不同利。
对于男怕入错行，并不是说突出男人，而是说行业之间的差异具备天然特征，一个企业决定自己的业务结构选择之后会有相应的定位。
对于同行不同利来说，则是哪怕是看上去同行，基于不同的业务模式选择，也会产生不同的经营效率和结果。
第三章，如何利用信息产生竞争优势的问题，波特的主要方法是对价值链进行了剖析，把部门按照两个维度细分，一个是具体业务流转部门，产供研销如是下来，另外一个是后台支持部门，基于这些价值链的关系，说明信息流转在整个效率中的作用。
到了关于互联网这一章节，开始的时候是感觉比较不能理解的，为什么波特会不那么看好互联网的业务?是不是这本书写的时候互联网还不够热门?仔细看完之后才发现他是有他自己的判断逻辑的，比如对于互联网这种新技术的产生，使得许多企业不必担心盈利模式，比如对于这种新趋势的掌握，已经成为企业的一种必备技能。
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2011级人力2班吴巧20113055
什么是战略
——《what is strategy》读后感
在《what is strategy》一书中，迈克波特尔很明确的做出了对战略的定义，即：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
而人们常常很容易混淆取得效益的的两个最基本的因素：运营和战略，对于此，迈克波特尔做出了自己独特的见解。
他认为运营不同于战略却有息息相关，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，而战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
要想取得长期的竞争效益，光注重运营效益是不行的，因为运营效益的提高受到两方面的局限，第一，最佳实践会迅速传播开来。
企业在运营效益上的竞争推动了生产率边界不断向外扩展，从而有效的提高了每个企业的水准。
然而这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。
第二，竞争趋同。
企业越是以他人为基准，企业间的相似之处便越多，这些运营活动的通用性就越强，战略就会趋同。
运营效益代替了战略，其最终的结果必然是零和竞争。
因此，迈克波特尔提出了战略的实质存在于运营活动之中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
他认为竞争战略就是要创造差异性，即建立一套独特的不能为别人所模仿的配套的战略体系，即战略配称。
战略配称建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，可以增强企业的竞争优势和持续性。
另外，在战略制定时，有两点不得不提。
第一，在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，迈克波特尔称之为“增长陷阱”。
单方面的追求利润是很危险的，到最后会得不偿失。
因此在制定战略时因追求有利润的增长。
第二，在制定战略的过程中，领导者也要明白自己的角色。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务是制定战略,界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
在我看来，战略就是生存之道。
战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略就是买你的产品而不是选择竞争对手的理由。
在如今这个科学技术快速更新的时代，要想牢牢的抓住机遇获得持续发展就必须进入顾客的心智，了解顾客所想，提供顾客所需，这才是营销战略的核心。